Идет ли трудовой и страховой стаж у ИП и как он влияет на пенсию

Работал, но не заработал. В пенсионный стаж войдут не все годы

Пенсионная реформа прошла, но вопросы остались. Главный — что идёт в формирование стажа, а что нет, поскольку от этого зависит время выхода на пенсию и размеры выплат. Например, если женщина была в отпуске по уходу за ребёнком — это считается или нет? Недобросовестные работодатели тоже добавляют проблем, поскольку из-за их халатности будущий пенсионер может лишиться и льгот, и стажа, и повышенной пенсии. Не было бы всяких НО, люди бы выходили на пенсию раньше.

Досрочно на 2 года

С 2019 года законодательство ввело понятие «длительный стаж», по достижении которого можно выйти на пенсию на 2 года быстрее, но не раньше 55 лет для женщин и 60 лет для мужчин. Для этого надо отработать 37 и 42 года соответственно. Однако сюда не входят служба в армии, декретный отпуск, уход за инвалидом и учёба. То есть, сюда берутся только периоды, в которые работодатель делал отчисления.

Посчитаем. Например, женщина сразу после института, в 23 года, пошла на работу. Два раза уходила в декрет по 1,5 года. На досрочную пенсию она не сможет претендовать. Впрочем, и без детей тоже (23+37=60). Чтобы выйти на пенсию досрочно, надо начать работать максимум в 20 лет, а в декретный отпуск либо сходить на 1 год, либо не ходить вообще. Но и здесь есть оговорка.

Следи за работодателем

Чтобы получить озвученный выше стаж, необходимо работать официально. Но и этого мало — работодатель должен делать страховые отчисления и подавать отчёты в ПФ РФ.

Например, человек официально работал 3 года в небольшой фирме. По неизвестным причинам бухгалтер делал отчисления в Пенсионный фонд, но не сдавал отчёт. Этот период не пойдёт в зачёт стажа.

Не все бухгалтеры одинаково ответственны. Фото: gregemslife.ru

Проблема вскроется только при попытке выйти на пенсию, когда работодателя уже не найти.

Чтобы избежать проблем, надо присматривать за бухгалтерией и проверять формирование баллов. Справку о пенсионных начислениях можно бесплатно получить на портале госуслуг.

Проблема не только в досрочном выходе, на которые многие и не претендуют, но и в льготах. Например, тем, кто работал в сельской местности, полагаются надбавки. Те, кто этот стаж не сможет доказать, ничего не получат.

Дети пенсии не помеха

В СМИ регулярно появляется информация о том, что отпуск по уходу за ребёноком не учитывается для формирования пенсионного стажа. Причём информация преподносится так, что кажется — эти годы вообще вычитаются из стажа. Логика такая: женщина родила двух детей, 6 лет пробыла в декрете, а потом получает маленькие выплаты или вообще не может вовремя выйти на пенсию из-за того, что декрет не вошёл в стаж.

На самом деле, надо придерживаться другой линии рассуждений. Согласно ст. 12 Федерального закона от 28.12.2013 № 400-ФЗ «О страховых пенсиях» в страховой стаж засчитывается период ухода одного из родителей за каждым ребенком до достижения им возраста полутора лет, но не более шести лет в общей сложности. Баллы начисляются не более чем за 4 детей.

Итак, в период, когда женщина находится в отпуске по уходу за ребёнком, работодатель не делает отчисления в Пенсионный фонд, но эти годы входят в страховой стаж и за них начисляются баллы (цифры за год):

  • 1,8 балла – период ухода за ребенком-инвалидом, инвалидом I группы;
  • 1,8 балла – период ухода одного из родителей за первым ребенком до 1,5 лет;
  • 3,6 балла – период ухода одного из родителей за вторым ребенком до 1,5 лет;
  • 5,4 балла – период ухода одного из родителей за третьим (четвертым) ребенком до 1,5 лет.

Обращаем внимание, что страховой стаж и накопление баллов идёт только до достижения ребёнком 1,5 лет. Если не удалось получить ясли, и женщина сидит дома до 3 лет, то теряет 1,5 года стажа и баллы.

Многодетные женщины имеют пенсионные льготы, но выплаты могут быть маленькими. Фото: ptzgovorit.com

Почему возникают вопросы? Указанный период не входит в длительный стаж, который даёт право на досрочную пенсию.

Ещё одна оговорка в законе — отпуск по уходу за ребёнком включается в страховой стаж при условии, что до него и после него гражданин работал. Длительность не имеет значения.

Многодетные женщины имеют право на досрочную пенсию. В целом им можно не переживать за стаж, но баллов будет мало, поэтому и выплаты будут низкие.

Итак, о будущей пенсии лучше позаботиться заранее. Официальное трудоустройство — залог будущей пенсии. Не можешь или не хочешь работать официально — делай отчисления самостоятельно (в случае с ИП или самозанятыми) или копи.

Что является доказательством трудового и страхового стажа

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

  1. Трудовой и страховой стаж
  2. Трудовые отношения
  3. Договоры ГПХ
  4. Другие случаи
  5. Выводы

Начисление пенсии зависит от нескольких факторов: величина заработной платы, возраст гражданина и стаж его работы. Стаж является одним из основных понятий, определяющих величину пенсионных выплат. Проблема подтверждения стажа для начисления пенсии может возникать, если граждане работали в небольших частных фирмах-однодневках, на предприятиях, меняющих собственников, в случае утери архивных данных по заработной плате. Какие существуют способы доказательства стажа и как ими воспользоваться?

Истец не представил доказательств в подтверждение факта его работы и прохождения военной службы в конкретные периоды, не имеет необходимого стажа работы и требуемой величины индивидуального пенсионного коэффициента для назначения страховой пенсии по старости в соответствии со ст. ст. 8, 35 Федерального закона «О страховых пенсиях». Истец подал требование о признании незаконным решения об отказе в назначении страховой пенсии по старости, включении в стаж периодов работы, обязании назначить страховую пенсию по старости и установлении факта принадлежности трудовой книжки.
Посмотреть решение суда

Трудовой и страховой стаж

Говоря о пенсионном стаже, употребляют два определения: страховой и трудовой. Какой стаж необходимо доказывать будущему пенсионеру?

До вступления в силу ФЗ-400 «О страховых пенсиях» (действует с 1/01/15 г.) исчислялся трудовой стаж работника. Далее это понятие было заменено термином «страховой стаж». Пенсии, соответственно, стали называться не трудовыми, а страховыми.

Читайте также:
Аттестация водителя на соответствие занимаемой должности

Трудовым стажем называется трудовая (и иная, полезная для общества) деятельность, которая велась до 1/01/02 г. Число отработанных лет само по себе влияло на уровень пенсий. После этой даты стали учитывать страховые взносы, уплаченные в ПФР.

В составе трудового стажа учитывалось подтвержденное записью в трудовой книжке время работы, срочная армейская служба, уход за малышом до 1,5 лет (вместе с декретным отпуском), время в официальном статусе безработного, а также обучение в вузе на очной форме.

В страховой стаж входит время:

  • официальной работы и перечисления за работника взносов в ПФР;
  • уход за малышом до 1,5 лет;
  • в официальном статусе безработного с получением пособия;
  • ухода за несовершеннолетним инвалидом или инвалидом 1 группы;
  • время ухода за лицом преклонного возраста (более 80 лет);
  • оплачиваемых общественных работ;
  • в статусе ИП (аналогично — фермеры), если перечислялись взносы в ПФР;
  • иные периоды, указанные в ст. 11 и 12 ФЗ-400.

На заметку! На сумму пенсии по действующему законодательству влияет, кроме продолжительности страхового стажа, размер страховых выплат. По законодательно установленному алгоритму эти данные переводятся в баллы, определяющие величину пенсии.

Как доказать стаж, зависит от конкретной ситуации. Разберем наиболее характерные случаи.

Трудовые отношения

В единой базе ПФР все застрахованные граждане имеют индивидуальный лицевой счет. Сведения на нем накапливаются из отчетности, предоставляемой нанимателем в ПФР. Кроме того, база содержит данные, рассчитываемые по «старым» правилам (до 1/01/02 г.). Это открытые сведения. Каждый застрахованный может проверить их полноту на сайте пенсионного фонда, через личный кабинет. Если из выписки ясно, что страховой стаж отражен не полностью, его восстанавливают описанными ниже способами:

  1. Трудовая книжка. Запись в ней свидетельствует, что гражданин был сотрудником организации, фирмы легально. Если документ оформлен верно, бухгалтерия и кадровый учет велся по «белой» схеме, значит, взносы в Фонд перечислялись.
  2. Архив. Если трудовая книжка утеряна, запись в ней отсутствует, поможет справочная информация из архива. Этот способ подходит, если организация уже ликвидирована. Запрос можно сформировать, обратившись за помощью и консультацией к специалистам ПФР.
  3. Обращение по месту работы. Аналогичное обращение к работодателю поможет восстановить часть утерянных сведений, важных для пенсионных выплат. При этом доказательством может служить не только справка как таковая, но и иные документы, подтверждающие факт трудовой деятельности, начисление заработной платы (к примеру, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу, ведомости на зарплату и пр.). Если работодатель находится не в том регионе, где проживает гражданин, запросы на предоставление документов по стажу и по заработной плате, начисленным взносам делают, обратившись в Пенсионный фонд.
  4. Суд и свидетельства. Если фирма перестала существовать, а обращение в архив не дало результатов, нужны свидетели, работающие с гражданином в определенный период в этой фирме. Их показания принимаются к сведению, если гражданин работал на территории России, еще не будучи застрахованным в системе ПФР. Для решения вопроса необходимо обратиться именно туда и написать заявление с просьбой учесть показания двух свидетелей, по причине ликвидации предприятия и отсутствия сведений в архиве. Если никаких сведений об определенном страховом периоде в архиве нет, фирма ликвидирована, сведения в ПФР не передавались (нередко по причине неуплаты взносов), вышеназванные меры оказались безрезультатными, остается последний способ – обращение в суд с иском против работодателя, не предоставившего документы в архив – как нарушившего права своего работника.

Важно! Подтвердить свидетельскими показаниями можно только рабочие периоды.

Договоры ГПХ

Этот вид договора выпадает из сферы трудовых отношений, однако выплаты по нему облагаются страховыми взносами в ПФР (ст. 420-1 п. 1 НК РФ). Несмотря на то что записи в трудовой книжке об этом событии будут отсутствовать, взносы нанимателем должны перечисляться.

Доказательством этого факта послужит сам договор ГПХ и сведения, передаваемые в ПФР на гражданина, оказывающего услуги (выполняющего работы). Истребуют их аналогично документам, подтверждающим трудовые отношения. Иногда пометку об уплате сумм в ПФР делают прямо на договоре, скрепляя ее подписью ответственных лиц.

ИП, работающие по такому договору, уплачивают взносы самостоятельно (ст. 419-1 НК РФ), следовательно, полностью несут ответственность за свои пенсионные накопления в этот период.

Другие случаи

Если речь идет не о периоде работы, то сведения можно подтвердить:

  • служба в армии – предоставляется военный билет, справка с места службы;
  • уход за пожилыми и инвалидами – предоставляется справка о совместном проживании либо подтверждение самого нетрудоспособного (члена его семьи), а также акт, составленный работником ПФР на месте;
  • уход за ребенком – свидетельство о рождении, данные от работодателя, что отпуск по уходу за ним был использован, справка о совместном проживании от жилищной организации;
  • уход за ребенком-инвалидом – свидетельство о рождении ребенка, справка медико-социальной экспертизы;
  • безработный статус с получением пособия – справка службы занятости и т.п.

Следует понимать, что уход за нетрудоспособными учитывается в стаже на основании персонифицированного учета, ведущегося пенсионным фондом (пост. Прав-ва №546 от 10/05/17 г.).

Однако если уход фактически имеет место, но нигде не зафиксирован, необходимо как можно скорее обратиться в ПФР и подтвердить его документально.

HR-брендинг как эффективный инструмент в системе подбора персонала организаций, выполняющих гидромеханизированные работы

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 19.05.2015 2015-05-19

Статья просмотрена: 1999 раз

Библиографическое описание:

Шпакович, Ю. С. HR-брендинг как эффективный инструмент в системе подбора персонала организаций, выполняющих гидромеханизированные работы / Ю. С. Шпакович. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 10 (90). — С. 869-875. — URL: https://moluch.ru/archive/90/18842/ (дата обращения: 19.10.2021).

Деятельность любой организации связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно выполняется работа по подбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Согласно Кибанову А. Я., под подбором кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. [2, с. 330]

В настоящее время специалист по подбору персонала все чаще сталкивается с условиями, такими как: изменение целей организации, сокращение бюджета на реализацию функции подбора персонала, влияние экономической ситуации в стране на прибыль организации, появление новых технологий, недостаточная информированность о структуре и качестве рынка труда.

Читайте также:
Свободный график работы — что это такое, как зафиксировать в трудовом договоре

В связи с этими условиями, при закрытии вакансий, в организациях существует ряд значимых проблем, которые представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Проблемы закрытия вакансий

На сегодняшний день для каждой организации важно, чтобы подбор кадров осуществлялся целенаправленно, чтобы при подборе необходимых сотрудников, учитывались конкретные должностные обязанности, требования рабочего места, а также цели организации и личные качества сотрудника, необходимые для его профессиональной деятельности и успешной адаптации в организации. Такой многосторонний подход к подбору персонала осуществим при условии развития HR-брендинга.

Модель HR-брендинга подразумевает создание бренда организации как работодателя на базе наиболее сильных сторон организации и ценностей сотрудников, а также последующее его включение во все уровни организации. Его суть заключается в том, что сами сотрудники становятся наиболее эффективным способом донесения положительной информации о компании до конечных потребителей.

Актуальность данного исследования связана с ростом проблем в современной практике подбора персонала в России. Некоторые существующие ныне подходы, приемы, процедуры и технологии подбора персонала отрицательно сказываются на эффективности работы организаций.

В настоящее время существует несколько определений HR- бренда:

– это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (настоящих и бывших сотрудников, кандидатов, клиентов, акционеров); [4]

– набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к организации;

– способ, которым бизнес строит свою идентичность, начиная с базовых основ и ценностей, и то, каким образом он доносит ее до всех заинтересованных лиц. [1, с.11];

В данной работе под HR-брендингом мы будем понимать комплекс мероприятий, направленных на создание благоприятного имиджа компании как работодателя.

Целевыми группами для формирования данного бренда являются сотрудники фирмы, бывшие сотрудники, соискатели, выпускники профильных специальностей, работники компаний- конкурентов.

Брендинг работодателя — это начало взаимоотношений компании с нынешними и будущими сотрудниками. Наиболее доверительные формы коммуникации — это не рекламные объявления и веб-сайты, а поведение сотрудников, их отзывы и мнения о компании в момент переживания ими личного опыта трудоустройства и работы в компании. Бренд работодателя является следствием опыта тех, кто нанят на работу конкретной фирмой, а также тех, кто только трудоустраивается. Поэтому большим риском для работодателя может стать инвестирование в масс-медиа при отсутствии инвестиций в создание бренда компании как работодателя на рынке труда.

Важно отметить, что бренд работодателя включает в себя две составляющих:

Во-первых, это визуальный ряд: художественный образ и слоган, которые отражают сильные стороны компании, корпоративные ценности, позволяют определить ее особое положение на рынке труда. Данная составляющая направлена на привлечение соискателей через создание положительного имиджа компании как работодателя и взаимосвязана с внешней средой организации.

Во-вторых, это внутренняя политика компании, направленная на работу с молодыми кадрами. Речь идет о комплексной программе внутри компании, которая направлена на развитие и адаптацию молодых специалистов, кроме того, сюда относится система стимулирования и мотивации сотрудников, корпоративная культура, уровень лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они работают. [5]

Деление HR-брендинга на внутреннюю и внешнюю составляющие помогает сэкономить затраты компании при диагностике и корректировке HR-бренда. Но, несмотря на данное деление, обе составляющие бренда работодателя должны быть взаимосвязаны и соответствовать действительности. Так, например, если слоган бренда информирует о быстром профессиональном развитии, компания должна обеспечить для молодого сотрудника прозрачную и реальную программу тренингов.

Для организации бренд работодателя выступает в качестве связующего звена между всеми подразделениями, обеспечивая лояльность, защиту и удовлетворенность сотрудников. В свою очередь, на уровне макросреды разработка бренда работодателя обеспечивает наличие доли на рынке, высокую рентабельность, рост бизнеса, признание среди заинтересованных сторон и конкурентов, а также увеличение лояльности к компании со стороны соискателей. Зависимость уровня рентабельности от степени разработанности бренда работодателя представлена на рисунке 2. [7]

Рис. 2. Зависимость уровня рентабельности от степени разработанности бренда работодателя

В компаниях с ярким брендом люди работают не столько за деньги, как за что-то, во что они верят и что позволяет им осознать свою индивидуальность.

Одной из главных причин стремления выпускников и специалистов получить работу в крупных компаниях является возможность повысить свою стоимость на рынке труда. Поэтому работать в компании — бренде специалисты готовы зачастую почти задаром. Обеим сторонам это выгодно: компания получает квалифицированную рабочую силу за небольшие деньги, а человек — положительно значимую строчку в резюме, так как известная компания помогает удовлетворить потребность сотрудников в уважении и признании окружающих. Успех на своем отраслевом рынке организация достигает за счет создания качественного продукта, который невозможно производить без работы профессионалов.

Следует отметить, что одним из наиболее значимых факторов для бренда работодателя является и мнение о компании уволившегося (уволенного) персонала. Чем негативнее является отношение сотрудников к своей бывшей работе, тем ниже привлекательность данной компании в глазах соискателей и потребителей. Этот фактор находится в прямой зависимости от степени продуманности кадровой политики в компании.

Процедура формирования бренда работодателя не заключается в пустых обещаниях, ее задачей является эффективная демонстрация успешного развития сотрудников в организации с целью привлечения талантливых профессионалов. Благодаря высокой конкуренции работодателей и низкому уровню предложения квалифицированных кадров на рынке труда успешной стратегией найма персонала становится «поиск талантов». Таким образом, организация сможет удержать лучшие кадры только в том случае, если она будет лучшей для соискателей, как на подсознательном уровне, так и по факту. На рисунке 3 показано как формируется отношение сотрудников к своей компании. [6]

Рис. 3. Формирование отношения сотрудников к своей компании

Следует отметить, что, изучив современные исследования по вопросу разработки и повышения бренда работодателя, мы пришли к выводу, что развитие HR-брендинга необходимо тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специалистов. Для таких организаций HR-бренд является важнейшим элементом кадровой политики компании. Организациям, которые не имеют цели закрепиться на рынке, а решить точечную задачу, бренд как таковой не нужен.

Так, в ходе нашего исследования, мы проанализировали процесс подбора персонала в организациях, деятельностью которых является гидромеханизация. Было выявлено, что каждое из исследуемых сообществ сталкивается со следующими проблемами:

Читайте также:
Прощальное письмо коллегам при увольнении примеры (образец): с юмором, в стихах, при уходе в декрет

1. Значительно высокие затраты на источники привлечения персонала;

2. Денежные потери в связи с увольнением сотрудников, не прошедших испытательный срок (3 месяца);

3. Денежные потери в связи с отклонением фактической производительности труда от плановой;

4. Увеличение показателя текучести персонала.

На основе анкетирования сотрудников исследуемых организаций, мы выявили, что многие работники уже не видят дальнейшей перспективы продолжать свою профессиональную деятельность в данных компаниях.

Причины сложившейся ситуации представлены на рис. 4.

Рис. 4. Причины ухода сотрудников по собственному желанию в компаниях по гидромеханизации, 2014 г.

Как видно из диаграммы, основной причиной ухода сотрудников по собственному желанию в 2014 году оказалось несовпадение реальности и ожиданий сотрудника, что составило 33 % (т. е. содержание труда, степень сложности выполняемой работы, моральные принципы, цели организации и т. д.), также одной из значительных причин ухода сотрудников стали нестабильные заработки– 26 %.

На основе данных исследования нами были разработаны мероприятия, способствующие повышению HR-брендинга компаний, а также, оптимизирующие процесс подбора кадров.

Во-первых, исследуемым организациям необходимо сократить количество внешних источников поиска кандидатов, и, в первую очередь, рассматривать кандидатуры внутри организации.

Во-вторых, мы предлагаем разбить процесс подбора кадров на следующие этапы:

1-й этап — планирование потребности в человеческих ресурсах. На данном этапе служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации.

2-й этап — определение требований к кандидатам. После того, как определена количественная потребность в персонале, определяются требования (квалификация, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персоналом совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность. В данном случае начальник подразделения определяет требования к конкретному рабочему месту, а начальник службы управления персоналом составляет должностную инструкцию. Кроме того, для облегчения подбора и оценки кандидатов создается квалификационная карта, описывающая основные характеристики, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Карта создается на основе должностной инструкции. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов и сравнения кандидатов между собой.

3-й этап — привлечение персонала. Как было сказано выше, для того, чтобы закрыть вакансии, менеджер по персоналу должен, в первую очередь, ссылаться на внутренние источники, т. е. сначала необходимо рассмотреть кандидатуры уже работающих сотрудников организации на открытые вакансии. Возможно, закрыть некоторые вакансии удастся путем ротации кадров. В таком случае, те издержки, которые будут сэкономлены на использовании внешних источников, необходимо будет внести в обучение и повышение квалификации сотрудников, принимающихся на вакантную должность. В случае отсутствия кандидатов на вакантную должность внутри организации, менеджер по персоналу должен использовать внешние источники, такие как: сеть Internet и сотрудничество с профессиональными образовательными учреждениями. Для этого менеджеру по персоналу необходимо будет создать стандартную форму анкеты-резюме и разместить ее на официальном сайте компании. Данная процедура будет проходить вместо телефонного интервью, так как это значительно сократит затраты и время менеджера, потраченные на телефонные звонки.

4-й этап — отбор кандидатов. Отбор кандидатов предполагается разделить на следующих 3 подэтапа:

1-й подэтап предполагает работу менеджера по персоналу с заполненными на сайте анкетами-резюме заинтересовавшихся кандидатур. Менеджер анализирует анкеты и на их основе выбирает наиболее подходящих кандидатур на вакантные должности. Сотрудник по персоналу оповещает выбранных кандидатов об анализе резюме и предлагает кандидатам пройти тестирование.

2-й подэтап — тестирование кандидатов на выявление их психофизиологических особенностей. Тест создается специалистом-психологом. Кандидатам выделяется кабинет, где они будут проходить данное тестирование. Происходить этот процесс будет в присутствии менеджера по персоналу и специалиста-психолога. После проведения тестирования кандидатур на выявление их психофизиологических особенностей, менеджер по персоналу отбирает наиболее подходящих кандидатур для следующего подэтапа отбора. То есть отбираются те люди, которые подходят по психофизиологическим признакам на данную вакантную должность. Это способствует не только снизить риск травматизма и возникновения неблагоприятных ситуаций, но и предотвращению конфликтности в коллективе.

3-й подэтап — тестирование кандидатов на выявление профессиональных способностей. Данный подэтап предполагает отбор персонала путем тестирования на компьютерных программах. Для осуществления данного процесса организация закупает специально разработанные программы-тесты, которые будут содержать вопросы, связанные с профессиональной деятельностью определенных вакансий. На данное тестирование будет отводиться определенное количество времени, кроме того, кандидаты будут находиться в кабинете по 2–4 человека. Наблюдать за правильностью процесса будет менеджер по персоналу.

5-й этап процесса подбора кадров — предложение должностей кандидатам и заключение трудового договора. После компьютерного тестирования менеджер по персоналу анализирует результаты, которые были получены в процессе отбора кандидатов на вакантную должность, и предлагает работу наиболее подходящим сотрудникам.

Схематично предлагаемый процесс подбора кадров представлен на рисунке 5.

Рис. 5. Предлагаемая схема подбора кадров

Следующим мероприятием, которое мы предлагаем, является обучение персонала. Уместность данного мероприятия объясняется тем, что обучение сотрудников повышает их лояльность и приверженность к компании, что значительно повышает бренд фирмы, а также удерживает персонал, тем самым снижая текучесть кадров. Рассмотрим данное мероприятие подробнее.

Так как, предполагается, что исследуемые организации значительно сократят затраты на использование внешних источников привлечения персонала, а также в связи с оптимизацией процесса подбора кадров, то данные затраты будут перенаправлены на обучение персонала.

Обучение персонала — это один из важнейших компонентов всей HR-работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе. [8]

Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижении травматизма и т. п.). Кроме того, выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

– Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров;

Читайте также:
Увольнение по собственному желанию во время больничного листа

– Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

– Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. [3,c.9]

Таким образом, мы предлагаем внедрить систему обучения всех сотрудников предприятий не менее чем 1 раз в 5 лет, увеличив количество сотрудников, проходящих обучение в год до 20 %.

Кроме того, для повышения HR-брендинга компаний, занимающихся гидромеханизацией, мы предлагаем внедрить систему материального поощрения по окончанию рабочего сезона, тем сотрудникам, чья производительность труда увеличится. Так, например, если производительность труда бригады по намыву штабелей песка увеличится на 25 %, по окончанию сезона работ работники данной бригады получают 15 % премии. В таблице 1 приведены тарифы системы материального стимулирования работников в случае повышения производительности труда.

Система материального стимулирования для повышения производительности труда в компаниях, выполняющие гидромеханизированные работы

HR-БРЕНДИНГ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ СПОСОБ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Быстрова М.В., Шорохова Н.А.

В статье рассматривается комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя в качестве способа привлечения и удержания квалифицированного персонала. Описываются стадии реализации пошаговой стратегии построения и развития HR-бренда и те преимущества, которые получают компании, обладающие привлекательным имиджем для соискателей, выделяющем его среди конкурентов.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Быстрова М.В., Шорохова Н.А.

HR-BRANDING AS INNOVATIVE METHOD OF ATTRACTING AND RETAINING OF QUALIFIED PERSONNEL

The article discusses a set of targeted measures to create a positive image of an employer as a way of attracting and retaining qualified personnel. It also deals with stages of implementation strategy of HR-brand establishment and development as well as benefits for a company with attractive image for job seekers that distinguishes it from its competitors.

Текст научной работы на тему «HR-БРЕНДИНГ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ СПОСОБ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА»

БЫСТРОВА М. В., ШОРОХОВА Н. А. BYSTROVA M. V., SHOROKHOVA N. A.

hr-брендинг как инновационный способ

привлечения и удержания квалифицированного персонала

hr-branding as innovative method of attracting and retaining of qualified

Аннотация. В статье рассматривается комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя в качестве способа привлечения и удержания квалифицированного персонала. Описываются стадии реализации пошаговой стратегии построения и развития HR-бренда и те преимущества, которые получают компании, обладающие привлекательным имиджем для соискателей, выделяющем его среди конкурентов.

Ключевые слова: HR-бренд, HR-брен-динг, EVP, ценностное предложение работодателя.

Summary. The article discusses a set of targeted measures to create a positive image of an employer as a way of attracting and retaining qualified personnel. It also deals with stages of implementation strategy of HR-brand establishment and development as well as benefits ^ for a company with attractive image for job seekers that distinguishes it from its competitors.

Keywords: HR-branding, HR-brand, Employment Value Proposition.

Вопросы кадрового обеспечения являются одним из ключевых аспектов развития любого предприятия. Функции НК-подразделений сосредоточены на задачах подбора и удержания квалифицированного персонала, а также на повышении мотивации труда. Прежде всего, это связано с дефицитом квалифицированных специалистов, вследствие чего конкуренция за перспективный персонал возрастает с каждым годом.

Данная тенденция приводит к тому, что привлекательность компании как работодателя находится в сильной зависимости от ее бренда, который складывается из двух составляющих: маркетинговой (положение компании на своем отраслевом рынке, имидж продукта, его известность) и НК-

составляющей (корпоративная культура, система оплаты труда, компенсации).

HR-брендинг – это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли [2].

Согласно исследованию Ассоциации Greatplacetowork, которая является составителем рейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune, сильный HR-бренд обеспечивает компаниям следующие важные конкурентные преимущества [5]:

– устойчивость во время экономических спадов;

– более высокая рентабельность и производительность труда;

– снижение текучести кадров;

– увеличение количества откликов от высококвалифицированных кандидатов;

– повышение уровня лояльности и удовлетворенности клиентов;

– сокращение воздействия стресса на сотрудников;

– больше инноваций, творчества и инициативы со стороны сотрудников.

Развитие НК-бренда компании включает наличие двух составляющих: внешней и внутренней, так как данный процесс является комплексным.

Под внутренним НК-брендом понимается представление об организации и уровень лояльности к ней среди уже работающих сотрудников. Поскольку именно работники являются основными носителями информации во внешней среде о данной организации, то их мнение во многом будет влиять на решения потенциальных претендентов.

Под внешним НК-брендом понимается восприятие компании во внешней среде. Главной задачей внешнего НК-бренда является привлечение новых специалистов. Для соискателей, как правило, более привлекательным является тот работодатель, который известен за пределами своего рынка, а также занимает уверенную позицию в своем сегменте. Можно сказать, что внешний НК-бренд неотделим от бренда компании в целом.

Процесс становления имени организации как хорошего работодателя включает в себя не только формирование представлений о компании в целом, но и охватывает большую часть практик и процессов управления персоналом. Готовность к необходимым изменениям в зависимости от потребностей целевой аудитории становится одним из важнейших преимуществ компании на рынке труда. Зачастую совсем молодые и не очень большие организации выигрывают войну за таланты у более известных и крупных.

Для того чтобы определить ожидания внешней соискательской аудитории, необходимо прибегать к мониторингу рынка труда, который может быть выполнен с помощью аутсортинга или же своими силами.

По мнению ученых, сильный НК-бренд для соискателей с высокой квалификацией характеризуется наличием достойного компенсационного пакета, прозрачной системы мотивации, программами обучения и развития персонала, адаптации новых сотрудников. Важна готовность руководства к общению и открытость, сплочение коллектива через организацию внутрикорпоративных мероприятий, таких как слеты, конференции и праздники.

Для формирования положительного имиджа компании-работодателю необходимо быть открытой для рынка труда, рассказывать о появляющихся вакансиях и предлагаемых возможностях. Размещение в СМИ интервью с сотрудниками является одним из эффективных методов по привлечению новых работников. Такие интервью состоят из р а ссказов об историях успеха, при этом акцент делается на возможность реализации потенциала каждого в данной компании.

Читайте также:
Испытательный срок по Трудовому Кодексу при приеме на работу: можно ли его продлить и увольнение работника

Многие организации на внутренних сайтах создают разделы, которые посвящены системе мотивации и корпоративной идеологии. Информацию такого рода необходимо сделать открытой, доступной и для внешнего рынка.

Важно отметить, что от первого лица компании существенно зависит и ее имидж, це нности руководителя во многом определяют ценности предприятия в целом. Исходя из этого, одним из методов формирования НК-бренда организации является продвижение ее руководителя.

Кроме того, важной частью работы является взаимодействие непосредственно с соискателями, так как между коллегами обмен информацией происходит мгновенно. Необходимо уделять внимание тому, как проходят собеседования: в каком офисе проходят интервью, сколько времени приходится ждать соискателю, как организован процесс приема на работу. Если данные факторы производят благоприятное впечатление, то среди потенциальных кандидатов будет распространена положительная информация.

Системная и комплексная работа с ИЯ-брендом предполагает не просто набор

проектов и активностей, направленных на улучшение имиджа работодателя, но реализацию пошаговой стратегии.

Рассмотрим основные стадии построения и развития HR-бренда, актуальные для любой организации.

1. Прежде чем начинать формировать HR-бренд, необходимо определить цель, то есть для чего начинается данная работа. Например, чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал, на его удержание и привлечение. Также компания определяет для себя, какие специалисты ей нужны, каким работодателем она хочет быть, и как донести информацию о своих главных качествах во внешнюю соискательскую среду.

2. Проведение независимого исследования и анализа образа компании среди кандидатов и сотрудников. Изучаются публикации о компании в средствах массовой информации, рассматриваются источники информации, в каком ключе отзываются о компании и на что ссылаются.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании (корпоративная культура, оплата труда, возможность повышения квалификации и карьерный рост, социальные пакеты и так далее).

4. Сравнительный анализ сильных и слабых сторон компании с наиболее перспективными конкурентами.

5. Разработка креативной концепции. Формулирование EVP (Employment Value Proposition) и тестирование для разных аудиторий.

Ценностное предложение работодателя или Employment Value Proposition (EVP) – это набор атрибутов, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании.

EVP – это атрибуты работодателя, отличающие его от конкурентов, набор ключевых преимуществ, которые фирма предлагает сотруднику в обмен на его навыки, усилия и время. Слово «отличающие» здесь очень и очень важно: многим компаниям сложно именно сформулировать свои особенности, ведь на уровне ценностей (команда, развитие, возможности) и условий

труда (конкурентная заработная плата, хороший социальный пакет, отличный офис) большинство предлагают одно и то же. Можно активно продвигать такое предложение, но рассчитывать, что оно заинтересует наиболее талантливых профессионалов, сложно. Другое дело, если EVP уникально и выделяет организацию из общей массы.

Для этого EVP должно:

– соответствовать реальной ситуации в компании;

– учитывать потребности ключевых целевых аудиторий сотрудников и кандидатов;

– быть согласовано с бизнес- и HR-стратегией компании;

– быть четко сформулированным;

– отличаться от предложений конкурентов (быть уникальным по содержанию, формату, расшифровкам или визуализации).

EVP-структура состоит из 6 основных блоков, в состав которых входит 39 атрибутов:

– люди (качество коллег, менеджеров и высшего руководства, управление персоналом, атмосфера в коллективе и дух товарищества);

– компания (размер организации, отрасль и индустрия, положение на рынке, технологический уровень, продукт и качество его обслуживания, ответственность и этика);

– вознаграждение (бенефиты, компенсации);

– работа (уровень клиентов, масштаб задач, признание, инновации, баланс личной жизни и работы);

– условия труда (режим труда, режим отдыха, расположение, комфорт на рабочих местах);

– возможности (возможности карьерного роста и роста компании в целом, профессиональное развитие и обучение).

Выгоды от создания управляемого EVP, по мнению ученых, измеряются следующими показателями:

– охват рынка труда захватывает сегмент слабо активных кандидатов и увеличивается до 60%;

– уровень ожидания сотрудниками увеличения заработной платы снижается с 33% до 11%;

– увеличивается уровень приверженности как уже давно работающих сотрудников, так и вновь принятых до 30%, а в компаниях, не управляющих EVP, уровень приверженности составляет 3-7% [3].

6. Работа с целевыми аудиториями, для которых происходит формирование HR-бренда.

Выделяются три основные целевые аудитории, на которые ориентирован бренд работодателя, такими аудиториями являются:

– увольняющиеся (уволенные) сотрудники.

Внутри каждой из этих базовых аудиторий следует выделить подгруппы (например, среди кандидатов: молодые специалисты и студенты, топ-менеджеры, сотрудники конкурирующих предприятий и другие) и распределить их по степени приоритетности. Ценностные предложения компании формируются для каждой из целевых аудиторий бренда. В данном процессе необходимо выделить именно те преимущества

работы в организации, которые могут заинтересовать конкретную целевую группу, и охарактеризовать их как можно более подробно и доступно. Для этого существует возможность привлечения к разработке ценностного предложения успешных людей, которые уже работают в организации. К сожалению, от этого этапа чаще всего отказываются в ситуации дефицита времени и ресурсов. Минимальный набор инструментов, позволяющих оценить, как воспринимают компанию сотрудники и кандидаты, включает в себя: опрос фокус-группы с представителями сотрудников ключевых департаментов и других соискателей, интервью с первыми лицами компании. Максимальный – практически безграничен и допускает применение любых маркетинговых инструментов.

Основными целями HR-брендинга являются: увеличение продуктивности работы сотрудников, улучшение имиджа компании как работодателя, а также привлечение и удержание персонала.

Целостная модель, объясняющая цели ИЯ-брендинга, предложенная Бакхаус и Тику, в простейшей форме представляет систему взаимосвязей между брендом и его целями (рисунок 1).

Рис. 1. Модель HR-бренда К. Бакхаус и С. Тику

Как следует из рисунка 1, НК-бренд через организационную идентичность и культуру создает лояльность бренду компании, которая в итоге приводит к росту продуктивности работников. В то же время через ассоциации он создает определенный

имидж работодателя, что ведет к повышению привлекательности компании среди потенциальных кандидатов. В целом данная схема отражает основные взаимосвязи между целями или результатами брендинга, его средствами и задачами [4].

Практика показывает, что в результате внедрения HR-брендинга:

– увеличивается количество откликов на вакансии;

– увеличивается количество предложений по рекомендациям от сотрудников компании;

Читайте также:
Выплаты при сокращении работника: при ликвидации предприятия, по соглашению сторон

– сокращаются сроки закрытия вакансий;

– увеличивается количество сотрудников, успешно проходящих испытательных срок;

– увеличивается число качественных резюме.

По результатам анализа системы HR-брендинга в крупных компаниях можно отметить, что желание организаций стать лучшим работодателем представляет собой хорошо просчитанную стратегию. Американские, британские и в последнее время российские работодатели в сфере малого, среднего и крупного бизнеса стали принимать участие в таких рейтингах, как «Best place of work» («Лучшее место работы»), который публикуется в американском журнале «Best Companies to Work» («Лучшие компании для работы»), или Fortune, выходящем в британской «Sunday Times». Кроме того, компании участвуют в британском рейтинге от организации «Great place to Work Institute» («Институт отличного места работы»), который объединяет данные для составления опроса Trust Index (индекса доверия) и подготавливает множество разнообразных рейтингов как европейского, так и общемирового масштаба. Российский аналог рейтингов – премия «HR-бренд года».

Премия HR-бренд – это независимая ежегодная премия, присуждаемая кадровым холдингом HeadHunter за успешную работу над репутацией компании как работодателя. Победители определяются в три этапа при участии жюри и экспертного совета, в который входят профессионалы в сфере управления бизнесом, рекрутмента, HR-консал-тинга и построения брендов.

В качестве примера успешно применяющей систему HR-брендинга компании в России можно привести компанию «Газпром нефть», получившую в 2015 г. спе-

циальный приз премии «НК-бренд года» -«Лидер рейтинга работодателей России». Этот результат был достигнут благодаря стратегически правильно выбранным направлениям работы: модернизации учета кадров, развитию бренда, улучшению системы управления персонала по ценностям. В первую очередь, были сформулированы ценности компании. Затем до сотрудников были донесены основополагающие принципы работы в компании. После этого известные специалисты проводили тренинги в области НК с целью формирования специального послания, в котором нашли отражение ценности, способы работы и стратегическая миссия «Газпром нефть». Сотрудник может сообщить о своих желаниях и идеях компании, а компания, при наличии составленного бизнес-плана, выделяет ресурсы, в том числе и для самореализации. «Газпром нефть», таким образом, работает как предпринимательская среда, в которой сотрудник может свободно реализовывать себя. В течение нескольких лет «Газпром нефть» ведет целенаправленную работу по управлению своей репутацией как работодателя. Для реализации долгосрочных проектов, определенных стратегией компании до 2025 г., выстроена система, которая позволяет вовлекать и мотивировать уже работающих сотрудников, а также нанимать лучших специалистов на рынке. В сфере управления человеческими ресурсами внедряются лучшие мировые практики [1].

Таким образом, можно сказать, что переоценить значимость И^бренда компании сложно. Данный процесс является одной из важнейших составляющих деятельности любого предприятия. Имидж компании как престижного работодателя способствует привлечению по-настоящему талантливых работников, а также помогает удержать квалифицированные кадры, уже присутствующие в организации. НК-брендинг как инновационный способ управления персоналом основан на отказе от традиционных методов привлечения и удержания квалифицированного персонала. Для его эффективного внедрения и реализации необходимы соответствующий статус НК-службы и

высокая квалификация Неспециалистов, способных учитывать сложность внешней среды для совершенствования кадровой работы и повышения конкурентоспособности предприятия.

1. «Газпром нефть» стала лауреатом премии HR-бренд. [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://www.gazprom-neft.ru/ press-center/news/1106546/.

2. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – СПб.: Р.Е.:БХВ-Петербург, 2011. – 210 с.

3. Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с.

4. Прудникова К.О. Актуальность применения системы HR-брендинга в управлении персоналом для компаний в условиях высокой конкуренции на рынке труда // Вопросы экономики и управления. -2016. – № 4. – С. 28-31.

HR-брендинг: с чего начать?

В данной статье мы разберём основные этапы формирования бренда работодателя, инструменты диагностики и продвижения, а также определим, как измерить эффективность данного процесса.

Впервые термин «employer brand» (бренд работодателя) был использован Симоном Бэрроу в 1990 году, а в 1996 году было дано определение этому понятию − совокупность психологических, экономических и функциональных преимуществ, которые ассоциируются с компанией и воспринимаются, как ценность в сознании работающих сотрудников.

В России чаще используется другое определение: бренд работодателя – это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных сторон. Данное определение представляется более полным, так как в нём отмечены не только работающие сотрудники, но и все те, кто взаимодействует с компанией на рынке труда − кандидаты, студенты, клиенты, бывшие сотрудники, акционеры и т.д. Для определения процесса формирования образа работодателя используется понятие HR-брендинг. Это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью привлечения и удержания лучших специалистов в своей области.

Ещё одно важное понятие – ценностное предложение работодателя (EVP employment value proposition). Это набор атрибутов компании, которые рынок труда и сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Ценностное предложение включается в себя шесть основных блоков [1]:

люди − уровень квалификации сотрудников, особенности корпоративной культуры система управления персоналом в компании;

компания − отрасль, размер компании, продукт/услуга, технологический уровень;

условия труда − расположение офиса, режим работы, комфорт на рабочих местах;

система вознаграждения − уровень оплаты труда, компенсации, бонусы, бенефиты;

возможности − перспективы карьерного роста, возможности обучения и развития.

содержание работы − масштаб задач, уровень клиентов, баланс работы и личной жизни.

Ценностное предложение − это 5-7 пунктов, состоящих из конкретных смысловых формулировок, согласованных и утверждённых руководством компании (пример – рисунок 1).

С чего начинать работу над формированием HR-бренда?

Фундаментом этой работы являются миссия, ценности, корпоративная стратегия, кадровая стратегия. HR-бренд – это важная часть корпоративного бренда компании. Исследования показывают высокую корреляцию между лояльностью потребителей к продукции или услугам компании и их желанием работать в данной компании. В то же время негативная информация (скандалы, связанные с товарами или услугами компании) также сильно влияют на восприятие компании как работодателя. Если имеется негативный опыт, связанный с трудоустройством в компанию, лояльность к продукции или услугам также снижается.

Выделим пять основных этапов работы по формированию HR-бренда.

Первый этап − подготовка

Определяем цели с учётом общей стратегии, ценностей, стратегии в области персонала, проводим интервью с топ-менеджерами. На данном этапе важно определиться с задачами, которые необходимо решить в результате этой работы − повысить вовлечённость персонала, удержать лучших сотрудников, увеличить поток соискателей или что-то ещё. Определяем целевые аудитории, формируем рабочую группу, согласуем бюджет и необходимые ресурсы для реализации данного проекта. Отметим, что в рабочую группу должны войти не только специалисты по работе с персоналом, но и маркетологи, PR-специалисты, руководители структурных подразделений.

Читайте также:
В Роструде рассказали, как сделать 31 декабря выходным днём

Второй этап − исследование

Изучаем восприятие бренда работодателя целевыми аудиториями. Внешняя аудитория − кандидаты, соискатели, студенты, партнёры на рынке труда, бывшие сотрудники и т.д. и внутренняя − работающие сотрудники. Проводим фокус-группы, анкетирования, мониторим информацию о компании в сети Интернет, анализируем внутренние документы, каналы коммуникаций с целевой аудиторией, корпоративные СМИ и т. д.

На этом же этапе проводим анализ конкурентов на рынке труда. Изучаем информацию о позиционировании конкурентов: описание вакансий, видеоролики о компаниях, сайты компаний-конкурентов и др. Отметим, что речь идёт не только о компаниях, которые конкурируют за клиентов, но и о тех, кто ориентируется при поиске сотрудников на соискателей, представляющих вашу целевую аудиторию.

По результатам опроса компанией HeadHunter в 2016 году российские HR-ы считают самыми эффективными инструментами диагностики HR-бренда опросы текущих сотрудников, интервью с сотрудниками, опросы соискателей, мониторинг репутации компании в сети Интернет, а также exit-интервью. Выбор инструментов зависит от целей и задач, которые компания хочет решить при реализации данного проекта.

Третий этап − позиционирование

На данном этапе определяем общую концепцию бренда работодателя, креативную концепцию, визуальные образы, формулируем EVP. К примеру, французская фармацевтическая компания «Санофи» разработала графическую концепцию оригами, как символ проектной деятельности: идея − прототип − результат (рисунок 2). Живой голубь отражает воплощение планов и надежд. Образ счастливой семьи олицетворяет призвание «Санофи» − создание более качественной и здоровой жизни для миллионов людей [2].

Если компания выделила несколько целевых аудиторий, то ценностных предложений может быть тоже несколько, но объединяться они всё равно должны единым ядром, единой концепцией работодателя. Например, для технических специалистов центрального офиса могут предлагаться одни условия и бонусы, для сотрудников региональных офисов − другие, в зависимости от дефицита специалистов на рынке труда и их ценности для Компании.

Четвёртый этап − продвижение

В соответствии с выбранной целевой аудитории определяем каналы продвижения. Это могут быть и корпоративный портал, Job-сайты, каналы на YouTube, социальные сети, размещение статей в газетах, интервью с сотрудниками и руководителями в СМИ, «Дни открытых дверей», проведение мастер-классов и семинаров.

По уже упомянутому опросу, проведённому в 2016 году, наши коллеги считают наиболее эффективными инструментами продвижения HR-бренда социальные сети, видеоролики, карьерный сайт, брендирование страницы на Job-сайтах, и рекламу в сети Интернет. Например, если компания ориентируется на представителей поколения Y, то и выбор каналов будет определяться в соответствии с их потребностями. Это может быть информирование с помощью мобильных приложений, социальных сетей, видеороликов и др. Главное – быть уверенным, что ваши потенциальные сотрудники пользуются данными каналами.

Пятый этап − анализ эффективности

По каким показателям можно оценить эффективность затрат на HR-брендинг? В соответствии с целями и задачами, которые вы ставили в самом начале данной работы. Если вы хотели повысить вовлечённость, то нужно не забыть её предварительно измерить. Если вы хотели снизить затраты на найм персонала, то также нужно в начале проекта посчитать, сколько стоит в вашей компании найм одного сотрудника, затраты за месяц, за год и т. д. Все показатели нужно анализировать в динамике.

Многие компании используют следующие показатели:

– уровень текучести персонала;

– уровень вовлечённости сотрудников;

– время на подбор одного сотрудника;

– затраты на найм;

– количество поданных качественных резюме от вашей целевой аудитории;

– затраты на адаптацию персонала;

– уровень производительности труда;

– количество поданных предложений по улучшению деятельности компании и др.

Отметим, что при изменении общей стратегии компании, внешних условий, может поменяться и концепция бренда работодателя. В таком случае могут измениться целевая аудитория, ценностное предложение, каналы продвижения. Необходимо будет вернуться на первый этап и провести корректировку всех составляющих бренда работодателя в соответствии с новыми условиями.

В следующей статье мы рассмотрим, что влияет на репутацию компании на рынке труда. Кто является промоутером бренда работодателя, а также разберём основные ошибки компаний в HR-брендинге.

Ссылки на источники

2. “Руководство по построению HR-бренда” Консалтинговый центр HeadHunter

Анна Лапочкина, HR-консультант, руководитель HR-ассоциации Перми

HR-брендинг — что это

Для любого крупного работодателя одной из важнейших задач в рамках развития бизнеса является проведение HR-брендинга. Также известный как Employer branding – это процесс создания своего бренда в сфере не продажи продукта, но в качестве работодателя, у которого хочется работать соискателям. Сейчас HR-брендинг как инструмент привлечения персонала демонстрирует наибольшую эффективность и позволяет обеспечить себе квалифицированные кадры при достаточно небольших затратах в случае его грамотного проведения.

HR-брендинг — что это такое

Понятие HR-брендинга или Employer branding возникло в среде менеджеров по управлению персоналом приблизительно в середине 90-х годов. Все больше мировых компаний испытывали жесткую конкуренцию друг с другом за высококвалифицированных работников, и поэтому стремились предлагать им широкий спектр дополнительных преференций. В то же самое время и сами сотрудники к этому времени интересовались не только непосредственным уровнем предлагаемой зарплаты, но и другими важными аспектами трудовой деятельности. Одни компании становились буквально магнитом для новых сотрудников, которые были работать на них за меньшую заработную плату. Другие же — превращались в аутсайдеров несмотря на привлекательную оплату труда.

Именно правильное проведение HR-брендинга и приводило к этим результатам. Работодатели поняли, что бренд — это не только основной продукт компании, то есть, непосредственно ее товары и услуги. Это — ещё и сама компания в роли работодателя. Если рассматривать компанию, как продавца рабочих мест, а соискателей — как потребителей, и принимать соответственные меры по созданию образа привлекательного работодателя — это и будет называться HR-брендингом.

Сейчас HR-брендингу уделяют внимание все крупные компании. Ведь именно он может стать самым эффективным инструментом привлечения персонала в долгосрочной перспективе. При этом игнорирование принципов HR-брендинга и репутации среди соискателей может привести к обратной ситуации — снижению заинтересованности соискателей и в целом эффективности работы служб по управлению персоналом в компании. В рамках HR-брендинга сейчас используется множество различных методик, и поэтому практически каждый работодатель может создать свой собственный подход к формированию бренда, который в любом случае должен быть уникален.

Читайте также:
Годовой фонд заработной платы – что это, формула

На что влияет HR-брендинг в современном бизнесе

Сейчас HR-брендинг действительно является эффективным и удобным инструментом, который позволяет решать сразу несколько важных задач как в подборе персонала, так и в последующем управлении им. Именно поэтому практически любой развивающийся бизнес рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда следует позаботиться о своём бренде в качестве работодателя. К ключевым аспектам хозяйственной деятельности, на которые влияет HR-брендинг, можно отнести следующие факторы:

Корпоративный дух. Формирование корпоративного духа в рамках компании — одна из важнейших задач и составляющих HR-брендинга. Именно когда сотрудники гордятся своей работой, чувствуют причастность к её работе и ценят возможность работать именно в этом месте — тогда можно говорить об эффективном HR-брендинге. Создание и поддержание эффективного бренда работодателя однозначно влияет и на формирование корпоративного духа.

  • Продуктивность труда. HR-брендинг позволяет значительно повысить не только привлекательность компании для новых работников, но также и эффективность труда уже действующих сотрудников. Ведь в первую очередь создание привлекательного бренда связано с тем, что предоставляет компания своим действующим работникам. Удобная и презентабельная система мотивации и оплаты труда, хорошие гарантии — все это напрямую влияет и на эффективность самих работников.
  • Расходы на трудовые ресурсы. Одна из основных задач HR-брендинга — это оптимизация расходов на оплату труда. За счет того, что бренд работодателя пользуется спросом, работодатель может искать альтернативные способы привлечения и удержания работников, кроме прямого повышения их зарплаты. Часто обеспечение дополнительных гарантий, приятной обстановки и возможностей для развития ценится выше, чем непосредственные размеры оплаты, что может снизить расходы на трудовые ресурсы компании.
  • Репутация у потребителей. Компании, которые заботятся о своих сотрудниках и являются лучшими работодателями, могут рассчитывать и на повышение своей репутации у потребителей. Более того, в современном мире все более важными для покупателей становятся этические принципы продавцов товаров или услуг, и пренебрежение потребностями сотрудников может серьезно ударить по репутации бизнеса и по его привлекательности для конечных потребителей.
  • Развитие и инновации. Ещё одной задачей HR-брендинга можно назвать ускорение развития компании за счет привлечения мотивированных и высококлассных специалистов. В конкурентных условиях без грамотного HR-брендинга найти хорошего сотрудника по многим направлениям может быть очень сложно или даже невозможно. Эффективный топ-менеджер вряд ли будет устраиваться в никому не известную компанию, независимо от размеров оплаты труда. И наоборот — может быть заинтересован в подходящей вакансии, даже если уровень зарплаты будет ниже ожидаемого.
  • Эффективность конкуренции. Как уже было упомянуто ранее, за высококлассных сотрудников многим компаниям приходится конкурировать друг с другом и даже заниматься хед-хантингом. Востребованный корпоративный бренд компании как работодателя может помочь повысить ее привлекательность для соискателей и улучшить текущие позиции на рынке за счет профессионализма работников в сравнении с конкурентами.
  • Снижениетекучести кадров. Высокий корпоративный дух, лояльность к бренду, эффективная система вознаграждения и мотивации сотрудников позитивно влияют на текучесть кадров, снижая её до минимального уровня. Именно поэтому многие компании, особенно в условиях дефицита квалифицированных работников, уделяют все больше внимания HR-брендингу, чтобы не допустить отток кадров к конкурентам.
  • Employer branding – пошаговое руководство

    Не в последнюю очередь для руководителей может быть интересно, как именно может выглядеть HR-брендинг, и как следует им заниматься. Работа над брендом в качестве работодателя является долгой и комплексной, в ней должны быть задействованы множество подразделений компании. Однако небольшое пошаговое руководство может помочь понять приблизительное направление действий по созданию образа «работы мечты» в глазах своих работников и соискателей:

    Создание УТП. В первую очередь, необходимо понимать, что как и любой другой бренд, компания должна иметь уникальное торговое предложение для своих действующих и будущих сотрудников. Именно с формирования уникального продукта в виде трудоустройства, следует начать подготовку к фактической реализации принципов employer branding’а. Следует определить свои сильные и слабые стороны, перспективные направления для развития и проблемы, с которыми сталкивается компания как работодатель и с которыми могут столкнуться сами соискатели.

  • Формирование целей. Работодатель должен четко понимать основную задачу, которую должен решать HR-брендинг в тактическом и стратегическом поле, и фокусироваться в первую очередь на ней. К примерам таких задач можно отнести — удержание сотрудников в компании, переманивание кадров у конкурентов, повышение вовлеченности персонала в работу компании, улучшение репутации.
  • Сбор рабочей группы. В рамках решения задач, входящих в сферу HR-брендинга необходимо участие широкой группы специалистов, не только из непосредственно HR-отдела, но также — маркетологов, руководителей структурных подразделений, PR-менеджеров и финансистов.
  • Исследованиерынка труда. Работодателю следует определить, какую именно позицию он занимает сейчас среди соискателей на рынке труда. После этого следует выделить основную целевую аудиторию потенциальных и действующих работников, на которую будет направлен HR-брендинг.
  • Продвижение компании. Когда у компании есть сформированное уникальное предложение, можно приступать к практической реализации выбранной политики HR-брендинга.
  • Анализ эффективности. Регулярный анализ эффективности проводимых мероприятий важен в HR-брендинге так же, как и во всех других сферах и аспектах ведения бизнеса. Необходимо четко оценивать полученные результаты и их динамику, а также эффективность использования средств компании.
  • Инструменты в HR-брендинге

    Сейчас существует множество эффективных инструментов и методик по продвижению компании в качестве бренда-работодателя. При этом во многих случаях такие инструменты и методы являются уникальными для многих работодателей, но есть и определенные универсальные решения, над которыми следует задуматься руководству при определении своей политики по привлечению и удержанию персонала. К самым распространенным методам улучшения своих позиций в рамках HR-брендинга можно отнести следующие практические мероприятия и решения:

    • Расширенныйсоциальный пакет. Предоставление социальных гарантий на уровень выше, чем это предусмотрено требованиями законодательства — однозначный плюс для любого соискателя. При этом законодательство РФ позволяет действительно широко расширять пакет социальных гарантий. В него может входить материальная помощь сотрудникам, предоставление дополнительных дней оплачиваемого отпуска, отгулов и компенсаций различных затрат.
    • Партнерские дисконтные пакеты. Интересным ходом для многих современных работодателей является предложение своим сотрудникам возможностей для улучшения их жизни и жизни их семей за счет предоставления особых скидок у партнеров. Например, это может быть скидка на одежду определенного бренда, выгодные абонементы в центры семейного досуга или же бесплатное посещение каких-либо мастер-классов или туристических курортов.
    • Приятный коллектив. Работа в комфортных условиях с точки зрения психологического климата в коллективе — это важный вопрос для многих соискателей. Обеспечение хорошего микроклимата среди сотрудников может однозначно повысить привлекательность компании для новых работников.
    • Возможности для профессионального развития. Предоставление своим сотрудникам возможностей решать интересные задачи и совершенствоваться в своей сфере деятельности — это отличный способ не только получить мотивированных работников, но и привлечь их в свою компанию. В то же время отсутствие перспектив, слишком простая или попросту монотонная работа будут прямо способствовать увеличению текучести кадров в корпорации.
    • Ценности компании. Сейчас все больше внимания как потребители, так и сотрудники, уделяют глобальной миссии и ценностям компании помимо получения прибыли. Если корпорация делает хорошее и полезное людям дело — работать в ней намного приятнее, чем просто выполнять ежедневные задачи по повышению чьей-то прибыли.
    Читайте также:
    Формула средней продолжительности рабочего дня - как произвести расчет

    Маркетинг персонала: как развивать HR-бренд, чтобы сохранить своих сотрудников и привлечь новые таланты

    Сегодня, чтобы удержать высокопотенциальных сотрудников и привлекать профессионалов извне, мало быть просто хорошим HR-ом, приходится быть маркетологом.

    Основа маркетинга персонала — это конкурентоспособный HR-бренд (или Employer brand — бренд работодателя). Война за таланты никуда не уходила, компании готовы предлагать специальные условия и идти на уступки, чтобы грамотный специалист остался в штате или перешёл от другого работодателя. А вот останется сотрудник или уйдёт к конкурентам — зависит от репутации HR-бренда.

    Мы поговорили с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab, о том, с чего начинать развитие сильного HR-бренда компании и что делает бренд привлекательным для сотрудников и кандидатов.

    Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

    Основное, к чему стремится любой HR-бренд: создание привлекательного ценностного предложения для категорий работников, которых компания хочет видеть у себя в штате. По-другому это называется Employee Value Proposition (EVP).

    Чтобы составить работающее ценностное предложение, сначала нужно: оценить состояние, в котором HR-бренд находится сейчас, определиться с целями компании и понять, какие специалисты помогут эти цели достичь. Давайте по порядку.

    Бренд работодателя делится на внутренний и внешний. Внутренний бренд — это то, как компанию видят сотрудники, которые в ней работают. Внешний бренд — то, как компанию видят соискатели. Самое простое — начать анализ с внутреннего бренда, то есть с уже работающих сотрудников.

    Анализ внутреннего HR-бренда

    Чтобы получить полную картину о текущей ситуации, исследовать внутренний бренд рекомендуется двумя способами: тестовая оценка неудовлетворённости работой персонала и корпоративный опрос.

    Оценка неудовлетворённости работой. Существуют специальные тесты для оценки факторов демотивации. Такие тесты оценивают сотрудников по основным факторам мотивации и удовлетворённости работой, например:

    Интерес к процессу

    Соцпакет и бонусы

    Отношения с коллегами

    Отношения с начальством

    Полезность или ощущение важности работы сотрудника

    Признание заслуг сотрудника

  • Условия работы
  • С помощью оценки неудовлетворённости работодатель сможет проанализировать, какие факторы значимы для команды, а какие не так важны; какие можно оставить на существующем уровне, а какие нужно улучшить, чтобы снизить текучесть и повысить вовлечённость персонала.

    Например, если у большинства доминирует фактор «Признание заслуг», это значит, что сотрудникам важно, чтобы их заслуги отмечали публично. Это может быть фото на доске почёта или письмо на всю компанию о достижениях отдельного сотрудника или отдела. Удовлетворение этой потребности не будет стоить работодателю больших денег, а для сотрудников признание может добавить мотивации к результативной работе.

    Корпоративный опрос. Тестовая оценка не может дать ответы на все вопросы по состоянию внутреннего HR-бренда, поэтому дополнительно стоит воспользоваться корпоративным опросом. Он поможет узнать: как сотрудники относятся к работодателю; в чём видят слабые и сильные стороны; станут ли рекомендовать компанию своим друзьям; что нравится и не нравится в организации труда и в чём сотрудники испытывают наибольший дискомфорт.

    Если работодатель хочет получить от персонала честное мнение, то корпоративный опрос лучше проводить анонимно. При открытом опросе у сотрудников могут сработать ментальные блоки: страх быть осуждённым, непонятым или страх лишиться работы. Тогда им будет проще вообще ничего не говорить, чем подвергать себя риску.

    Анализ внешнего HR-бренда

    Здесь HR-маркетинг в чистом виде. Чтобы понять, чем можно заинтересовать соискателей — нужно выяснить их боли и потребности: на что кандидаты обращают внимание при поиске работы, что их привлекает и отталкивает в работодателях. Например, можно заказать такое исследование у рекрутинг-компаний.

    Кроме того, рекомендуется провести конкурентный анализ. Он поможет понять, как отстроиться от соперников на рынке труда. Для этого нужно точно знать, кто является конкурентами компании в HR, ведь они могут сильно отличаться от тех, кто считается конкурентами в бизнесе. Для решения этой задачи работодатели пользуются услугами специальных аналитических сервисов тех же рекрутинг-компаний.

    Построение бренда работодателя напрямую зависит от бизнес-стратегии. Если вовремя не выяснить, куда движется бизнес, то вся работа по развитию HR-бренда пройдёт впустую: деньги и время потрачены, а результата нет. На этом этапе важно подключить топ-менеджмент и вместе обсудить планы.

    Для примера рассмотрим сеть супермаркетов. У компании есть офлайн-магазины, но нет доставки продуктов на дом, в отличие от конкурентов. Руководство решает создать удобное приложение для смартфонов, где покупатели смогут выбрать продукты и заказать доставку. Для реализации цели требуются толковые разработчики приложений, которых нужно найти или переманить у конкурентов.

    Топ-менеджмент понимает, что приоритетная задача — это создать ценностное предложение, которое позволит заполучить высококвалифицированных разработчиков к себе в штат. А в это же время, HR-отдел не в курсе планов руководства и продолжает думать над бонусами и привлекательным образом компании для привлечения линейного персонала.

    Чтобы не случалось рассогласованности в действиях — топ-менеджерам и HR-специалистам лучше работать в тандеме, чтобы вместе расставлять приоритеты и идти к одной цели.

    Читайте также:
    Электронный путевой лист: последние новости

    Когда цель поставлена, нужно понять, кто поможет её достичь: какими компетенциями, личными качествами и гибкими навыками должен обладать работник; будет ли привлечён внутренний ресурс компании или понадобится поиск квалифицированных специалистов со стороны.

    Если составить портрет аудитории, узнать её интересы и мотивирующие факторы — сформировать ценностное предложение будет проще. Работодатель будет понимать, на какие «рычаги» давить, чтобы стать привлекательным для нужной ему категории специалистов. Но сразу оговоримся, что здесь имидж HR-бренда выходит на первый план.

    Слухи о работодателях внутри рынка распространяются быстро и если у HR-бренда негативный образ, то создавать ценностное предложение будет просто некому. Например, для достижения цели компании в штате может не оказаться сотрудников с нужными компетенциями, а те профессионалы, которые могли бы успешно справиться с проектом, знают о репутации организации и не пойдут туда работать ни за какую зарплату. Либо талантливые сотрудники уже работают в компании, но помогать в реализации цели не хотят: нет материальной мотивации, нет эмоциональной связи с работодателем, зато есть желание сменить работу.

    Вот почему важно, чтобы и текущие сотрудники, и кандидаты видели ценность в работодателе, разделяли его идеи и корпоративную культуру.

    «Развитие бренда работодателя, по сути, маркетинговая история. Здесь тоже важны: анализ, стратегия, планирование и креативная концепция. Но, как и в маркетинге, если за красивой обёрткой нет качественного продукта, такой бренд проживёт недолго.

    Обманутые ожидания — плохой мотиватор и если сотрудникам некомфортно работать или им пообещали то, чего на самом деле нет — люди будут уходить из компании, а соискатели будут рассматривать такого работодателя в последнюю очередь.»

    Часто под брендом работодателя понимают: ДМС, бесплатные обеды, тренажёрные залы, тренинги, тимбилдинги и «витаминные пятницы». Такие бонусы нужны, но это не самое важное. HR-бренд, в большей степени, про поиск своих людей, — тех, с кем хочется вместе строить бизнес. И про то, как своим людям сделать удобно, чтобы работа доставляла им удовольствие, а компания росла и процветала. Разберёмся, что ещё важно для развития сильного HR-бренда.

    Когда у компании сформирована главная ценность, понятная и разделяемая сотрудниками — к ней потянутся люди, которым тоже близка эта идея. Если сотрудники знают, ради чего работают, какую пользу их дело приносит окружающим и как они своей работой меняют мир вокруг, то люди становятся не просто персоналом, а единомышленниками, собственным отдельным сообществом. А быть среди своих — всегда приятнее.

    Для примера рассмотрим ценности знаменитых компаний:

    Связной: Инновационность. Открытость и доверие. Вовлеченность. Ответственность.

    IKEA: Единство. Забота о людях и планете. Осознание расходов. Простота. Обновление и улучшение. Отличие со смыслом. Брать на себя и делегировать ответственность. Руководство личным примером.

    Amazon: Наш основной принцип — уважение к индивиду, его правам и достоинству.

  • Лаборатория Касперского: Наше внимание к потребностям пользователей и передовые технологии помогают нам опережать конкурентов.
  • Яндекс: Счастье пользователей.
  • Из сформированной ценности работодателя вырастает его корпоративная культура. По сути, это ответ на вопрос «Как у нас принято?». Например, у нас принято: помогать клиентам решить его проблему; быть клиентоориентированным, но не клиентоодержимым; разговаривать друг с другом не повышая голоса; заботиться о себе и своих коллегах; одеваться, как удобно, но для встреч с клиентами нужен бизнес-лук. Правила могут быть какими угодно, главное, чтобы сотрудникам было комфортно их соблюдать.

    Сильный HR-бренд начинается с корпоративной культуры. Расспросите сотрудников, как они представляют корпоративную культуру, миссию и ценности компании. Если ответы будут примерно одни и те же, и они совпадут с видением самой компании — это уже победа. Это значит, что у работодателя сложился правильный образ внутри коллектива и его можно транслировать на внешнюю аудиторию.

    Забота о сотрудниках проявляется не в похвале, не в потакании капризам и не в трепетном отношении. Речь о чётко выстроенных бизнес-процессах, разделении зон ответственности, грамотной адаптации, обучении, развитии и отсутствии переработок.

    Если руководитель ждёт от команды слаженной работы и соблюдения дедлайнов, то нужно выстроить работу так, чтобы сотрудники смогли выполнить эти требования. Например, если команда отправила проект руководителю на согласование, а он пропал, — не отвечает на сообщения и звонки, то команда не успеет внести правки и сдать готовый проект в срок.

    Честность. Работать в атмосфере недоверия сложно и сотрудникам, и руководителям. Если не выстраивать честных, открытых отношений с персоналом, то работа будет напоминать минное поле, где на каждом шагу ждёт подвох. Сотрудник, который не доверяет своему руководителю, не расскажет ему о проблемных моментах с клиентами или о намерении уйти из компании. В результате первый, кто пострадает — будет сам работодатель.

    И наоборот, если в компании существует понятная система карьерного роста, а в команде доверительные отношения считаются нормой, то от этого выиграют обе стороны. Рассказывайте сотрудникам о планах бизнеса и о причинах принятых управленческих решений, особенно, если решения кардинальные или негативные, например, массовые сокращения. Честность компании и готовность к диалогу вдохновят сотрудников на такое же отношение к работодателю.

    Обратная связь от сотрудников — полезный инструмент для выявления проблем на ранних этапах. Если интересоваться мнением персонала, то можно вовремя улучшить бизнес-процессы и не допустить потери ценных работников. Кроме того, обратная связь поможет сотрудникам понять, что они действительно важны для компании.

    Развивать и поддерживать бренд работодателя нужно постоянно — и внутренний, и внешний. Поэтому забота, честность и обратная связь применимы не только к сотрудникам, но и к кандидатам. Формируйте внешний кадровый резерв, поддерживайте с кандидатами связь, ведь среди соискателей могут оказаться таланты, которые, если не интересны сейчас, то могут стать нужными в конкретный момент.

    «Создавайте ценность, будьте открыты, общайтесь со своими сотрудниками и будьте честны. Тогда вопрос создания сильного HR-бренда будет всего лишь вопросом времени.»

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: