Функции и организация отдела продаж на предприятии

Как организовать отдел продаж: типы структур и функции

Организация отдела продаж обычно зависит от специфики деятельности и размера компании. Но есть и другие факторы, которые влияют на это: клиенты, каналы сбыта, сам продукт, уровень конкуренции, навыки персонала и многое другое.

Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке.

В этой статье разберемся в следующих вопросах:

Базовые принципы отдела продаж

Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта.

Любой отдел продаж строится на нескольких принципах:

  1. Отдел продаж — это одно из направлений, отвечающее за сбыт.
  2. Состоит из группы специалистов, которые ставят перед собой общие цели в продажах.
  3. Между этими людьми существуют формальные и неформальные отношения.
  4. Успех в продажах зависит от скоординированных усилий специалистов по продажам.
  5. Система продаж работает под непосредственным контролем руководителя отдела продаж.

Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.

Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.

Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:

  • функции отделов тщательно координируются для передачи продукта в руки клиентов;
  • все усилия находятся под контролем и тратятся так, чтобы каждая функция выполнялась бесперебойно.

Критерии эффективного отдела продаж

Таких критериев не менее семи.

1. Диапазон контроля

Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать.

2. Единообразие распоряжений

Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.

3. Стабильность и преемственность

Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.

4. Централизация и децентрализация

Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.

Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.

Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие.

5. Линейные и функциональные составляющие

В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.

Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.

И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.

6. Координация и интеграция

Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.

Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.

Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.

Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.

7. Специализация

Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях.

Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы.

Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.

Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.

Какой бывает структура у отдела продаж

Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.

Структура на основе продукта

Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.

В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:

  • много продуктов;
  • цены на продукты выше, чем у конкурентов;
  • сложный продукт с точки зрения технических характеристик.

На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:

  1. Отдел продаж с линейными полномочиями, разделенный на направления в зависимости от продуктов (один руководитель на все продукты).

В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В.

Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.

  • Отдел продаж, разделенный в зависимости от компетенций (каждый сотрудник отвечает за конкретный продукт).

Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.

Плюсы Минусы
Каждый продукт одинаково важен Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов
Специализация и разделение работы Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня
Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников
Сравнительная оценка эффективности отделов
Высокая удовлетворенность клиентов

Структура отдела продаж с учетом потребителя

Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.

В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.

Плюсы Минусы
Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей Контроль и координация процессов создают проблемы
Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов Структура основана на рыночных принципах
Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории

Увеличьте прибыль с помощью интуитивно понятной CRM для управления продажами

Структура отдела продаж на основе рынка

География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.

Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.

Плюсы Минусы
Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Требования к новым продуктам определяются для каждой области Трудно координировать деятельность разных рынков
Транспортные расходы можно минимизировать Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов
Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка
Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии
Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках

Структура отдела продаж на основе функций

Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.

При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.

Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.

Плюсы Минусы
Решения принимаются максимально быстро Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту
Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности
Простота координации функций Между отделами могут возникать разногласия
Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом

Комбинированная структура

Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.

Плюсы Минусы
Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации
Преимущество специализации Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений
Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта Проблема с коммуникациями

Основные типы организации продаж

  • формальные и неформальные организации;
  • горизонтальные и вертикальные организации;
  • централизованные и децентрализованные организации;
  • линейные и функциональные организации.

Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.

Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.

Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.

Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.

Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.

Линейный тип

Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.

Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.

Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж.

Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку.

Линейно-функциональный тип

Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях.

Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.

Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.

Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные.

Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.

Функциональный тип

Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация.

Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж.

Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.

Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования.

Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными.

Горизонтальный тип

Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами.

Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Организация отдела продаж: менее десяти шагов для успешного запуска работы

Отдел продаж — базовая структура компании, генерирующая ее прибыль. В условиях жесткой конкуренции правильная настройка службы, выполняющей сбытовые функции, важна не меньше, чем отладка высокотехнологичного производства и поиск надежных поставщиков. Серьезную стратегическую ошибку допускают те компании, которые думают, что хороший товар реализует себя сам и формирование системы продаж — задача не приоритетная. Ведь максимальную прибыль можно получить, лишь выстроив эффективную структуру, где сотрудники замотивированы на результат, ответственно выполняют свои обязанности и не требуют постоянной стимуляции со стороны руководства в виде кнута или пряника.

Девять шагов к построению образцовой сбытовой службы позволят руководителю и учредителям бизнеса поставить знак равенства между плановыми и фактическими показателями продаж, а также забыть, что такое текучка кадров и упущенная прибыль.

Шаг 1: ставим цели

На этом этапе необходимо определить всего три базовые цели построения системы продаж. Они универсальны для любого бизнеса и в первую очередь применимы к организациям B2B любого профиля.

1. Обеспечить гарантированный сбыт

Рентабельность любого бизнеса подразумевает определенный объем продаж, который необходимо достигать вне зависимости от сезона, колебаний рынка и прочих обстоятельств. Дотягивать до «норматива по гарантированному сбыту» менеджеры по продажам должны обязательно, иначе предприятие будет генерировать убытки и может погрязнуть в финансовых проблемах.

Если бизнес становится нерентабельным, нужно срочно находить «течь» и быть готовым избавиться от проблемного направления или проекта. Гарантированный сбыт — это своеобразная «ватерлиния», ниже которой «корабль» проседать не должен. За ней следуют отметки среднего и высокого уровня продаж, которые сотрудники тоже должны четко себе представлять и стремиться к их достижению.

2. Независимость от кадров

Модель отдела продаж должна строиться так, чтобы в генерации прибыли принимали деятельное участие все сотрудники. Но в то же время при «выпадении из процесса» одного или даже нескольких ключевых сотрудников, система не должна давать сбой.

В правильно выстроенной системе продаж допустимо единовременное изъятие от двух до четырех важных «кирпичиков», включая руководителя отдела и директора, и при этом «стена» не падает. Такая прочность конструкции — это и есть независимость от кадров, которая гарантирует устойчивость бизнеса при уходе ключевых сотрудников.

3. Планируемое увеличение сбыта

Цель гарантированного сбыта всегда следует держать в уме, но ограничиваться ею не стоит, иначе бизнес будет стагнировать, вместо того чтобы развиваться и наращивать отрыв от конкурентов.

Для развития нужны финансовые средства, которые появятся при увеличении продаж. Это и должно стать закономерной целью. И в зависимости от плана роста компании нужно определить и зафиксировать увеличение продаж в процентах (25, 40, 70% и так далее) или в абсолютном выражении. Цель обязательно должна быть реалистичная, то есть достижимая с помощью имеющихся ресурсов.

Шаг 2: определяем задачи и функции отдела

Перед разработкой проекта нужно четко понимать функционал отдела. Определиться с тем, какая часть персонала будет работать с корпоративными и частными клиентами и по каким алгоритмам; какая стратегия предпочтительнее — привлечение новых клиентов или выстраивание отношений с уже существующими; с использованием каких ключевых ресурсов, инструментов и методов будут достигнуты плановые показатели.

Основные цели и задачи отдела продаж прописываются в документах: инструкциях, положениях, руководствах — они должны быть применимы к реалиям конкретного бизнеса, а не представлять собой мертвые теоретические трактаты. И это особый шаг на пути к высоким продажам, мы его детально разберем чуть позже.

За разработку и внедрение технологий продаж отвечает руководитель службы, он же контролирует обучение и наставничество новых сотрудников, а также поддержание опытных менеджеров в «боевой форме».

Шаг 3: проводим аудит системы продаж

Этот шаг применим, если в компании уже есть свой отдел продаж, но он не справляется с задачами. Тогда его нужно разобрать, словно конструктор, чтобы затем снова собрать, но уже правильно, не оставив лишних «деталей».

Аудит помогает выявить эти лишние или, напротив, недостающие элементы. И прежде всего нужно провести проверку системы мотивации менеджеров. Размер их зарплаты, премиальных и бонусных частей должен напрямую зависеть от результатов труда, установленных показателей эффективности (KPI), объемов продаж и от достигнутых целей. Не достигнутый минимальный уровень результативности, как правило, ведет к депремированию, а те, кто превысил плановые показатели, заслуживают прибавку к зарплате. Все соответствующие расчеты должны быть прозрачны и понятны каждому сотруднику, чтобы он мог сам посчитать, какую сумму заработает своими стараниями.

Денежная мотивация способна подстегивать всех сотрудников к новым свершениям, вызывать стремление наращивать эффективность и обновлять собственные рекорды.

Аудит требует беспристрастности и компетентности, проводить его желательно с участием аутсорсинговой компании. Расходы на ее услуги окупятся, ведь высокая результативность обновленного отдела продаж — это стабильность и процветание бизнеса.

Шаг 4: подбираем персонал

На первый взгляд, самым простым и верным является решение взять на работу специалистов высшего класса с отличным послужным списком и выдающимися результатами на предыдущих местах работы. Но за такими профессионалами выстраивается очередь из потенциальных работодателей, и заполучить настоящих асов в команду — задача нелегкая. Как и любой другой товар или услугу, они отлично умеют продавать свое рабочее время и обойдутся недешево, если вообще захотят менять работу.

Таким образом, лучше сфокусироваться на подборе персонала с меньшим набором навыков и опыта и самостоятельно вырастить из них профессионалов. Это нелегкий путь адаптации, обучения сотрудников собственными силами или с помощью сторонних тренинговых компаний, но он стоит время- и трудозатрат.

Подбор персонала следует осуществлять по определенным стандартам, что в дальнейшем способно упростить работу и позволит сэкономить время. Стандартизировать нужно все: от составления анкет и описаний вакансии до шаблонов устных и письменных ответов для разных категорий кандидатов.

Шаг 5: стандартизация

Стандартизация — основа работы любого отдела и ОП в первую очередь. Задокументированные технологии и стандарты продаж должны насчитывать более 20 видов единиц: регламентов, руководств, приказов. Дело, конечно, не в количестве, но в то же время, когда работники могут опереться в работе от силы на пять документов, продажи довольно скоро придут в состояние застоя.

Оформляется на бумаге все, что касается технологии и алгоритмов продаж: от скриптов телефонных разговоров и вариаций диалогов с клиентами при личной встрече до составления отчетности и внесения данных в базу. Отдельные документы должны регламентировать денежную и нематериальную мотивацию для сотрудников, таблицы KPI, планы личных и коллективных продаж.

Шаг 6: мотивация

У сотрудников, приносящих в компанию деньги, кошельки должны тяжелеть прямо пропорционально приложенным усилиям. Между тем затраты на планируемые премиальные должны быть заложены в бюджет вместе с остальными постоянными и переменными расходами. Расчет дохода менеджеров с привязкой только к обороту компании может со временем подкосить финансовое положение компании. К примеру, менеджер может достигать большого оборота за счет огромных скидок клиентам. В результате компания недополучает проценты со сделок, а менеджер ожидает высокой зарплаты, мотивируя свой запрос суммами, поступившими на счет компании.

Чтобы не столкнуться с такой ситуацией, необходимо для начала рассчитать чистую прибыль — оборот за вычетом зависящих от него фиксированных затрат и расходов. Чем выше вклад сотрудника в получение чистой прибыли, тем более высокой зарплаты он достоин.

Шаг 7: утверждаем организационную структуру

Организационная структура, она же «штатка», — схема расположения сотрудников и их профессиональных взаимоотношений. На первых этапах, когда компания только формируется, функции отдела продаж может замкнуть на себе директор или его профильный заместитель, далее штат отдела способен разрастись до руководителя направления и одного-двух менеджеров. Однако минимальное количество сотрудников в отделе, целью которого являются активные и стабильно высокие продажи, — пять продавцов и их руководитель. Если компания крупная или задачи сбыта настолько велики, что требуется больше сотрудников, их рационально поделить на группы по четыре–пять человек, выделив в каждой ведущего менеджера. Глава группы ставит своим младшим коллегам задачи по сбыту и отвечает по ним перед руководителем. Система будет более устойчива и эффективна, если над руководителем ОП, в свою очередь, появится куратор в лице коммерческого директора, с одной стороны, способный решить возникающие вопросы (найти ресурсы на стимулирующие акции и так далее), а с другой — контролировать и держать подчиненных в тонусе. В зависимости от организационной структуры компании контролировать самого коммерческого директора может исполнительный или генеральный директор.

Шаг 8: разрабатываем книгу продаж

Одновременно с утверждением организационной структуры необходимо формировать и внедрять всю документацию, связанную с процессом продаж и постпродажного обслуживания. Все это должно составить «книгу продаж» — подробную пошаговую инструкцию по поиску и привлечению клиентов и свод основных правил поведения при общении с заказчиками. Со всеми приложениями в виде стандартов приветствий и работы с возражениями, шаблонами писем и презентаций объем этого документа может доходить до сотни страниц и более. Главное, чтобы он был структурирован, а каждая страница содержала полезный для ежедневной работы материал. Нет смысла копировать чужие наработки, «книга продаж» должна быть адаптирована под конкретную компанию и описывать инструменты, применимые именно к данной сфере, а также к территориальным и другим факторам.

Шаг 9: финальные работы

Остается заключительный, но не менее ответственный шаг: выстроить оперативное управление и внедрить практику регулярных управленческих мероприятий

Список ключевых ежемесячных мероприятий, проводимых внутри отдела, выглядит следующим образом:

  • еженедельные планерки, во время которых обсуждается план-фактный анализ продаж;
  • совещание с подведением итогов за предыдущий месяц;
  • составление и утверждение коммерческого отчета. На его основе будет производиться расчет зарплат сотрудников;
  • корректировка целей и планов продаж на следующий месяц, квартал, полугодие. Составление прогноза продаж на срок от двух до 12 месяцев.
  • актуализация технологий, стандартов и документов, применяющихся в работе отдела продаж с привязкой к корректировке целей;
  • оповещение команды об изменениях и корректировках в работе ОП. Утверждение персональных целей и планов работ для каждого менеджера;
  • награждение лучших сотрудников, материальное и нематериальное поощрение (грамоты, благодарности, повышенные социальные бонусы);
  • тренинги по совершенствованию навыков и укреплению корпоративного духа.

Результативным отдел продаж делает продуманная система его функционирования, с одной стороны, учитывающая коммерческие интересы компании, а с другой — мотивирующая людей расти и развиваться вместе с работодателем. Создание условий для максимальной эффективности ОП строится на девяти базовых действиях со стороны руководства. Надлежащее выполнение каждого правила гарантирует компании устойчивую прибыль и страховку от провалов даже при уходе костяка команды.

Каадзе Анастасия Геннадьевна Ответственный редактор

Что­бы ру­ко­во­ди­тель от­де­ла про­даж или топ-ме­нед­жер в сво­ей ра­бо­те был мо­ти­ви­ро­ван, ис­кал но­вые ин­ст­ру­мен­ты и спо­со­бы ре­ше­ния за­дач, важ­но уде­лить осо­бое вни­ма­ние раз­ви­тию со­труд­ни­ка в про­фес­си­о­наль­ном и лич­ност­ном пла­не. Но для это­го не всег­да нуж­но опла­чи­вать до­ро­гос­то­я­щие ин­тен­си­вы, кон­фе­рен­ции и ве­би­на­ры для ме­нед­же­ра — за­час­тую до­ста­точ­но кни­ги, на­пи­сан­ной спе­ци­а­лис­том в нуж­ной об­лас­ти. Сто­и­мость кни­ги во мно­го раз ни­же, чем це­на на по­се­ще­ние се­ми­на­ра, а по­лез­ной ин­фор­ма­ции при этом в ней мо­жет быть го­раз­до боль­ше, при­чем зна­ния всег­да бу­дет в бук­валь­ном смыс­ле под ру­кой.

Построение отдела продаж

Организация отдела продаж

  • Более 22 лет на рынке решаем задачи и помогаем бизнесу развиваться.
  • 5000 успешных решений выполнено для компаний российского бизнеса.
  • Более 700 клиентов продолжают пользоваться нашими услугами, а мы помогаем им делать бизнес лучше.

Бесплатная консультация

Заполните простую форму для быстрого расчета стоимости проведения аудита либо позвоните нам по телефону. Наши менеджеры ответят на интересующие вас вопросы, сориентируют по срокам и стоимости выполнения работ. Мы строго придерживаемся принципов честности и конфиденциальности в отношениях с клиентом.

Управление продажами — это точный технологический процесс. Только комплексный подход может гарантировать результат. Эффективная система управления продажами включает в себя комплекс управленческих решений: плановые показатели KPI, система контроля, эффективная технология работы, привязка мотивации к выполненным плановым показателям, система подготовки и повышения квалификации.

На личной встрече в нашем офисе, удобно расположенном в центре Москвы, у вас будет возможность познакомиться и убедиться в компетенции наших экспертов, детально обсудить все пункты подготовленного коммерческого предложения, актуализировать договор, исходя из особенностей ваших текущих задач.

На протяжении всего периода реализации проекта с вами работает персональный менеджер, который всегда готов проконсультировать по текущим вопросам и задачам. Наша компания отличается дружественным подходом, отсутствием формализма, решением конкретных практических задач, стоящих перед клиентом.

Качественные продажи — умение сотрудника следовать верному алгоритму и качественно работать на каждом этапе продажи. Сначала мы анализируем ту технологию продаж, которая сложилась в компании. Описываем ее, улучшаем, оптимизируем, добавляем новые продуктивные методики и модели работы с клиентами и внедряем их в качестве стандарта.

Построение отдела продаж

Отдел продаж — это одно из самых важных подразделений любой компании, независимо от вида деятельности и объема товарооборота. Квалифицированные и опытные менеджеры по продажам приносят компании не только краткосрочную прибыль — за счет активных продаж, но и обеспечивают рост доли рынка и долгосрочного дохода — в результате повышения лояльности крупных постоянных клиентов. Создание отдела активных продаж на предприятии должно осуществляться специализированной тренинговой компанией — с учетом вида деятельности, конкурентной среды, стратегических целей и задач фирмы.

Если вам необходимо:

  • резко увеличить объем продаж;
  • вывести предприятие из кризиса;
  • расширить рынки сбыта;
  • на несколько шагов обогнать конкурентов;
  • открыть филиал или подразделение, которое быстро начнет приносить прибыль;
  • а также оптимизировать все бизнес-процессы фирмы —

ОБРАЩАЙТЕСЬ В НАШУ КОМПАНИЮ!

Зачем нужен отдел продаж?

Отдел продаж — это лицо компании, подразделение, которое монетизирует производимые товары или услуги. Без активного продвижения и информирования потенциальных клиентов о преимуществах продукта и условиях сотрудничества товары просто не будут продаваться. Особенно это касается высококонкурентных отраслей, в которых выигрывает тот, кто сможет лучше других преподнести свое предложение. Как правило, цена и качество у всех конкурирующих фирм примерно одинаковые, поэтому искусство продаж является наиболее мощным инструментом в конкурентной борьбе.

В небольших компаниях обязанности сбыта зачастую выполняет владелец бизнеса, совмещая ряд важнейших функций — от закупки материалов и сырья до контроля над производством и отгрузками реализованной продукции. Такой подход, как правило, не приносит желаемого финансового результата. Самостоятельное создание такого подразделения также может быть неэффективным, ведь нужно знать, как построить отдел продаж, который будет давать результат для конкретного предприятия конкретной отрасли.

К чему нужно быть готовым, когда строишь отдел прямых продаж?

Построение эффективного отдела продаж — это творческий и трудоемкий процесс, который проводится в несколько этапов. Эта работа требует индивидуального подхода, т. к. для разных отраслей, видов продукта и особенностей рынка требуются разные модели сбыта.

Типовые ошибки, которые часто встречаются при организации отдела продаж

  1. Подбор персонала для отдела продаж HR-менеджером, который не может адекватно оценивать навыки того или иного специалиста и его эффективность относительно конкретной отрасли.
  2. Обучение менеджеров по продажам тренерами, которые не понимают специфику бизнеса. То есть без погружения в бизнес, без учета особенностей отрасли и конкурентной среды. Модель «продающие схемы для всех» не работает.
  3. Нерегулярность обучения. Эффект даже от самого сильного тренинга проходит через пару месяцев, поэтому обучать менеджеров необходимо постоянно!
  4. Переманивание профессиональных менеджеров по продажам из других сфер бизнеса или компаний своей отрасли. Не факт, что хороший продавец будет так же эффективно работать и в вашей компании. А если он пришел совершенно с другого рынка, ему потребуется несколько месяцев, чтобы понять специфику данной отрасли. Кроме того, если менеджер пришел к вам со своей клиентской базой, он вряд ли будет делиться с кем-то такой ценной информацией, и бизнес будет зависеть от настроения таких «звезд».
  5. Наем опытного руководителя отдела продаж. Это сложный и противоречивый вопрос. Успешного управленца всегда сложно переманить с места работы (если руководитель эффективен, ему всегда хорошо платят и стараются удержать). Придется расстаться с кругленькой суммой. Альтернативным вариантом является «выращивание» ценных управленческих кадров внутри коллектива, с поощрением наиболее смекалистых и ответственных менеджеров. Такой руководитель хорошо знает компанию и ее особенности, специфику бизнеса, взаимодействует с другими подразделениями.

Структура построения отдела продаж — краткое описание каждого этапа

Для того чтобы выстроить индивидуальный план создания и организации работы отдела активных продаж, проводится ряд необходимых процедур.

Первым делом необходимо провести диагностику существующего отдела сбыта. Такая процедура проводится специалистом тренинговой компании — чтобы со стороны оценить эффективность и реальные проблемы в работе, определить оптимальный план дальнейших действий. После диагностики определяется план и объем работ по оптимизации бизнес-процессов и созданию эффективных моделей сбыта, формируются рекомендации, как организовать отдел продаж на данном предприятии. Диагностику целесообразно проводить для компаний, деятельность которых осуществляется не менее 3 лет, т. к. эффективность работы стартапа можно оценивать только после 2–3 лет работы.

Основные этапы построения отдела продаж

Диагностика продаж и маркетинга

Перед построением отдела продаж проводятся глубинные интервью с лицами, принимающими решения, менеджерами по продажам и руководителем отдела. Диагностика включает анализ таких функций, как планирование, организация бизнес-процессов, мотивация, контроль, механизмы принятия решений, наличие уникального конкурентного предложения, знание своего продукта, владение коммуникативными техниками. Проводится изучение специфики бизнеса и отрасли.

Формирование стратегии

Без понимания долгосрочных целей коллектив не может работать слаженно и эффективно. В процессе формирования стратегии проводится несколько сессий, каждая из которых посвящена тому или иному пункту плана стратегического развития. Совместно с коллективом отдела продаж формируется портрет клиентов, которые классифицируются по определенным признакам и распределяются по разным группам. Определяются три уровня продукта — для понимания того, что на самом деле покупает клиент, как преподнести ему выгоды от потребления данного товара, какой послепродажный сервис необходим. Происходит построение дерева целей по модели SMART, которая определяет зоны ответственности менеджеров и руководителя отдела.

Подбор команды по продажам

При поиске и подборе персонала для отдела продаж определяются основные качества, которыми должен обладать соискатель. Как правило, большой опыт работы в продажах в другой отрасли не является ключевым фактором. «Звезды» с большим опытом и своей базой клиентов, конечно, могут принести прибыль компании, но зачастую плохо поддаются обучению новым техникам. При построении отдела продаж в отдел подбираются активные молодые люди, умеющие работать в команде, обучаемые и ответственные.

Адаптация. Прохождение «курса молодого бойца»

Данный этап посвящен тестированию подобранного персонала с оценкой эффективности работы и взаимодействия каждого сотрудника. Менеджеры по продажам проходят «курс молодого бойца» — обучение техникам продаж, использованию созданных скриптов на практике, коррекция действий в процессе тестирования модели.

Выстраивание системы управления отделом продаж

Зачастую неудовлетворительный объем сбыта обусловлен неэффективной системой мотивации или ее полным отсутствием. Менеджеры не мотивированы на результат, их никто не контролирует, они не ведут отчеты и не следуют четким стандартам качества. Специалисты нашего тренингового центра разрабатывают весь комплекс бизнес-процессов и систем, направленных на эффективное управление подразделением сбыта.

На данном этапе построения отдела продаж осуществляется разработка следующих основных систем:

  • системы мотивации;
  • системы контроля (CRM, планерки, отчеты);
  • системы различных регламентов, стандартов работы;
  • системы обучения (Sales book);
  • системы наставничества.

Обучения персонала (бизнес-тренинги, коучинг)

Для того чтобы менеджеры продавали много и стабильно, недостаточно один раз обучить их и прописать стандарты и скрипты, по которым они будут работать. Обучение необходимо проводить регулярно, т. к. через 1–2 месяца после тренинга (даже очень результативного) часть информации забывается. Коучинг позволяет раскрыть потенциал работника, увеличить его результативность во всех сферах деятельности. Темы обучающих тренингов подбираются с учетом стратегических целей компании, моделей продвижения и сбыта, базовых знаний команды отдела продаж.

Сопровождение и внедрение стандартов и технологий продаж

Для разных отраслей и конкретной компании подбираются наиболее результативные модели продаж, разрабатываются стандарты, в которых прописываются все бизнес-процессы, связанные с маркетингом и продажами. В результате вы получаете комплексный документ, в котором детально описываются все процессы по планированию, организации, мотивации и контролю отдела продаж. Внедрение разработанных стандартов предполагает их создание, тестирование и сопровождение, с периодической оценкой результативности выбранной модели. Разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП), описывающее выгоды от покупки именно вашего продукта.

Посттренинговая аттестация: диагностика результатов обучения

Для анализа эффективности проводимых тренингов мы проводим посттренинговое тестирование, основной целью которого является оценка результата обучения и формирования рекомендаций для обучаемых сотрудников. Такой анализ также позволяет наиболее эффективно формировать план обучения, состоящий из серии бизнес-тренингов и коучинга.

Оптимизация работы отдела продаж и управление продажами (CRM система, план и прогноз продаж)

Зачастую неэффективность работы с клиентами состоит в отсутствии систематизации показателей работы. Внедрение CRM-системы позволяет упорядочить всю необходимую информацию о покупателях, включая дату и объемы покупок, личные данные клиентов, а также результаты деятельности отдела продаж (количество холодных контактов, результаты переговоров, перечень действий, направленных на продажу, и многое другое).

Без планирования невозможно эффективно работать, поэтому мы обучаем руководителей составлять грамотные прогнозы и планы продаж, опираясь на математическое и статистическое моделирование.

Проблемы, возникающие при создании отдела продаж

Если действующий отдел продаж не выполняет поставленных перед ним задач, причиной этого может служить целый ряд нерешенных вопросов, зачастую не связанных с реализацией товаров или услуг. Такие проблемы могут возникать из-за неналаженной логистики, неэффективной рекламы, несвоевременных закупок и других процессов. Поэтому так важно увязать все бизнес-процессы для эффективного взаимодействия всех элементов. Создание сбытового отдела необходимо осуществлять в разрезе стратегических задач и взаимосвязей со всеми подразделениями компании.

Построение отдела продаж без специальных знаний и опыта может привести к неэффективности и убыточности работы такого подразделения. К нам часто обращаются руководители компаний, которые при создании такого отдела использовали технологии из «умных» книг по продажам, но потом оказалось, что почему-то такие модели не работают, — менеджеры продают мало и неохотно, при заключении сделок «падают» в цене, злоупотребляют скидками или, наработав базу, уходят на более высокооплачиваемую работу к конкурентам.

Запомните! Фразы ваших менеджеров типа «товар не продается», «у нас слишком дорого», «мне неудобно самому звонить клиенту» и т. п. свидетельствуют не о том, что товар плохой или дорогой, а о том, что необходимо СРОЧНО обучать персонал и менять устаревшие модели сбыта!

Полезные рекомендации для руководителей бизнеса

Если вы думаете, как создать отдел продаж с нуля, рекомендуем обратиться в нашу компанию! Мы поможем вам сэкономить время, которое является наиболее ценным активом в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, некомпетентные и неэффективные менеджеры по продажам не только приносят убытки компании, но и снижают ее привлекательность в глазах потенциальных крупных клиентов.

Полезные советы для повышения конкурентоспособности компании и увеличению доли рынка в долгосрочной перспективе

  • Определите стратегические цели бизнеса и продумайте свои рекомендации по достижению поставленных целей. Это поможет улучшить взаимодействие с тренинговой компанией — при построении отдела продаж и подборе наиболее результативных техник сбыта.
  • Проанализируйте работу действующих руководителей отдела маркетинга и сбыта. Оцените эффективность работы рядовых сотрудников этих подразделений — возможно, среди них есть кандидаты на роль более успешного начальника? Эта информация будет полезной при оптимизации работы или создании отдела продаж с нуля.

Стоимость услуги создания отдела сбыта

Стоимость наших услуг зависит от целого ряда факторов. Учитывается объем и сложность работы — построение отдела продаж с нуля или оптимизация работы уже существующего. При формировании цены на услугу также учитывается отрасль, конкурентная среда, масштабность подразделения сбыта, периодичность проведения обучающих бизнес-тренингов.

Комплекс наших услуг позволяет получить высокий экономический эффект — 20–30% увеличения объемов продаж в первые месяцы работы нового отдела (как правило, этот показатель может достигать 50–60%, в зависимости от уровня сопротивления персонала нововведениям и изменениям).

Причины заказать у нас организацию работы отдела продаж

Наша компания уже более 22 лет специализируется на создании отделов продаж под ключ для секторов B2B и B2C — для гарантированного увеличения объемов продаж и расширения позиций в своем сегменте рынка.

Обращаясь к нам, вы получаете следующие выгоды.

  • Многолетний практический опыт ведения проектов по созданию отделов продаж с нуля, а также оптимизации действующих подразделений.
  • Максимальное погружение в отрасль и бизнес клиента — для формирования индивидуального плана построения сбыта.
  • Применение инновационных и очень эффективных коммуникативных техник и оптимизации бизнес-процессов.
  • Сотрудничество с ведущими консалтинговыми компаниями.
  • Гарантия значительного увеличения продаж и снижения стоимости привлечения клиента.
  • Постпроектный сервис — курсы и тренинги для руководителей, скидки на другие услуги нашего тренингового центра.

Основные блоки нашей работы

  • Анализ текущей деятельности.
  • Подбор персонала для отдела продаж.
  • Обучение менеджеров и руководителя отдела продаж.
  • Создание и внедрение CRM-системы.
  • Разработка корпоративных стандартов и корпоративной книги продаж.
  • Разработка эффективной системы мотивации.

Основным нашим преимуществом является не просто обучение эффективным техникам сбыта, а комплексный подход с практическим внедрением всех процессов организации отдела продаж. Мы сопровождаем созданное нами подразделение, регулярно тестируя его результативность, и проводим обучение менеджеров и руководителей.

Хотите увеличить объем продаж и эффективно отстроиться от конкурентов — с разумными затратами и за минимальные сроки?

Звоните нам и заказывайте создание отдела прямых продаж прямо сейчас!

Как построить эффективный отдел продаж

Команда Ближе к Делу

Главная задача руководителя организации, занимающейся продажами, – это формирование продуктивного отдела продаж. Управление таким отделом в ручном режиме не сравнится с автоматизацией процессов посредством внедрения определенных технологий и процессов. Каким образом это можно сделать?

Разберемся, как построить отдел продаж, который удовлетворит потребности фирмы.

По какой системе строить отдел продаж

Независимо от того, какой конкретно деятельностью занимается компания, заинтересованная в организации маркетингового и сбытового подразделений, работа отдела продаж направлена на достижение трех целей:

  • Обеспечение гарантированного сбыта. Это ключевая задача, выполнение которой делает компанию самоокупаемой независимо от внешних неблагоприятных факторов. Идеальный отдел даже в условиях жесткой конкуренции и плохой экономической обстановки поддерживает фирму на точке окупаемости.
  • Увеличение сбыта в перспективе. Так как любой бизнес ориентирован на получение прибыли, отдел по сбыту нацелен на постепенное увеличение объема торговли. Также в ход идет привлечение клиентов, использование эластичности цен для их увеличения без последствий для объема реализованных товаров.
  • Создание независимости от числа сотрудников. В результате работы отдела по продажам должно выполняться условие, что даже при увольнении, отпуске, заболевании или переводе даже нескольих сотрудников в другой отдел, объем прибыли фирмы не упадет ниже уровня обеспечения гарантированной окупаемости.

Маркетинговое отделение справедливо называть оптимизированным, если одновременно достигаются все три описанные выше цели. Это тот результат, к достижению которого должен стремиться каждый руководитель – как компании, так и конкретного подразделения. В первую очередь, для этого нужно понять, что система продаж в организации состоит из трех главных элементов. Это продукт, процессы и люди. Рассмотрим их более подробно:

  • Люди. Здесь подразумеваются не клиенты, как может показаться на первый взгляд, а сотрудники подразделения. Задача руководителя заключается в грамотном подборе персонала, в его оценке, а также в увольнении, если возникла острая необходимость. Также в задачи начальства входит разработка общего регламента, который прописывает правила работы работников в одной команде.
  • Продукт. Проработка продукта и целевых потребителей – важный этап создания и развития отдела по продажам. Здесь управляющий подразделением должен выполнить сегментацию рынка, определить потребности и проблемы потребителей из каждого сегмента. Это поможет узнать, какими понятиями руководствуются клиенты при выборе товара. На основании этого формулируются достоинства товара.
  • Процессы. Обязательный шаг – формулирование четкой тактики и стратегии увеличения объема продаж. Сформулированная стратегия впоследствии разделяется на множество мелких шагов, последовательное выполнение которых в конечном итоге приводит к ожидаемому результату. На этом же этапе начальство занимается организацией мотивационной системы для сотрудников, создает систему оценки работников.

Руководитель маркетингового подразделения компании должен быть готов к тому, что сотрудники могут активно сопротивляться внедряемым изменениям. Особенно это касается случаев, когда планируется работа с готовым отделом продаж. На первой стадии сопротивления работники считают, что все продается и без изменений. На второй стадии они согласны с идеей, но не признают ее реалистичность. На третьем – уже начинают работать.

6 главных критериев успешного отдела продаж

В деле создания результативного отдела возникает масса трудностей, с которыми руководителю приходится постоянно справляться. Одна из проблем – формулировка точного определения того, что же такое эффективный отдел продаж для конкретной компании. Численные критерии успешности требуют долгого расчета, к тому же для каждой фирмы они разные. Например, для одной компании 10 продаж в месяц – успех, а для другой – крах.

Вместо численных показателей успешности работы маркетингового подразделения во многих крупных фирмах принято опираться на 6 критериев. Рассматривая их, не составит труда определить эффективность отделения:

  • Продуктивность подключения нового персонала. Для наиболее точной и разносторонней оценки каждого нового сотрудника рекомендуется использовать CRM-системы. Они позволяют оценить результативность работы нового работника уже с первого дня выполнения им обязанностей. В рамках этого критерия также имеют значение такие характеристики, как уровень продаж конкретного сотрудника и текучка кадров.
  • Возможность расширенного контроля отделением. Правильно организованный маркетинговый отдел должен предоставлять руководителю широкие возможности по управлению всеми аспектами работы. Одновременно с этим у маркетингового подразделения компании должна оставаться возможность функционировать практически автономно с минимальным вмешательством со стороны руководства.
  • Количество продаж фирмы на одного работника. Нередко на практике встречается ситуация, при которой число рабочих мест в сбытовом подразделении неуклонно увеличивается, а продажи стоят на месте, или вообще уменьшаются. Это тревожный звонок, после получения которого следует подумать, что именно руководство и отдел делают не так. Для этого поможет анализ деятельности успешных конкурентов.
  • Результативность рекламных кампаний. Одна из задач продающего подразделения – это определение, из каких источников пришел каждый клиент. Знание этих сведений оказывает серьезную поддержку в деле оптимизации продаж компании. Если руководство не знает, как на потоке покупателей отражается то или иное нововведение в работе организации и самого отдела продаж, никакого результата не будет.
  • Распределение нагрузки на сотрудников. Перед тем, как строить идеальный отдел продаж, начальник должен понять, что работники – в первую очередь люди. Слишком высокая нагрузка на человека резко уменьшает его эффективность. Рано или поздно наступает момент, когда целесообразным решением будет приставить к загруженному работнику помощника. Практика показывает – это приносит на пользу.

Наконец, шестой критерий, который наряду с описанными выше наглядно отражает продуктивность отдела маркетинга – это способность грамотно оперировать эластичностью спроса. Отдел должен регулярно проводить эксперименты с увеличением и уменьшением стоимости предлагаемых компанией товаров и услуг. Эластичность спроса позволяет поднять цены без оттока клиентов, чем надо пользоваться для увеличения прибыли организации.

3 этапа создания продуктивного отдела продаж

Пора ответить на главный вопрос о том, как построить работу отдела продаж, который будет удовлетворять план предприятия по объему торговли. Независимо от того, что надо сделать – сформировать подразделение «с нуля», или оптимизировать работу уже существующего отдела – от главной цели руководителя отделяют три этапа:

  • Оценка результативности работы службы продаж. Чтобы понять, на решение каких проблем надо выделить максимум сил и средств, надо произвести аудит службы продаж. В течение этого этапа осуществляется диагностика бизнес-процессов, которые так или иначе завязаны на реализации товаров и услуг. Для существующего отдела проводится оценка его структуры и взаимодействия с иными отделами.
  • Разработка инструкций и правил для работников. Невозможно построить результативное подразделение продаж, в котором работники не знают, чем конкретно им надо заниматься. Задача руководства на этом этапе – разработка форм отчетности, должностных инструкций, организация комфортных рабочих мест. Также сюда входит разработка мотивационной системы, KPI, внедрение программ обучения работников.
  • Внедрение разработок в работу конкретного отдела. Когда инструкции, схемы и формы отчетности уже готовы в теории, остается только реализовать их на практике. Этим занимается руководство компании. Однако на этом развитие маркетингового подразделения не оканчивается. После внедрения разработок регулярно выполняется мониторинг эффективности работы отдела, вводятся требуемые корректировки.

Надо понимать, что на создании маркетингового подразделении работа не заканчивается. Напротив, впереди у руководителя множество задач, среди которых разработка кадровой политики, мониторинг эффективности и т. д.

Разработка кадровой политики отдела

Под кадровой политикой понимается свод норм, инструкций, правил и рекомендаций, которые направлены на эффективное взаимодействие компании и сотрудников. Таким образом, кадровая политика выступает в качестве связующего звена между корпоративными целями и работниками компании. В фирмах, где к формированию этой политики руководство подошло серьезно, персонал ощущает собственную ответственность за компанию.
В более общем смысле кадровая политика – это не только инструкции и правила, но и устав, стиль управления работой отдела, корпоративная культура и этика. Для построения грамотной политики следуйте принципам:

  • Оценка сотрудников. Каждый участник корпоративной команды обязательно должен проверяться на предмет профессиональной пригодности и наличия навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Настоятельно рекомендуется регулярное проведение аттестации персонала.
  • Управление персоналом. Авторитаризм и даже диктатура не самый оптимальный стиль управления маркетинговым подразделением со стороны начальства. Хороший руководитель обязан найти баланс между корпоративными целями и личными интересами работников. Это не просто, однако обязательно.
  • Постоянное развитие. Даже если сотрудники на момент найма на работу отличаются квалификацией на высоком уровне, стремительное развитие конкурентов постепенно сведет это на нет. Чтобы этого не произошло, руководство должно регулярно проводить курсы повышения квалификации, обучение.
  • Формирование резерва. Это касается как малых, так и больших компаний. Резерв кадров позволяет в тяжелое для компании время назначить в маркетинговый отдел заранее подготовленных сотрудников. Это даст организации возможность остаться на уровне гарантированной окупаемости, что в свое время спасло сотни фирм.
  • Мотивация и оплата труда. Чтобы работники были заинтересованы в достижении целей маркетингового отдела и компании в целом, уровень зарплаты должен полностью коррелировать с объемом и уровнем сложности задач для каждого конкретного работника. Санкции должны использоваться справедливо.

Чтобы построить эффективный отдел продаж, руководителю рекомендуется ознакомиться с большим выбором инструментов, которые помогают в реализации кадровой политики. К результативным инструментам относится система поощрения и санкций, кадровое планирование, мероприятия для персонала и многое другое.

Как набирать персонал в отдел продаж?

Для реализации задач, поставленных перед отделом продаж, обязательно нужны квалифицированные умы с опытом и желанием работать. Поиск таких работников – одна из первоочередных задач грамотного начальства. Сперва надо определиться со списком задач, которые должны решаться маркетинговым отделом. Уже после этого формируется список компетенций, которыми обязаны располагать люди, нанимаемые на работу в отдел.

Сегодня руководителям доступна масса инструментов, при помощи которых реально найти подходящих для конкретного отдела продаж сотрудников. Ниже представлены наиболее востребованные методики подбора:

  • Интервью. Востребованный, но не точный способ. Низкая точность – до 20 % – объясняется субъективным восприятием интервьюера. Также в ходе диалога сложно понять профессиональные качества человека.
  • Тестирование. Достаточно точный и результативный метод поиска соискателей в маркетинговый отдел. Более чем в 30% случаев можно сделать правильные умозаключения о профессионализме человека.
  • Изучение рекомендаций. В этом случае ответственный за поиск персонала проверяет рекомендации с прошлых мест работы кандидата. Точность – порядка 30%, метод используется в дополнение к другим.
  • Интервью по компетенциям. В отличие от обыкновенного интервью, такой опрос направлен на проверку профессиональных качеств и навыков. Ввиду этого его точность практически в 3 раза ваше – до 60%.
  • Ассесмент-центр. Наиболее точный, но в то же время самый дорогой метод. Обеспечивает точность в районе 70%. Метод проверяет навыки кандидата посредством симуляции конкретных условий работы.

Определенной популярностью пользуются и нестандартные методы подбора персонала в отдел по продажам. Например, проверка отпечатков пальцев, использование физиогномики, а также проведение шоковых интервью.

CRM-система как оптимизация работы отдела продаж

CRM-система представляет собой один из ключевых инструментов, который повсеместно используется с целью формирования и дальнейшего развития отдела по продажам в компании. Под этим термином понимается набор программного обеспечения, которое облегчает работу с клиентами, налаживает грамотное взаимодействие между сотрудниками и руководством. В результате, повышается лояльность клиентов, а с ней – прибыль фирмы.

Грамотно подобранная, внедренная и настроенная CRM-система решает массу задач, в числе которых и такие:

  • Автоматизация утомительных для сотрудников операций и повышение качества работы персонала.
  • Автоматическое планирование оптимальных объемов продаж, анализ эффективности маркетинга.
  • Визуализация отдельных стадий и этапов в каждом проекте, повышение прозрачности процессов.
  • Контроль за выполнениями поручений руководства сотрудниками, рост продуктивности персонала.

Использование CRM-системы в конечном итоге приводит не только к привлечению новых покупателей, но и к удержанию постоянных. Известно, что привлечение нового клиента обходится компании, в среднем, в 5 раз дороже, чем удержание человека, который уже воспользовался предложением фирмы. Таким образом, CRM-система не только повышает результативность работы отдела продаж, но и снижает издержки компании.

Как построить объективную систему для оценки эффективности работы отдела продаж

Проверка результативности работы сформированного на предыдущих этапах подразделения – то, что должно выполняться регулярно и с должной ответственностью. В первую очередь, надо оценивать следующие критерии:

  • Средний чек. Этот параметр говорит о средней стоимости покупки. Чем он выше, тем лучше для фирмы.
  • Повторные продажи. Увеличиваются в результате грамотной работы с постоянными покупателями.
  • Входящий поток. Это группа покупателей, которая формируется после запуска рекламной кампании.
  • Первая покупка. Показатель, отражающий результативность привлечения новых клиентов в фирму.
  • Прибыль. Один из главных параметров, наглядно показывающий эффективность работы отдела продаж.

К анализу перечисленных выше факторов надо подходить с использованием количественных и качественных параметров. К этому следует проявить особую ответственность. Это связано с тем, что даже малейшие ошибки в управлении отделом продаж практически моментально сказываются на прибыли и деятельности компании.

Мнение эксперта

Сергей Шевченко, руководитель практики «Построение системы продаж» компании «КСК Групп»:

«Система, заложенная в основу работы маркетингового отдела компании, обязана иметь четкую структуру. Часто возникают случаи, когда даже при правильной оптимизации работы отдела через время продуктивность его работы уменьшается. В такой ситуации надо как можно скорее определить, что стало этому причиной. Многие даже опытные руководители не могут это сделать. Единственный выход – обратиться к услугам консалтинга».

Нередко создание и оптимизация отдела продаж не приводят к желанным результатам даже при правильных действиях со стороны руководства. Частая причина – непонимание сотрудниками, что именно от них ожидает начальство. Если такая проблема возникла и у вас, рекомендуется обратиться за помощью в квалифицированную консалтинговую фирму. Помощь от профессионалов в этой сфере поможет добиться требуемого результата.

Что такое отдел продаж

Отдел продаж, это важное звено, связывающее между собой производителя и клиента. ОП добавляет к продукту часть услуги (продукт = бренд + товар + услуга) в виде консультаций, организации доставки и т. д., делая его более привлекательным для покупателя. В условиях рынка с высокой степенью конкуренции эффективность его работы напрямую влияет на показатели, важные для выживания и развития компании.

Первый показатель – это количество лояльных клиентов, которым удобно, выгодно и безопасно работать с менеджерами компании.

Второй показатель – это уровень узнаваемости и престижности торговой марки компании. Менеджеров, работающих в отделе продаж, клиенты справедливо воспринимают как часть продукта компании. От того, какое впечатление они оставят о себе, во многом зависит мнение клиентов о продукте в целом.

Оба эти показателя оказывают влияние на третий – прибыль, которая является фундаментом существования и развития компании.

Задачи, решаемые компанией посредством отдела продаж

  1. Поиск новых клиентов и реализация продукции. Это основная и самая сложная задача ОП. Для того чтобы она была решена, структура ОП должна быть оптимальной, а сотрудники отдела иметь достаточную квалификации и мотивацию.
  2. Кросс-продажи. Продажа, клиенту дополнительных товаров, дает значительную часть выручки. Поэтому отдел продаж должен реализовать эту возможность в полном объеме. Кросс-продажи выигрышны тем, что доверительный контакт с клиентом уже установлен и его потребности выявлены. Следовательно, продавцу нет необходимости тратить на это дополнительное время.
  3. Постпродажное сопровождение клиентов. Эта услуга должна быть составляющей продукта компании, поскольку оказывает большое влияние на формирование лояльности у клиентов и формирует отношение к бренду в целом.
  4. Формирование клиентской базы, нередко являющейся уникальным конкурентным преимуществом компании. Наличие такой базы, которая основывается на личных отношениях между продавцом и клиентом, может иметь решающее значение для выживания компании в условиях жесткой конкуренции.
  5. Определение целевой аудитории. Несмотря на то, что эта же задача стоит и перед отделом маркетинга еще на этапе изучения спроса и планирования производства, она сохраняет свою остроту и в момент, когда товар уже вышел на рынок. Именно менеджеры отдела общаются с клиентами и в состоянии помочь составить портрет клиента. Использование этой информации при производстве помогает продукту оставаться конкурентоспособным. Напротив, ее игнорирование ведет к разрастанию проблемы.

Задачи руководителя отдела продаж

Ключевой составляющей ОП является его руководитель. В его обязанности входит:

  1. Планирование работы отдела. Планирование отражается в соответствующем документе, где подробно расписывается, когда и чем занимается каждый сотрудник отдела. В нем должны обозначаться как общие цели компании и отдела, так и цели отдельных сотрудников.
  2. Определение ежедневных показателей активности. В зависимости от стиля работы к таким показателям могут относиться:
  • количество холодных звонков, совершаемых менеджерами;
  • количество встреч с клиентами (или назначенных встреч, если в ОП существует разделение труда);
  • количество оплат.

Несмотря на то, что эти показатели не способны полностью отразить эффективность сотрудника, они должны использоваться для анализа ситуации с продажами.

  1. Контроль результатов деятельности сотрудников. Основным инструментом является система отчетности CRM.

Кроме того, руководитель может использовать мессенджеры и специализированные программы.

Руководителю полезно лично присутствовать на переговорах своих менеджеров с клиентами и прослушивать аудиозаписи.

  1. Участие в подборе новых сотрудников ОП. Пользуясь своим опытом и стандартными инструментами диагностики, выбирать из имеющихся кандидатов на должность наиболее перспективных. Используемые для этого методы:
  • собеседование, на котором кандидат рассказывает о своем опыте;
  • решение кейсов, результаты которых позволяют оценить уровень компетентности кандидата;
  • стресс-интервью, где оценивается степень психологической устойчивости кандидата;
  • другие методы.

Наиболее точную информацию о кандидате на должность, можно получить проанализировав результаты нескольких испытаний.

  1. Мотивация сотрудников. При этом руководителю необходимо учитывать как материальную, так и нематериальную составляющие мотивации.

Материальная может включать в себя оклад, проценты с продаж, премии за выполнение плана продаж, премии за победу в соревновании и так далее. Нематериальная состоит из психологического климата в коллективе, возможности роста и самореализации для сотрудников, субъективного ощущения ими своей значимости и востребованности, авторитета руководителя.

Нет смысла делать акцент на чем-то одном в ущерб остальному. Важно построить гармоничную модель, в которой успешный продавец сможет удовлетворить наибольшее количество актуальных потребностей.

  1. Обучение сотрудников. Для повышения эффективности каждый сотрудник должен регулярно повышать уровень знаний и навыков, применяемых в продажах. Обучение также позволит снизить эффект выгорания продавца, поможет поставить более амбициозные цели и, показав новые пути их достижения, повысит его мотивацию.

Каждый сотрудник должен иметь план обучения, составленный по итогам проверки его навыков и результатов работы. Направление на обучение лучших сотрудников – один из способов мотивации.

  1. Построение института наставничества – неотъемлемая часть работы успешного РОПа.

Оптимальный размер отдела продаж

Важно учитывать, что если на одного РОПа приходится более 6–7 непосредственных подчиненных, эффективность всей системы падает. Имеет смысл сделать два или больше ОП. Кроме повышения эффективности управления, это даст возможность отделам не «почивать на лаврах», а конкурировать между собой, поддерживая продавцов в рабочем тонусе.

Чтобы сформировать отдел, способный выживать и развиваться в условиях далеких от идеальных, важно учитывать, что:

  1. От того насколько сформирована потребность клиента в вашем продукте, будет зависеть количество времени, затраченное продавцом от знакомства до заключения сделки. Соответственно, можно просчитать нагрузку на одного продавца.
  2. Насколько для продажи вашего продукта важно участие человека и уровень его подготовки. Для понимания этого вопроса необходимо проанализировать причину покупки (или отказа), возражения (истинные и ложные).
  3. Степень клиентской осведомленности и популярности предлагаемого продукта, уровень доверия к торговой марке, способны серьезно повлиять на объем продаж.
  4. Чем меньше спрос, тем большую инициативу должны проявлять продавцы. Недостаточная «раскрученность» продукта, предполагает дополнительную нагрузку на продавцов и выдвигает более высокие требования к уровню их компетентности.
  5. При наличии большого числа похожих предложений, для того чтобы выделиться, продавцам будет необходимо устанавливать личностные отношения с клиентами.

Влияние особенностей клиента на подбор продавца

В зависимости от того, является ли ваш клиент конечным потребителем (B2C), бизнес структурой (B2B) или госструктурой (B2G), меняются критерии выбора им продукта. Поскольку продавец не может быть силен во всем, необходимо учитывать соответствие его личностных особенностей и решаемых задач.

  1. В первом случае срок принятия решений самый короткий, решение принимают один или несколько человек (семья), влияние личности продавца максимальное. Бюджет при этом не планируется жестко, а решение может быть принято спонтанно. Сумма сделки, как правило, невелика, за исключением покупки объектов недвижимости или автомобилей.

В этом случае хорошо себя показывают харизматичные, контактные менеджеры, умеющие быстро переключаться между задачами и находить общий язык с разными людьми.

  1. Во втором случае в принятии решений участвуют несколько человек, стоящие на разных ступенях внутренней иерархии. Влияние личности продавца несколько снижено. Решение принимается после обсуждения, причем, чем больше сумма сделки, тем медленнее идет процесс.

Менеджеры, обладающие хорошей способностью анализировать ситуацию, будут в этом случае незаменимы. Для них важно не столько обаять клиента, склонив к спонтанной эмоциональной покупке, сколько просчитать его выгоду и умело продемонстрировать результат.

  1. В третьем случае, решение принимает профильная комиссия, состоящая из экспертов и ответственных лиц. Инициатива от продавца практически не оказывает влияния на процесс. Бюджет жестко распланирован. Критерии выбора четко обозначены.

Кроме универсальных качеств, важных для любого продавца, для тех, кто работает в этом сегменте рынка, важна рациональность, настойчивость и выдержка.

Выбор оптимальной структуры ОП

Выстроить структуру ОП под все виды продаж невозможно, да и не нужно. Универсальность может повредить способности конкурировать. Кроме того, ситуация на рынке может меняться, поэтому всегда нужно быть готовым внести необходимые изменения: увеличить или уменьшить штат, дополнить или убрать обязанности менеджеров и так далее.

Эффективно себя показывает разграничение функций продавцов.

Например, по каналам продаж:

  • работа с розницей;
  • дилерский канал;
  • работа с прямыми клиентами;
  • работа с тендерами.

С точки зрения целесообразности, менеджеров так же можно поделить по принципам:

  • территориальному;
  • сегменту рынка;
  • продаваемому продукту.

Хорошо показывает себя структурирование в зависимости от текущей задачи:

  • хантеры – сотрудники, которые склонны к свободному поиску и специализируются на поиске новых клиентов.Незаменимы при высокой конкуренции и, если торговая марка продукта не слишком известна. На холодные звонки имеет смысл ставить именно такой тип сотрудников;
  • клоузеры – продавцы, способные не потерять найденного клиента и довести его до заключения сделки;
  • фермеры – работают с клиентами, которые уже приобретали ваш продукт.

Не меньшее значение имеет правильно организованное взаимодействие между подразделениями, не позволяющее клиенту почувствовать себя «брошенным».

Внедрение CRM

Сделать стремительный рывок в продажах поможет CRM. Внедрение системы позволяет поднять эффективность процесса до 30 % в течение недели.

Столь существенный рост происходит за счет решения трех основных задач:

  1. Повышение скорости и качества обработки поступающей информации. Программа поможет не упустить из вида даже малейшую деталь. Любое действие по заявке будет зафиксировано и доступно для контроля. Это позволяет поднять нагрузку на одного сотрудника и способствует росту оборота.
  2. Автоматизация процессов. Система легко справится с перепиской, отправкой счетов заведению сделок по каждой заявке. В случае возникновения сложностей, отправит руководителю сигнал. В момент, когда клиент откроет письмо, она даст знать об этом продавцу, что позволит ему совершить оперативный звонок и ответить на вопросы.

Для корректной работы системы необходимо предварительно составить техзадание под потребности отдела. При этом необходимо понимать, что универсальный вариант системы подходит не всем. В случаях, если у вас уникальные этапы подготовки к заключению сделки, их нужно встроить в систему. О чем с разработчиками следует договариваться заранее.

Важно также создать методички для сотрудников, с помощью которых они освоят систему.

Должностная инструкция менеджера по продажам

Основное предназначение должностной инструкции менеджера по продажам — детальное определение основных обязанностей и квалификационных условий продавца, порядок подчинения сотрудника руководству, его права, ответственность, а также правила назначения и освобождения от занимаемой должности. Несмотря на то, что должностная инструкция не относится к стандартным, обязательным документам предприятия, ее наличие позволяет в случае возникновения каких-либо споров и разногласий выявить или отменить вину как сотрудника, так и работодателя, именно поэтому к ее составлению следует отнестись максимально серьезно и вдумчиво.

Правила составления должностной инструкции

Законодательно закрепленного понятия «должностная инструкция» нет, поэтому не существует и ее унифицированного, строго установленного образца. Организации могут разрабатывать шаблон документа на свое усмотрение, а также менять его в зависимости от условий труда работника и прочих параметров.

Следует отметить, что в разных компаниях должностные обязанности менеджеров по продажам могут несколько отличаться, но основные положения всегда должны быть схожи.

Формулировки в должностной инструкции надо прописывать подробно и четко, без возможности двойного толкования. Если документ составляется на сотрудников одного подразделения, то во избежание дублирования одних и тех же функций при необходимости документ следует корректировать.

Главное правило – должностная инструкция всегда должна быть утверждена руководителем подразделения и директором предприятия, а также подписана самим работником.

Подпись менеджера по продажам будет свидетельствовать о том, что он согласен с возлагаемыми на него трудовыми обязанностями, предоставляемыми правами и понимает свою ответственность. Стандартная должностная инструкция состоит из четырех разделов:

  • «Общие положения»,
  • «Должностные обязанности»,
  • «Права»,
  • «Ответственность»,

но иногда содержание документа может быть расширено (к примеру, за счет раздела «Прочие условия»).

Заполнение должностной инструкции менеджера по продажам

Сначала вверху документа посередине пишется его названием с указанием должности, на которую он составляется.
Далее справа необходимо оставить несколько строк для утверждения должностной инструкции руководителем организации. Здесь надо вписать его должность, наименование компании, фамилию, имя, отчество, а также оставить строку для подписи, с расшифровкой.

Основная часть инструкции

В первом разделе под названием «Общие положения» следует указать, к какой категории работников относится менеджер по продажам (рабочий, специалист, руководитель, технический персонал и т.д.), кому конкретно подчиняется (без указания фамилий), квалификация, которой он должен соответствовать (специализация, образование, дополнительные курсы), требуемый стаж и опыт работы.

Далее вписывается лицо, которое будет замещать его в период отсутствия на рабочем месте (также без указания конкретных имен), а также основание для назначения или освобождения работника от должности (например, приказ или распоряжение директора предприятия).

Чуть ниже надо перечислить все документы и правила, с которыми менеджер по продажам в силу специфики работы должен быть ознакомлен:

  • основы трудового законодательства,
  • правила заключения сделок и договоров,
  • порядок оформления документации,
  • правила по охране труда и внутреннему распорядку и т.д.

Также здесь нужно обозначить конкретные документы и нормативные акты, на которые должна опираться данная категория специалистов в своей работе.

Второй раздел «Должностные обязанности» касается непосредственно функций, которые возлагаются на менеджера по продажам. В зависимости от предприятия и его рода деятельности, они могут быть различны, но описывать их надо всегда максимально полно и подробно, начиная от изучения рынка и заканчивая ведением отчетности и участием сотрудника во внутренних мероприятиях.

В разделе «Права» нужно подробно расписать права менеджера по продажам, то есть те полномочия, которые ему предоставляются для максимально эффективного исполнения своей работы. Здесь необходимо прописать возможность повышения профессионального уровня, взаимодействие с руководством предприятия и сотрудниками других отделов, а также ожидаемые от сотрудника инициативы.

Четвертый раздел «Ответственность» определяет те нарушения, за которые может последовать наказание со стороны руководства предприятия. Указывать их желательно подробно. При необходимости в эту часть документа можно внести конкретные санкции и взыскания, которые последуют за те или иные нарушения.

Напоследок должностную инструкцию необходимо согласовать с ответственным сотрудником. Здесь нужно вписать его должность, наименование организации, фамилию, имя, отчество, а также поставить подпись с расшифровкой.

Ниже следует указать данные о менеджере по продажам: его фамилию, имя, отчество (полностью), наименование организации, паспортные данные (серия, номер, где, когда и кем выдан), подпись и дату ознакомления с документом. В завершение должностную инструкцию следует передать для резолюции руководителю организации.

Как построить системный отдел продаж: опыт Ringostat

Идеальный сейлз не тратит время на посторонние задачи, не пропускает звонки клиентов, читает мысли покупателей и точно знает, как работать с возражениями. Как сформировать отдел продаж, состоящий из таких сотрудников, рассказывает Ольга Швец, руководитель отдела по работе с партнёрами платформы Ringostat.

Руководитель отдела по работе с партнёрами Ringostat

Отдел продаж Ringostat существует почти семь лет. Сейчас в нём работают 18 сотрудников, которые находятся в двух городах. Чтобы решить вопрос управления командой и контроля даже на расстоянии, мы разработали систему — с правилами, регламентами и полезными инструментами.

Расскажу, как построить отдел, где сотрудники:

  • тратят максимум времени на закрытие сделок, не отвлекаясь на посторонние задачи;
  • не пропускают звонки и заявки;
  • помнят о всех задачах и стараются вовремя их выполнять;
  • чётко понимают потребности клиентов;
  • не забывают вносить в CRM информацию о сделках;
  • используют работающие скрипты и эффективные тактики продаж.

Поделюсь советами, как руководителю контролировать сотрудников и оценивать их работу по объективным метрикам, и лайфхаками, которые доказали свою эффективность в нашем отделе продаж.

Даём удобные инструменты для работы, чтобы сотрудники достигали максимального результата

Конечно, можно не использовать всё указанное ниже, но, как показала наша практика, такой софт сильно экономит время и облегчает выполнение повседневных задач.

CRM-система

Это must-have для бизнеса. В CRM менеджеры фиксируют детали по сделкам, записывают результаты общения с клиентами. С помощью такой системы команда видит, сколько сделок в работе, как продвигаются клиенты по воронке. Руководство может проанализировать, по какой причине срываются сделки.

Этот инструмент мы усовершенствовали: интегрировали его с виртуальной АТС Ringostat. После каждого звонка в системе автоматически создаются сделки, задачи и контакты. Такая схема очень удобна, ведь менеджеры избавляются от рутинной ручной работы, которая съедает много времени.

Вот пример сделки, созданной после звонка:

Планфикс

Планировщик задач для командной работы. Также используем его для взаимодействия с другими отделами.

Например, сейлз ставит задачу техподдержке по настройке платформы для клиента. И дальше общение по этому процессу идёт в комментариях к задаче. Так важная информация не теряется, при необходимости можно легко поднять переписку, тегнуть коллегу. А руководитель может легко проконтролировать, как движется работа над задачей и соблюдаются ли сроки.

Пример реальной задачи:

Виртуальная АТС

Для связи с клиентами мы используем собственную телефонию Ringostat. Так как она связана с CRM, то система понимает, когда звонит клиент, по которому уже есть сделка. Платформа находит в CRM ответственного менеджера и направляет вызов на него.

Для звонков мы используем ещё одну собственную разработку — расширение Ringostat Smart Phone для создания и приёма звонков прямо в браузере. Оно позволяет звонить из Google Chrome, просто нажав на любой номер, указанный на странице. В том числе из карточки сделки в CRM.

Reply.io

Плюс этого email-сервиса в том, что он позволяет делать рассылки, которые будут приходить лично от человека.

Docsify

Это сервис, который отслеживает, открывал ли человек письмо, переходил ли по ссылке в нём.

Zapier

Сервис для интеграций, который позволяет легко соединять разные системы. Например, Google Таблицы и Google Календарь, чтобы настроить автоматическую передачу данных о запланированных событиях из таблиц в календарь. Можно связать CRM и мессенджеры или сервисы рассылок — например, чтобы после действия клиента или менеджера автоматически отправлялось письмо или сообщение.

Zapier прост в использовании — мы обходимся сами, не привлекая разработчиков.

Сервисы для автоматического поиска контактов и лидов

Clearbit, Snov.io, Hunter.io — с помощью этих сервисов по домену компании можно найти электронные почты сотрудников, которые потенциально могут там работать.

LinkedIn Sales Navigator позволяет искать сотрудников на LinkedIn по компании или нише с возможностью фильтра по объёму сотрудников в компании, её местонахождению и другим параметрам.

Оперативно отрабатываем неотвеченные звонки

Мы говорим так: «Пропущенный звонок — лучший подарок конкуренту». И если вызов был упущен, наша задача — как можно скорее связаться с клиентом. За счёт интеграции с виртуальной АТС в CRM после каждого пропущенного вызова создаётся задача «Перезвонить» с контактом и дедлайном. Если звонил существующий клиент, задача адресуется ответственному менеджеру.

Но и этого нам показалось мало — менеджер не сидит постоянно в CRM — и мы разработали чатбота для чата, в который входят коммерческий директор, аналитик, руководитель отдела по работе с партнёрами, руководитель отдела продаж и руководитель направления по развитию бизнеса. Туда бот автоматически скидывает уведомления об упущенных вызовах — сразу после того, как вызов пропущен. Так руководитель может выяснить, почему менеджер пропустил вызов, и проконтролировать, чтобы клиенту как можно скорее перезвонили.

Предугадываем желания клиентов

Нередкая история, когда человек звонит в компанию, но не может конкретно объяснить, что ему нужно, или вообще описывает неправильно. Допустим, по факту нужна IP-телефония, а человек говорит: «Мне нужно звонить из Украины в Беларусь». Или говорят, что хотят подключить сквозную аналитику, а на самом деле нужен коллтрекинг.

Раньше менеджер тратил много времени, чтобы выяснить потребности клиента. Для решения этой проблемы мы разработали инструмент, который уже в момент звонка показывает, чем интересовался потенциальный заказчик.

Это расширение для браузера Chrome для звонков, о котором говорили выше. В нём есть отдельный блок, в котором отображается, по какому запросу пришёл клиент, из какой рекламы, какие топ-5 страниц просматривал чаще всего. При интеграции с CRM сотрудник также видит имя клиента и может перейти из расширения прямо в сделку.

Видим, что поступает входящий звонок ⟶ появляется соответствующее всплывающее уведомление. Когда менеджер кликает на него, раскрывается окно с информацией. Виден номер телефона клиента, сколько дней назад он был на сайте, сколько раз звонил, количество посещений, какие топ-5 страниц просматривал.

Также отображается информация об источнике перехода, устройстве, с которого звонит пользователь, об операционной системе, местонахождении человека.

При скролле вниз видны звонки: с красными иконками — когда вызов был пропущен, с зелёными — когда принят.

Например, звонит человек, и мы ещё до ответа на звонок видим, что он пришёл из нашего блога, где читал статьи про недвижимость и маркетинг. Так мы уже понимаем, что нам, скорей всего, звонит маркетолог застройщика. Это позволяет сократить разговор, ведь не нужно проводить скоринг клиента — определить, насколько этот лид целевой.

Просто уточняем у человека, что его интересовало на сайте, и описываем плюсы продукта именно для сферы недвижимости. Такая телепатия позволяет попасть прямо в потребности пользователя — даже если он не озвучивал цель звонка.

Это особенно полезно для интернет-магазинов, которые продают сотни товаров. Менеджер сразу видит, что интересует клиента. А если знать, чем ещё интересовался клиент, кроме основного товара, можно сделать дополнительную продажу. Так можно увеличить и конверсию сайта, и средний чек.

Если нет подобного инструмента, выявить потребности клиентов помогут наводящие вопросы. Например, кто будет пользоваться продуктом, какие задачи он должен решить, кто принимает участие в выборе.

Гид по созданию Customer Journey Map: опыт Нетологии

курс

Руководитель отдела продаж

  • Построите эффективный отдел продаж и увеличите доход компании даже в кризис
  • Научитесь разрабатывать стратегию продаж, планировать работу команды на основе данных и анализировать результаты
  • Станете сильным лидером и поднимитесь по карьерной лестнице

Свели к нулю ситуации, когда менеджеру нужно импровизировать при общении с клиентом

Создали регламенты практически по всем шагам сотрудника — своего рода план действий для менеджера на случай разных ситуаций.

У нас есть корпоративная Википедия, в которой детально описано, как работать с CRM, выяснять потребности клиента, отвечать на возражения и другое.

При составлении такого документа советуем представить воронку продаж и описать действия менеджера на каждом её этапе.

Вот, например, инструкция, как общаться с клиентом, когда он подключается на бесплатный тестовый период:

Также у нас есть речевые модули для разных случаев: начиная с приветствия и заканчивая вопросами, которые нужно задать клиенту, — с объяснением, почему спрашивают об этом.

В работе нашего отдела продаж есть важный нюанс: мы считаем, что клиент не сможет оценить стоимость Ringostat, не понимая его ценность для себя.

К тому же у нас семь продуктов, и конечная цена напрямую зависит от того, какие из них нужны, чтобы решить задачи клиента. Поэтому менеджер сразу предупреждает пользователя, что на сайте или при первом общении может только приблизительно сориентировать его по цене. После этого сотрудник предлагает провести демонстрацию Ringostat, во время которой клиент лучше понимает для себя ценность Ringostat и какие продукты ему стоит подключить.

Финальная стоимость продукта рассчитывается индивидуально и зависит от посещаемости сайта пользователя и задач, которые нужно решить. Демо позволяет сначала уточнить задачи клиента, а после согласовать стоимость.

Если менеджер что-то упустит из сценария разговора, руководитель легко заметит это, когда будет прослушивать звонки. В отделе продаж звонки прослушивают сотрудники, которые занимают должность Master — менеджер, который обучает других сотрудников. Они прослушивают 5‒10 звонков два раза в месяц.

Кроме этого звонки прослушиваются в таких случаях:

  • для оценки блокеров и способов их устранения в случае сложной сделки — это делает руководитель отдела продаж;
  • при ежемесячном анализе сделок — прослушивает руководитель команды;
  • когда нужно понимать, как менеджер общался с конкретным партнёром или клиентом;
  • для мониторинга прогресса, если у сотрудника есть проблемы в работе со звонками;
  • в случае, если менеджеру нужен совет руководителя.

Я, как руководитель отдела по работе с партнёрами, прослушиваю разговоры в рамках ревью по отделу за месяц, а также проверяю закреплённые сделки и звонки.

По сотрудникам, которые занимают должность ниже позиции Middle, куратор каждые две недели слушает звонки, смотрит демопрезентации, читает переписки и проверяет сделки в CRM. Для менеджеров на позиции Middle такой анализ проводится раз в два месяца. Для сотрудников, у которых проседает какой-то из основных показателей по продажам, делается регулярная проверка звонков, чтобы выявить слабые стороны.

Стоит уделить особое внимание работе с возражениями. Нужно проанализировать, что обычно не устраивает клиентов, как они возражают. И записать самые эффективные ответы на них — наверняка, у опытных сейлзов есть работающие аргументы.

При прослушивании звонков мы записываем новые возражения и заносим их в регламент.

Один из лайфхаков для работы с возражениями — выяснить, какие у клиента сформировались ожидания и понимание, чем ему может помочь Ringostat.

Для этого задаём вопросы после презентации — обязательно открытые. Например:

  • «Как считаете, каких результатов можно было бы достичь, используя такой продукт?»;
  • «Я могу вам сказать по опыту наших клиентов, каких результатов можно достичь, но мне интересно ваше мнение — какие у вас ожидания от использования наших продуктов?»;
  • «Считаете ли возможным увеличить продажи на 10‒20%, используя наш продукт?».

Так мы решаем сразу две задачи.

Во-первых, если клиент недооценивает результаты, которые может принести Ringostat, мы приводим успешные примеры и более подробно объясняем возможности.

Во-вторых, так мы понимаем, не сформировалось ли у пользователя ложных ожиданий. В этом случае описываем более реалистичные результаты для его бизнеса. И тем самым избегаем ситуации, что клиент уйдёт, не получив ожидаемое.

В работе с возражениями важно удерживать инициативу на своей стороне — лаконично отвечать на вопросы клиента и сразу задавать собственные.

Например, фраза «Я подумаю» считается у нас возражением. Менеджер не должен отпускать такого клиента, который с высокой долей вероятности не вернётся. Прописали ответ сотрудника и на этот случай завуалированного отказа. Менеджер говорит, что тот факт, что человеку нужно подумать, не изменит того, что наш сервис решает проблемы бизнеса: например, помогает грамотно использовать бюджет, генерировать больше лидов из трафика. Безусловно, — продолжает менеджер — клиент и сам это понимает, иначе бы не обратился в нашу компанию. Рано или поздно эти проблемы придётся решать, и лучше это сделать сейчас.

Какие ещё возражения стоит обязательно включать в регламент:

  • «дорого» — спрашиваем, с кем сравнивает клиент, и рассказываем о наших преимуществах;
  • «мне сейчас это неактуально» — узнаём, что мешает человеку принять решение, какие факторы на это влияют, когда можно вернуться к этому вопросу;
  • «мне нужно посоветоваться с коллегами, руководителем» — уточняем, что именно хочет согласовать покупатель с другим человеком, и если руководитель, по мнению клиента, возразит, то на что именно — и менеджер сразу отрабатывает эти возражения.

Также советую регламентировать правила, которые не касаются общения с клиентами.

Читайте также:
Сопроводительное письмо к резюме: пример, образец
Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: