Что такое кружки качества на предприятии

Кружки качества

Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии.

Сегодня опыт японских предприятий рекомендуется многими американскими и европейскими менеджерами: объединения рабочих или служащих, занимающихся в свободное от работы время выявлением и решением проблем, связанных с качеством продукции и услуг, всегда благотворно влияют на рабочий процесс.

С конца 70-х годов движение по организации и внедрению этих кружков приняло массовый характер во всем мире (более чем в 50 странах). Во Франции насчитывается 15 тыс. кружков, в Англии – 1500, в Италии – 325. По инициативе Бельгии, Франции, ФРГ, Швеции образована Европейская организация “кружков качества”. В настоящее время в странах, входящих в состав ЕОК, создано около 40 тыс. таких кружков. Большое распространение это движение получило в США. В СССР в 1989 г. число групп качества составило более 60 тыс. на 11 тыс. предприятий и объединений.

Кружок качества – это небольшая группа работников (от 6 до 12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.

Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной пробле­мы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе, или распускаться после окончательного решения проблемы.

Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнения работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.

Для кружков характерны следующие основные особенности:

1) заседания кружков проводятся регулярно;

2) кружки основаны на принципе добровольного участия;

3) проблемы, решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке;

4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членовкружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.

Кружки качества призваны решать одновременно 2 задачи:

– массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

– использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

1. поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества не возможноих успешное функционирование, наступает спад активности, первона­чальный энтузиазм затухает:

2. инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа “штабов кружков качества”, координацион­ных советов по всем уровням управления на фирме;

3. систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

4. систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

5. систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим круж­кам, поощрительные поездки и т.п.

Необходимо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это в основном, неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производ­ственным обязанностям (бригадир или мастер).

Руководитель кружка качества отвечает за:

♦ стимулирование участия в деятельности кружка качества;

♦ организацию и подготовку повесток для будущих заседаний;

♦ оказание помощи координатору в подготовке членов кружка;

♦ ведение заседания в качестве председателя;

♦ подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельно­сти кружка качества.

Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администра­ции, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет важное значение для успешной деятель­ности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее 3-х месяцев) период “акклиматизации”, “вживания в образ”, прежде чем зара­ботает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования про­цесса их работы, наличия “обратной связи” и контроля исполнения.

Рассмотрим зарубежный опыт применения кружков качества.

В Япониидвижение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.

На японских предприятиях кружки качества работают в каждом цехе, отделе, подразделении. Возглавляют их наиболее толковые работники, или непосредственные штатные руководители, имеющие максимальную поддержку в группе.

Формирование кружков – добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества “Качество определяет судьбу предприятия”; “Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет”; “Думай о качестве ежеминутно”.

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и все японские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом научно-технических работников и об этом было оповещение в журнале “Мастер и контроль качества”.

За годы своего существования кружки качества трансформирова­лись из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.

Читайте также:
Должностная инструкция кладовщика – как составить

Статистика, собранная по 839 японским фирмам, дает следующее распределение деятельности кружков: 25 % – улучшение качества продукции, 18 % – снижение себестоимости, 15 % – повышение эффективности производства, 10 % – повышение безопасности труда, 7 % – совершенствование работы оборудования.

В среднем по Японии каждый кружок решает в год от 3 до 4 проблем, каждый проект, в среднем, дает экономию в 5 тыс. долл. По подсчетам аналитиков, по состоянию на декабрь 1994 г. в кружках качества участвовало более 14 млн. человек или 24 % общей численности занятых в производстве. По некоторым оценкам, в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию от 20 до 25 млрд. долларов (или 10 млрд. йен в год).

В функции кружков входят:

– определение проблем качества и способов их решения,

– обучение одних членов кружков другими,

– разработка рационализаторских предложений и всевозможных нов­шеств,

– контроль за работой своих коллег по цеху или отделу.

В американскомменеджменте кружкам качества отводится схожая роль. Разница лишь в том, что инициатором создания таких объединений выступают сами работодатели – они же направляют и корректируют их деятельность. Если японцы учатся друг у друга, то американцы считают более разумным обучить несколько сотрудников в специальных учебных центрах. Часть прошедших обучение используют полученные знания лишь для своей работы – совсем немногие могут взяться за обучение других.

Особенность американского подхода заключается в создании це­лой системы, пронизывающей всю организацию и существующей парал­лельно с основными её структурами. Образование кружка качества включают несколько последовательных шагов.

1) Планирование кружка. Эта фаза занимает обычно один месяц и начинается с принятия высшим руководством решения о реализации программы. Один из самых важных шагов в этом направлении – выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия – это группа, которая руководит деятельностью кружков в организации и занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем за качеством, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами, работой с профсоюзами.

Успешное функционирование кружков качества во многом зависит от того, насколько хорошо понимают друг друга руководство и рядовые сотрудники. Поэтому в комиссию входят, по крайней мере, один – два менеджера высшего уровня.

У комиссии несколько обязанностей. Одна из самых важных – установление факторов, обеспечивающих улучшение качества работы на низовом уровне, способствующих уменьшению ошибок рабочих, успешной работе в коллективах, предотвращение возможных проблем. В то же время комиссии решают вопросы, которые не входят в компетенцию кружков: доходы и зарплаты, политика увольнения служащих, разбор жалоб.

Комиссия по руководству выбирает внутреннего организатора – человека, который будет отвечать за координацию деятельности круж­ков качества. Чаще всего организатор все свое время тратит на решение проблем кружков качества:

– обучение руководителей каждого кружка,

– ведение документации, отражающей достижения.

2) Вторая фаза внедрения на предприятии концепции кружков качества начинается с обучения непосредственных их руководителей приемам взаимодействия членов объединения друг с другом и с представителями других групп. Программы обучения предусматривают тренинги, корректирующие методы руководства людьми.

3) Стадия непосредственного внедрения включает действия, стимулирующие интерес работников к программе качества. Для этого проводятся собрания, на которых рассказывается о программе, её целях и задачах, происходит знакомство с руководящей комиссией, непосредственными руководителями кружков. Затем руководители кружков посредством личных контактов определяют возможность членства в кружке каждого служащего.

Далее кружок занимается своей непосредственной работой.

Прежде всего, необходимо выявить проблемы, мешающие плодотворной работе и не способствующие ей. Факторы, названные в качестве вредных, могут быть самыми разнообразными – от нездоровых отношений в коллективе и несоответствия оборудования требованиям современности до неудобной рабочей одежды и неправильного расположения технических средств.

4) Следующий шаг – выбор главной проблемы, на решение которой и будет сосредоточено внимание членов кружка. Поскольку непосредственные исполнители лучше знают, что им мешает хорошо трудиться, выбор основного фактора членам кружка вполне по силам.

Анализ проблемы подразумевает сбор и сравнение данных, относящихся к проблеме. Именно эта стадия согласно практике американских менеджеров играет наиболее важную роль в мотивации работников, дает им возможность самоактуализации, ощущение своей значимости – а, следовательно, стимулирует хорошую работу участников кружков на их рабочих местах (в отличие от классических японских кружков качества американские являются прежде всего мотивационным фактором).

Также важным моментом является формирование рекомендаций по решению проблемы. Решение группы представляется её членами непосредственному руководству – начальнику цеха или отдела, – а не комиссии по руководству.

5) Завершающая стадия работы кружков качества по каждой конкретной проблеме – рассмотрение их решений руководителями предприятия. Согласно некоторым исследованиям, от 85 до 100 % предложений кружков одобряются руководством. В редких случаях, когда руководитель отклоняет рекомендации, он должен объяснить, почему он так поступает. Это необходимо, чтобы не повлиять негативно на энтузиазм членов кружков, на их отношение к организации и к своей работе.

Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых можно избежать на стадии планирования. Одна из них – сомнения работников в эффективности программы качества. Обеспечение внимания и позитивного отношения высшего ру­ководства к работе кружков качества является решающим фактором для успешного функционирования этой программы.

Концентрация внимания на проблемах, которые находятся вне компетенции кружков, – ещё одна трудность. Вот почему руководители кружков должны постоянно контролировать и направлять усилия своих подчиненных в нужное русло, чтобы те не тратили время на решение проблем, которые им не под силу.

И, наконец, самая большая трудность – сопротивление кружкам качества, оказываемое самими руководителями, которые боятся потерять свою власть. Для того чтобы преодолеть это сопротивление и создается специальный орган управления деятельностью кружков – комиссия. По своему усмотрению высшее руководство может включать в комиссию противников программы (чтобы они могли убедиться в том, что администрация не конкурирует с кружками качества, а сотрудничает с ними) либо, наоборот, изолировать их (чтобы противники не мешали осуществлению программы).

Читайте также:
Лёгкий труд для беременных, по состоянию здоровья: ТК РФ

Преимущества кружков:

♦ членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься ♦ этой деятельностью, в результате этого их не нужно допол­нительно стимулировать;

♦ обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;

♦ работники рассматривают проблемы, в решение которых они лично заинтересованы;

♦ члены кружка заинтересованы во внедрении своих предложений;

♦ программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление реформам.

Недостатки:

♦ в решение проблем не участвуют все работники подразделения:

♦ работники – не члены кружка могут с недоверием относиться к при­нятию решения.

Кружки качества на предприятии

Один из крайне эффективных способов управления персоналом и повышения эффективности деятельности всей компании – это организация кружков качества на предприятии. Кружки качества, как феномен, впервые появились в Японии и стали одним из двигателей прогресса в этой стране, и по сей день являются важной составляющей её корпоративной культуры. Поэтому сейчас всё больше российских предпринимателей обращают внимание на подобные структуры и пытаются внедрить аналогичные кружки качества и их инструментарий на своих предприятиях.

Кружки качества в Японии – что это такое, основные их задачи

Впервые кружки качества начали появляться в Японии в середине 20-го века. Данное событие во многом считается феноменальным, так как формировались данные кружки из самих сотрудников без какой-либо инициативы сверху, и, при этом, оказали крайне значительное влияние на развитие японских национальных предприятий. Характерной чертой стало, в первую очередь, частое и быстрое введение инноваций в деятельность организаций и, соответственно, высокая скорость модернизации предприятий и оптимизации трудовой деятельности.

Сами по себе, кружки качества – это добровольные объединения сотрудников предприятия, созданные на общественных началах снизу, а не сверху, которые заинтересованы в повышении качества результатов труда непосредственно на своих местах. Учитывая высочайший уровень корпоративной культуры, характерный для японского менталитета и крайне уважительное отношение японского общества к работе, данные кружки значительно повысили скорость развития японского бизнеса. В то же самое время, в других странах мира подобные организации не возникали или же не оказывали заметного положительного влияния на бизнес.

Основными задачами кружков качества является непосредственное улучшение рабочего процесса в рамках самих структурных подразделений. Сейчас любая концепция инноваций в Японии строится на двух основных механизмах – тактиках кайрё или кайдзэн. Система кайрё представляет собой практически классический инновационный менеджмент, заключающийся в инвестициях, исходящих от руководства предприятия, производимых редко, но затрагивающих широкий аспект деятельности всей организации. В то же время применение тактики кайдзэн подразумевает череду маленьких, исходящих от рядовых сотрудников улучшений, внедряемых часто и повсеместно, что также оказывает значительное влияние на деятельность всего предприятия.

Именно кружки качества являются отражением тактики кайдзэн и подразумевают регулярное собрание отдельных участников коллектива для поиска и внедрения улучшений на предприятии в рамках своей зоны ответственности и труда. При этом такие организации строятся на принципах равноправия и добровольности. Но ключевой их особенностью является во-первых – групповая деятельность, а во-вторых – поддержка самим работодателем.

Группы и кружки качества в России

Учитывая позитивный опыт Японии в создании кружков качества, а также отмечая его соответствие коммунистическим и социалистическим идеалам, в СССР в 80-е годы имела место попытка внедрения аналогичных механизмов. Данные механизмы получили название групп качества и о их создании и функционирование были созданы отдельные нормативно-правовые документы. При этом данная попытка оказалась неудачной, так как в процессе её реализации были проигнорированы и нивелированы основные принципы работы кружков качества и, соответственно – данные методики управления персоналом и внедрения инноваций на предприятии были обречены на провал и не продемонстрировали значительной результативности.

Так, основными ошибками при внедрении групп качества в СССР можно назвать:

Вертикальную организацию. Создаваемые в рамках советского проекта группы качества имели в своей основе руководителя, который чаще всего являлся и руководителем структурного подразделения, бригадиром или иным ответственным лицом. В то же время основным достоинством настоящих кружков качества являлась именно горизонтальная организация – все их члены были изначально равноправными сотрудниками.

  • Нисходящую инициативу. Кружки качества в Японии создавались непосредственно самими сотрудниками, и многие их инициативы претворялись в дело на местах даже без длительных консультаций с руководством. В то же время советская модель предполагала обязательное регламентирование деятельности групп качества и их создание по инициативе руководства, что приводило к отсутствию личных стремлений у участвующих в группах качества сотрудников.
  • Количество работников. Оптимальное число сотрудников в кружке качества составляет от 5 до 12 человек. В то же время в советских организациях группы качества могли включать в себя куда большее количество членов коллектива, что не позволяло создать эффективную дискуссионную площадку.
  • Низкую мотивацию. Советское руководство не озадачилось вопросом должной мотивации персонала для участия в группах качества, а их зачастую сугубо формальное создание не предполагало реальной возможности повлиять на деятельность предприятия. Что, в свою очередь, также негативно сказывалось на эффективности подобного способа организации труда.
  • Отсутствие свободы. Группы качества обязаны были в своей деятельности подчиняться работодателю, в то время как оригинальная модель не приемлет никаких директивных указаний от руководства – многие кружки качества в Японии могли подразумевать встречи и обсуждение работы участниками таких кружков во внерабочее время и вне рабочей обстановки, без какого-либо непосредственного участия работодателя в процессе.
  • Впоследствии, в России кружки качества редко использовались и внедрялись именно из-за негативного опыта по внедрению групп качества во время СССР. Однако в нефтехимической отрасли проект Дмитрия Димитриева дал позитивные результаты в одном из крупнейших предприятий, что, в свою очередь, повлияло и на работу всей отрасли.

    Кружки качества и их инструментарий – плюсы и минусы подобного подхода

    Как и любые другие способы управления персоналом и инновационного менеджмента, кружки качества имеют как положительные, так и отрицательные стороны. При этом работодатель может эффективно воздействовать на данные структуры и процесс их внедрения. Неправильная же реализация подобных методов может напротив привести к отсутствию или уменьшению позитивного воздействия кружков качества на деятельность предприятия и к увеличению негативных моментов данной методики.

    Читайте также:
    Кто не может быть самозанятым гражданином

    В целом, основными достоинствами системы организации кружков качества на предприятии можно назвать следующие её особенности:

    • Модернизация производства и производственных процессов. Основная цель работы кружков качества – это именно улучшение трудовой и производственной деятельности, их оптимизация и внедрение инноваций.
    • Эффективность инноваций. Так как кружки качества состоят из простых сотрудников на местах, они могут лучше понимать специфику своей деятельности, чем вышестоящие менеджеры и управленцы, даже специализирующиеся на инновациях. При этом, так как большая часть работы кружков качества подразумевает малые и простые решения, стоимость подобной модернизации также оказывается минимальной и доступной для предприятия.
    • Сплочение коллектива. Создание неформального кружка качества или аналогичной структуры полуофициального уровня, позволяет объединить работников общими целями и интересами, снизить психологическое напряжение в коллективе и улучшить взаимосвязь простых работников и их руководства.
    • Отбор профессиональных специалистов. Кружки качества формируются на добровольной основе, и это позволяет выделить наиболее ответственных, инициативных и обладающих должными профессиональными качествами работников, на что может обращать внимание работодатель при последующем распределении повышений в рамках предприятия.
    • Профессиональное образование. Наличие кружков качества позволяет эффективно организовывать самообразование и фактическое повышение квалификации работников без какого-либо прямого участия работодателя, что также может снизить расходы на соответствующие мероприятия при повышении эффективности улучшения квалификации сотрудников.
    • Улучшение социальной ситуации и уровня жизни работников. Одна из ключевых целей кружков качества – это формирование у работников не только потребительских целей в жизни, но и более высоких, созидательных. Так, кружки качества могут превратить рабочий процесс в настоящее хобби для сотрудника, заменить собой менее эффективное времяпрепровождение, препятствовать алкоголизму, накопительству и иным негативным социальным факторам в жизни трудящихся.

    Однако, несмотря на достоинства данной системы, её применение в России может быть осложнено рядом недостатков. К ним можно отнести следующие особенности системы кружков качества:

    • Невозможность внедрения системы без наличия мотивации у сотрудников. Если в коллективе нет изначально заинтересованных в развитии организации трудящихся, то сформировать кружок качества административными методами будет невозможно, по крайней мере без формирования должной системы предварительной мотивации.
    • Отсутствие возможности фактического управления кружками качества. Прямое вмешательство работодателя и руководства в деятельность кружков качества недопустимо, так как оно может нивелировать все достоинства подобной системы. В то же время при отсутствии контроля нет гарантий эффективного распоряжения средствами, потраченными на внедрение данной системы.
    • Снижение сплоченности сотрудников и возникновениеконфликтов. Во многих коллективах наличие отдельной неформальной группы может привести к разобщению всего коллектива. Более того, на некоторых предприятиях, сам факт проявления работниками инициативы, и стремление улучшить качество труда может считаться другими сотрудниками подхалимством, желанием выслужиться и вызывать отдельные конфликтные ситуации.

    Соответственно, каждому работодателю при внедрении кружков качества на предприятии следует учитывать, как их позитивные стороны, для максимального раскрытия этих особенностей, так и стремиться нивелировать отрицательные черты. Именно при таком подходе кружки качества будут давать эффективные результаты при условии полноценного вовлечения в них работников.

    Как организовать кружок качества на предприятии

    Учитывая эффективность кружков качества в Японии, российские работодатели также могут захотеть внедрить подобные механизмы на своих предприятиях на практике. Это – не слишком сложная задача, и реализованы кружки качества могут быть в рамках практически любой компании. Такие группы сотрудников доказывают свою эффективность как в субъектах хозяйствования, относящихся к малому бизнесу, так и в масштабе крупных корпораций с огромным числом сотрудников. При формировании системы кружков качества, вне зависимости от их конкретного формата, работодателю необходимо озаботиться, чтобы в данной системе были реализованы следующие основополагающие принципы:

    Добровольность. Кружки качества и их создание могут быть инициированы руководством, однако все их непосредственные участники должны приходить в кружки по собственной инициативе, а не по распоряжению начальства или с целью получения дополнительного заработка.

  • Регулярность. Кружки качества могут демонстрировать эффективную работу только в том случае, если их члены встречаются не реже, чем раз в две недели. Оптимальной частотой являются еженедельные встречи, на которых должно присутствовать как минимум 75% участников кружков.
  • Обратная связь. Работодатель в обязательном порядке должен принимать во внимание предложения участников кружков качества и внедрять предлагаемые ими улучшения. Либо же – объяснять причину отказа во внедрении с наиболее развернутыми объяснениями.
  • Мотивация. Активная деятельность кружков качества должна поощряться работодателем, а за успешную оптимизацию рабочего процесса сотрудники должны вознаграждаться – как материально, так и нематериально.
  • Равноправие. Представитель работодателя или руководитель с административными функциями в рамках предприятия, не должны иметь никакого решающего веса в работе кружков качества. При их участии в данных организациях, они должны являться их обычными рядовыми участниками дискуссии.
  • Профессионализм. В кружке должны участвовать реальные специалисты в какой-либо отрасли и сфере деятельности, а не сотрудники, не имеющие отношения, либо обладающие косвенной причастностью к конкретной сфере деятельности.
  • Фактически, несмотря на то, что в Японии кружки качества появились в качестве инициативы самих работников, в России подобную схему можно успешно реализовывать и по инициативе начальства. В каждом конкретном предприятии работодателю следует разработать свои принципы работы кружков качества, однако общий порядок действий может выглядеть следующим образом:

    1. Предварительный этап. HR-специалисты, или иные ответственные за управление персоналом руководители, разрабатывают систему поддержки кружков качества на предприятии. При этом рассматриваются общие принципы работы таких кружков, отбираются потенциальные лидеры и заинтересованные работники, оценивается целесообразность внедрения таковой системы, учитывая личные характеристики персонала.
    2. Ответственный специалист назначается координатором по организации кружков качества на предприятии. На этом этапе идея о создании кружка качества доносится до инициативных сотрудников, им демонстрируются примеры возможной деятельности и развития. При этом данные примеры должны в первую очередь включать игровые формы и принципы нематериальной мотивации сотрудников.
    3. Как только кружки качества перестанут нуждаться в координаторе, они должны выбрать своего неформального лидера, который возьмет впоследствии координаторские функции на себя. При этом руководство должно иметь постоянный контакт с лидерами кружков качества.
    4. Кружки качества должны иметь достаточный инструментарий для внедрения своих улучшений в рабочий процесс. То есть – их деятельность не может строго ограничиваться регламентирующими документами, а соответственно – от работодателя могут потребоваться дополнительные усилия для создания достаточных возможностей оптимизации труда на местах, чтобы она не противоречила иной внутренней документации предприятия.
    5. Деятельность кружков качества должна регулярно оцениваться и вознаграждаться в случае, если она является успешной.
    Читайте также:
    Квота для приема на работу инвалидов - для кого и как она устанавливается

    В целом – кружки качества могут работать на предприятиях без каких-либо регламентирующих документов, а их члены могут представлять собой абсолютно неформальное объединение, собирающееся решать основные проблемы в нерабочее время. В то же самое время, работодатель может способствовать развитию кружков качества, устанавливая дополнительные поощряющие работников локальные нормативные акты, предоставляя им в распоряжения помещения для проведения собраний и активно обсуждая с их членами их предложения.

    Методика проведения групп (кружки) качества.

    В данной статье представлена разработанная автором – Дмитрием Димитриевым – методика проведения групп (кружков) качества с рабочими в нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности, которая была в свое время успешно адаптирована в одной из крупнейших нефтяных компаний России. По этой методике проводились кружки качества с более чем 600 рабочими.

    Кружки / Группы качества

    1. Группы качества предназначены для существенного улучшения и развития работы предприятия, его экономических и субъективных показателей.

    2. Группы качества являются основным элементом корпоративной культуры компании в области качества, так как:

    • обеспечивают реализацию принципа участия в управлении персонала всех уровней, но с четких распределением полномочий согласно его уровню компетенции
    • являются основным носителем энтузиазма и вовлеченности в производственный процесс на среднем и низовом уровне
    • являются основным фактором нематериальной мотивации на постоянное совершенствование процессов и повышение капитализации компании
    • позволяют развивать демократические принципы 4урравления в сочетании с высоким уровнем лояльности коллектива по отношению к компании
    • позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы
    • способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

    3. Группы качества создают условия для повседневного личностного и профессионального роста, развития творческих способностей человека.

    4. Что немаловажно именно в России, группы качества являются эффективным методом переключения интересов человека с бытовых (таких, как накопительские, пьянство, решение проблем и др.) на производственные задачи и цели.

    Основная цель деятельности кружков качества.

    • изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
    • поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
    • функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

    Основной целью всей теоретической и практической деятельности по организации групп качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение уровня капитализации компании.

    Формирование группы:

    Для оптимального проведения группы качества необходимо привлечь в ее состав:

    • большинство неформальных лидеров подразделения, которых можно определить с помощью социометрии [1] , в самом упрощенном виде ее можно провести путем голосования за предложения по очереди, выдвигаемые кандидатами в группу качества, за чье предложение проголосует больше коллег, те и будут, скорее всего, неформальными лидерами
    • рабочих и мастеров, обладающих большим подтвержденным на деле профессиональным опытом
    • «переломных», тех, кто по результатам социометрии получил примерно равное количество голосов «за» и голосов «против»
    • энтузиастов делавне зависимости от уровня профессионализма на данный момент

    Нежелательно привлекать в группу качества:

    • родственников вышестоящего руководства
    • «аутсайдеров» и «козлов отпущения», получивших при голосовании максимальное количество голосов «против»
    • людей, имеющих выраженные проблемы в семье (постоянные скандалы с женой, тяжело больные родственники, тяжелые проблемы с детьми, сложное жилищное положение и т.д.)
    • людей с отклонениями в психике или с подозрением на таковые
    • сложных во взаимоотношениях людей: «скандалистов», «бузотеров», хулиганов» и т.д.
    • людей, открыто выражающих негативное отношение к своей профессии и к компании
    • людей в нетрезвом состоянии любой степени

    На презентации при формировании группы качества важно отметить:

    • миссию компании в области качества
    • на наглядных примерах показать увлекательность занятий
    • всю полноту системы нематериальной и материальной мотивации
    • примеры эффективного воплощения групп качества, например в других подразделениях Компании

    Презентацию необходимо провести бодро и зажигательно.

    Для эффективного проведения группы качества необходимо:

    • сообщать о сроках проведения последующих занятий не менее, чем за 10 дней
    • проводить занятия не реже 2 раз в месяц, но не чаще 4 раз в месяц
    • проводить каждое занятие не менее 1 часа 20 минут, но не более 2 часов 30 минут
    • давать «домашние задания» на период не более 1-й недели
    • на каждого участника группы качества, включая представителей секторов и отделов качества, должно приходиться не менее 2,5 квадратных метров площади
    • количество стульев и столов точно соответствовать количеству участников (не больше, но и не меньше, чтобы не было ни стоящих людей, ни пустых стульев в кругу)
    • помещение должно иметь естественное освещение (не допускается проведение занятий в подвальных помещениях или в помещениях без окон)
    • в отделке помещения не должно присутствовать избытка деревянных элементов, особенно для отделки стен и потолка
    • в помещении не должно быть замкнутого электрического контура
    • в помещении должно быть необходимое электропитание
    • помещение должно быть или кондиционируемым, или проветриваемым
    • в помещении не должны присутствовать выраженные запахи пищи (за исключением запаха лимона и кофе), выхлопных газов, пота и отработанного масла
    • доска с листами для записей (флип-чарт)
    • набор из не менее чем 4 пишущих маркеров разных цветов
    • средства письма по числу участников
    • бумага или блокноты по числу участников
    • по возможности средства фиксации информации (цифровой фотоаппарат, диктофон и т.д.)
    • четко распределите роли между собой при проведении группы качества, определите, кто в большей мере выполняет роль ведущего, кто отвечает за фиксацию всех материалов, кто на какие вопросы отвечает и т.д.
    • определите правила ведения занятия
    • распределите роли между участниками: кто записывает, кто критикует и т.д.
    • назначьте ответственных за:
      • то, чтобы дискуссия не отклонялась раньше времени от темы
      • за явку участников
      • выполнение «домашних заданий
      • за полноту всех записей
      • за практическую апробацию тех предложений, которые можно внедрить решением группы качества
    1. Поставьте для себя цель предстоящего занятия по критерию ЧИРКОРЯ
    2. Составьте план предстоящего занятия с разбивкой до 5 минут
    3. Составьте список необходимой информации для подготовки
    4. Подготовьте необходимые информационные материалы для участников по их числу
    5. Составьте список координационных действий (звонки, вызов транспорта, предупреждение руководства и т.д.)
    6. Подготовьте все необходимые материалы, включая результаты предыдущего занятия
    7. По приезду на место:
      • Подготовьте помещение (см. выше)
      • Разложите материалы для участников (листы, ручки, информационные материалы) на места заранее
      • Установите доску
      • Проверьте маркеры и ручки, при необходимости «распишите» их
      • Проветрите помещение
      • Пригласите участников и рассадите их в соответствии с Вашими задачами
    Читайте также:
    Кто относится к госслужащим — список профессий, социальные гарантии

    Круг качества

    О феномене кружкового движения в Японии и причинах его непопулярности в России

    Термин «кружок качества» японского происхождения. Именно там в 50-х годах прошлого века зародилось кружковое движение, став в кратчайшие сроки одним из самых популярных инструментов качества не только Японии, но и мира. В чем же феномен явления и почему в России кружки качества не прижились?

    Официальной датой зарождения кружкового движения считается 1962 год. Именно тогда малые группы японских рабочих и бригадиров, созданные для освоения новых методов управления качеством, получили название «кружки качества». Кстати, поводом для собраний малых групп было изучение публикаций крайне популярного в те времена журнала по контролю качества. Главным же популяризатором и идеологом движения был Каору Исикава. Сегодня его называют отцом кружков качества.

    На 2018 год в Японии зарегистрировано почти 52 000 кружков качества. Среди них как внутриорганизационные, так и межорганизационные, отраслевые и даже межотраслевые кружки. При всем этом цель у членов кружков одна — сделать свою работу и работу предприятия совершеннее.

    Основа основ

    Итак, что же такое кружок контроля качества?

    Кружок качества — одна из форм малых групп , созданная и функционирующая на добровольных основах в целях совершенствования условий труда, повышения качества продукта или услуги. Деятельность кружка качества выражается чаще всего в форме подачи предложений по улучшению.

    В сферу интересов кружка качества входит выявление проблем, нахождение их корневых причин и выработка предложений по их решению с использованием инструментов качества .

    Среди отличительных черт кружков качества также:

    периодичность встреч, в среднем 1–5 раз в месяц,

    равный статус участников,

    вовлеченность всех членов кружка в процесс совершенствования,

    наличие лидера, выбранного участниками групп на основании его профессиональных и личных качеств,

    участники кружка качества самостоятельно задают план и формат деятельности, руководство в этот процесс не вмешивается,

    работа по циклу PDCA .

    Феномен огромной популярности кружков качества объясняется вполне осязаемыми плодами их деятельности:

    повышение производительности труда,

    выстраивание корпоративной культуры, основанной на уважении, демократии, осознании ценности труда и ресурсов,

    повышение образования рабочих (кружковая деятельность предполагает постоянное обучение),

    развитие инициативности и самостоятельности рабочих,

    улучшение условий труда, в том числе снижение травматизма,

    повышение мотивации (за счет осознания рабочими того, что они могут повлиять на ситуацию),

    повышение удовлетворенности от работы,

    Лозунг кружкового движения

    Продемонстрируйте свои возможности, докажите, что они безграничны, уважайте людей, создавайте достойную, живую, яркую и творческую атмосферу на рабочем месте, способствуйте улучшению и развитию предприятия.

    Союз японских ученых и инженеров, JUSE

    За кулисами кружкового движения

    Как же устроена деятельность кружка качества на типичном японском предприятии?

    Кружки формируются по интересам из рабочих или служащих. Это могут быть как межфункциональные группы, так и служащие одной производственной ячейки. В группы входит от 5 до 10 участников. Во главе группы — лидер.

    Лидер кружка качества ежегодно проходит обучение. Полученными знаниями он обязательно делится с членами группы.

    Стоит сказать, что иерархия внутри кружков весьма условная. Ведущим проекта может стать любой участник кружка, например «владелец» оказавшегося «под прицелом» процесса. Остальным же членам ставятся задачи, которые они должны решить к определенному сроку.

    Все предложения, высказанные на собрании, фиксируются. Лучшие — прорабатываются с применением классических методов контроля качества. Финальные предложения оформляются по стандартизованной форме и реализуются силами группы. Если для решения проблемы не хватает ресурсов или полномочий, к работе подключается менеджмент.

    Темы, поднимаемые на кружках качества, весьма разнообразны. Прежде всего, это вопросы повышения производительности труда, качества продукции, но также условий работы, сокращения расходов и др.

    Справка

    Среди форм малых групп – кружки контроля качества, группы большого брата, группы старшей сестры, движение за ноль дефектов, группы подачи предложений, движение за работу без ошибок, группы безопасности, движение за вовлеченность, цеховые дискуссионные клубы, группы управления по целям, группы коллекционирования мини-идей и т.д.

    Мотивация кружковой деятельности зачастую носит нематериальный характер. Лучшие кружки на предприятии награждаются, а победителям вручают символические медали или грамоты. Членам кружка дают право выступить перед коллегами с докладом и т.д. Но главным мотиватором является осознание того, что у рядового рабочего есть право повлиять на деятельность предприятия.

    Группы собираются 1–5 раз в месяц, обычно в нерабочее время. Однако, по словам Кена Такатори, главы департамента международных связей JUSE, такая практика в последнее время пресекается. Дело в том, что объем переработок в Японии колоссальный. А это чревато массой социальных проблем. Потому работодателей, допускающих внеурочную деятельность кружковых объединений, штрафуют.

    Подробнее об этом читайте в статье Н. Белостоцкой «Кайдзен уже не тот»

    В масштабах страны

    Курирует деятельность движения Союз японских ученых и инженеров JUSE , со штаб-квартирой в Токио и 9 региональными отделениями.

    Читайте также:
    Коэффициент маневренности собственного капитала: формула по балансу

    В целях развития кружкового движения JUSE раз в год проводит национальный конкурс на лучший кружок качества, по итогам которого вручается 6 золотых и 12 серебряных медалей. 4-5 раз в год проводятся национальные конференции, несколько раз в год — региональные (9 регионов) или секционные (37 секций), а также внутрипроизводственные. На конференциях о своих достижениях рассказывают передовые кружки качества.

    Также раз в год проводится международная конференция кружков качества, в которой участвуют представители из 70 стран мира. В 2019 году такая конференция пройдет в Токио (с 23 по 25 сентября).

    Большое внимание уделяется обучению лидеров кружков качества. Так, ежегодно самые активные кружковые деятели отправляются в обучающий 16-дневный круизный тур, организует который Junior Executive Council of Japan . Здесь молодые специалисты изучают вопросы формирования лидерских качеств, стимулирования работы подразделения, саморазвития и воздействия малых групп на повышение производительности, неформально общаются с коллегами, делятся опытом.

    В свою очередь, JUSE, помимо обучения лидеров кружков, реализует учебные программы для новичков, менеджеров, а также тренеров. Здесь же можно освоить основные инструменты и методы контроля качества, усилить навыки поиска причинно-следственных связей, научиться работать в группе и узнать историю кружков качества.

    Участвует в движении и Японский центр производительности труда JPC — он несколько раз в году проводит четырехдневные семинары для молодых цеховых лидеров.

    Подобные семинары проводятся и внутри компаний, являясь частью системы обучения работы в малых группах.

    Контроль качества начинается и заканчивается образованием.

    Стоит сказать, что кружковое движение уже давно вышло за пределы Японии. Сегодня его поддерживают свыше 70 стран, в основном из азиатского региона. Среди них Южная Корея, Китай с Тайванем и Гонконгом, Сингапур, Индонезия, Индия, Малайзия, Филиппины, Шри-Ланка, Таиланд и др.

    На заметку

    Для тех, кто любит читать…

    • Каору Исикава «Японские методы управления качеством» («What Is Total Quality Control», Prentice Hall, first U.S. ed. 1988)

    Каору Исикава «Кружки контроля качества. Основные принципы» (QC Circle Koryo, General Principle of the QC Circle, QC Circle Headquarters, JUSE, 1980)

    Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

    Российский опыт: на те же грабли

    В нашей стране попытки внедрения кружков качества были предприняты еще в 50–60-х годах прошлого века. Тогда этот инструмент был встроен в систему научной организации труда и сопутствовал подходу подачи рацпредложений. Причем ряд попыток внедрения кружковой деятельности был весьма успешен. Одна из них описана в книге А. Родова и Д. Крутянского «План, поток, ритм» 1964 года. В ней приведен интересный пример создания плановой системы на Новочеркасском электровозостроительном заводе, основанной на принципах, известных нам сегодня как бережливое производство и кайдзен.

    Данный подход был полностью или частично внедрен на ряде предприятий ВПК, в частности, в авиастроении. Однако массового распространения кружковой деятельности не последовало.

    Следующая попытка была предпринята в 80-е годы прошлого века. Вдохновленные успешным опытом Японии, мы вновь пытались интегрировать групповой подход работы в нашу производственную культуру. На предприятиях ВПК, в научно-исследовательских институтах стали появляться временные творческие коллективы. Они создавались для решения амбициозных задач — проведения научно-исследовательских работ, создания опытных образцов и др. Группы формировались из сотрудников разных подразделений предприятия, но допускалось привлечение сторонних экспертов. После решения задачи временные творческие коллективы распускались.

    Но инициатива опять не прижилась. Слишком в те времена была зыбкой политическая и экономическая ситуация в стране.

    В 2000-х годах на волне очередной популярности японских подходов, правда, уже переосмысленных американскими публицистами, попытки встроить кружковое движение повторились, хотя и весьма вялые. И опять мимо. Среди причин эксперты выделяют:

    неправильную организацию труда на российских предприятиях,

    неотработанную систему мотивации,

    низкую инициативность рабочих и служащих,

    несамостоятельность работников низшего звена,

    отсутствие культуры совершенствования рабочего места,

    отсутствие стабильной системы управления организациями, обусловленное волатильностью экономической и политической ситуации в стране,

    иерархическую систему управления «сверху вниз»,

    неумение менеджеров правильно организовать работу малых групп,

    коммуникационный разрыв: неспособность менеджеров донести до рабочих информацию о пользе кружкового движения для всех участников производственной системы.

    Подробнее о причинах низкой популярности кружков качества в современной России читайте в статье «Кружки качества: опять мимо?»


    РОЛЬ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ Текст научной статьи по специальности « Науки об образовании»

    Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Мусаев Бекжон Шукруллаевич

    В статье представлена информация о роли кружков качества в создании качественной продукции, ее целях, принципах и возможных результатах. Кроме того, в работе сделаны выводы о роли кружков качества , разработаны предложения и рекомендации, имеющие научное и практическое значение.

    Похожие темы научных работ по наукам об образовании , автор научной работы — Мусаев Бекжон Шукруллаевич

    ROLE OF QUALITY MUPS IN IMPROVING PRODUCT QUALITY

    The article provides information on the role of quality circles in the creation of quality products, its goals, principles and possible results. In addition, the paper draws conclusions about the role of quality circles, developed proposals and recommendations that have scientific and practical significance.

    Текст научной работы на тему «РОЛЬ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ»

    РОЛЬ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

    Мусаев Бекжон Шукруллаевич

    ст. преп. кафедры “Маркетинга” Самаркандский институт экономики и сервиса, Республика Узбекистан, г. Самарканд E-mail: bekjon musayev@umail.uz

    ROLE OF QUALITY MUPS IN IMPROVING PRODUCT QUALITY

    Senior Lecturer of the Department of Marketing Samarkand Institute of Economics and Service, Uzbekistan, Samarkand

    В статье представлена информация о роли кружков качества в создании качественной продукции, ее целях, принципах и возможных результатах. Кроме того, в работе сделаны выводы о роли кружков качества, разработаны предложения и рекомендации, имеющие научное и практическое значение.

    Читайте также:
    Командировка на личном автомобиле: как оформить, документы

    The article provides information on the role of quality circles in the creation of quality products, its goals, principles and possible results. In addition, the paper draws conclusions about the role of quality circles, developed proposals and recommendations that have scientific and practical significance.

    Ключевые слова: предприятие, производство, качество, кружки качества, управление, эффективность.

    Keywords: enterprise, production, quality, quality circles, management, efficiency.

    Когда стоит вопрос о качестве продукции, на ум приходит японский менеджмент, и этому есть много причин, самая важная из которых заключается в том, что японские производители внедрили философию менеджмента качества в управлении производством и создали новый подход в этом направлении. Японский подход системы менеджмента качества по сей день занимает лидирующее место на мировом рынке.

    Конечная цель каждого производителя -стремиться к высокой прибыли, и чем ниже затраты на максимизацию прибыли на предприятии, тем выше прибыль, и эти затраты включают затраты на контроль качества. Из результатов исследований мы знаем, что затраты на контроль качества иногда не могут дать ожидаемых результатов. Поэтому менеджеры должны сосредоточиться на идее «меньших затрат на контроль качества и более высокой эффективности». В этой связи в Послании Олий Мажлису президент Ш.Мирзиёев заявил, что «. мы должны согласовываться с мировой производственной системой, требованиями мирового рынка и процессом экономической интеграции» [1]. Поэтому одним из применяемых в практике развитых стран методов контроля качества, дающим ожидаемый результат, являются кружки качества. Неоценима роль кружков качества в улучшении качества продукции на предприятии.

    Сегодня роль кружков качества в создании качественной продукции на предприятиях несравнима,

    что подробно описано во многих научных трудах, учебниках и учебных пособиях. В частности, в учебнике «Управление качеством» Г. Ходжиахмедова, И. Яхьяевой, М. Умаровой и А. Усманова [2] и в научной статье Г. Ходжиахмедова «Организационно-экономические основы управления качеством» [3] описаны общие характеристики кружков качества.

    Целью настоящего исследования было широкое использование методов монографического наблюдения, логического анализа, индукции и дедукции, чтобы подчеркнуть важность кружков качества для улучшения качества продукции непосредственно на производственных предприятиях.

    Кружки качества – это добровольные команды рабочих, инженеров и служащих. Их количество и состав зависят от потребностей производства и конкретных условий труда. Кружок качества включает лиц, которые добровольно решают вопросы управления качеством, рабочих и служащих, работающих вместе в магазине или отделе. Основная цель кружков качества – постоянно участвовать в процессе управления качеством, обеспечивать рост знаний и навыков членов кружка и улучшать производственные процессы на их рабочих местах за счет широкого использования методов управления качеством.

    Основная цель кружков качества – понять суть повышения качества, усовершенствовать технологические процессы, внести предложения, связанные с организацией труда и производства. Для этого необходимо повышать надежность и долговечность продукции, увеличивать производство качественной

    Библиографическое описание: Мусаев Б.Ш. Роль кружков качества в повышении качества продукции // Universum: экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2021. 5(80). URL:

    продукции, уменьшать бракованную продукцию и рекламации, повышать производительность труда, улучшать темпы производства, эффективно использовать ресурсы. Исходя из целей, кружки качества ориентированы на решение ряда задач, а именно:

    • повышение качества и снижение стоимости продукции, товаров и услуг, производимых на предприятии;

    • использование современных систем менеджмента качества;

    • повышение исполнительной дисциплины сотрудников на предприятии и создание среды, позволяющей каждому члену коллектива расти, выражая сознательное отношение к недостаткам и качеству производственного процесса;

    • повышение эффективности использования основных средств, машин и оборудования;

    • оценка стандартов качества труда и выработка необходимых рекомендаций по их улучшению;

    • подготовка методических указаний, и регламентов по оптимизации технологических процессов;

    • улучшение вопросов, связанных с интеграцией образования, производства и науки, с целью научной организации производственного процесса;

    • мотивирование действия сотрудников в системе менеджмента качества при реализации и поддержании политики качества менеджмента предприятия.

    Кружки качества действуют на основе четкого плана работы. Каждые дебаты, темы для обсуждения заранее распределяются между участниками лидерами, и им предоставляется возможность подготовиться по вопросам повестки дня.

    Для решения проблем, с которыми сталкиваются кружки качества, следует придерживаться следующих принципов:

    • членство в кружке должно быть основано на принципе волонтерства;

    • его члены должны быть самыми продвинутыми, опытными и молодыми образованными сотрудниками предприятия, которые постоянно работают над собой (учатся, повышают квалификацию);

    • количество участников кружков качества должно быть от пяти до 50, в зависимости от размера предприятия и умения работать в группах;

    • руководители кружков должны быть опытными, авторитетными людьми на служебной должности;

    • взаимодействие с рабочим местом и постоянная активность;

    • применять на практике методы менеджмента качества;

    • важность творческой среды и креативности в повышения качества продукции;

    • ориентация на потребителя.

    В результате эффективной работы кружков качества на предприятиях создаются следующие возможности:

    • разработанные рекомендации периодически распространяются среди персонала;

    • создаются широкие возможности для творческого подхода сотрудников к работе;

    • на предприятии создается благоприятная рабочая среда и улучшаются производственные отношения между подразделениями;

    • повышается эффективность управленческих и трудовых процессов на основе оптимизации обратной связи между руководством и исполнителями.

    Формирование кружков качества на предприятии приводит к снижению затрат и увеличению прибыли за счет креативных предложений членов. Умение правильно организовать деятельность кружков качества на производственных предприятиях не только повышает эффективность управленческих решений, но и оказывает достойное влияние на рост экономики республики, а также научную организацию управления.

    Выводы и предложения. Конкурентоспособность любой отрасли экономики напрямую зависит от качества продукции и услуг. Одним из действенных механизмов повышения качества продукции является создание кружков качества на отечественных предприятиях. Кружки качества способствуют созданию душевного климата на предприятии, искренности межличностных отношений, мотивации сотрудников к творческому подходу, созданию здоровой, творческой и дружелюбной атмосферы на рабочем месте, а также всестороннему развитию сотрудников, расширению их мировоззрения.

    Читайте также:
    Как заполнить декларацию 3НДФЛ для налогового вычета

    На основании изложенного были разработаны следующие предложения и рекомендации по повсеместному внедрению кружков качества в деятельность предприятий по повышению качества продукции:

    • необходимо выбрать и составить список наиболее продвинутых, опытных, молодых, образованных и самозанятых сотрудников компании, которые хотят стать волонтерами кружков качества;

    • исходя из основной миссии кружков качества, необходимо поставить четкую цель и сформулировать задачи, которые будут выполняться на ее основе, а также разработать долгосрочный план на основе задач для обеспечения ее реализации;

    • необходимо обеспечить и контролировать выполнение планов, разработанных кружками качества.

    1. Послание Президента Республики Узбекистан Шавката Мирзиёева Олий Мажлису // Народное выступление, 25 января 2020 года.

    2. Hojiahmedov G’., va boshqalar. Sifat menejmenti. Darslik. – Т.: ‘Со’1роп nomidagi nashriyot-matbaa ijodiy иуГ’, 2012. -228 Ь.

    3. Хожиахмедов F.Х. Сифатни бош^аришнинг ташкилий – щтисодий асослари. “И^тисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 1, сентябрь, 2011 йил.

    Agile

    Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile. Part 2.

    В первой статье из цикла “Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile” мы рассмотрели само понятие и явление Agile культуры, обсудили имеющиеся стереотипы и заблуждения, сформировавшиеся вокруг данного термина, а также рассмотрели принципы, лежащие в основе Agile.

    Основная цель данной статьи — разобраться с явлением “кросс-функциональных команд”, понять в чем же именно заключается особенность данного подхода и что делает его столь популярным и эффективным.

    Кросс-функциональные команды

    Обращаясь к понятию кросс-функциональных команд мы часто сталкиваемся с большим количеством разночтений и отсутствием четкой определенности “кросс-функциональности”.

    Термин “кросс-функциональная команда” берет корни из фреймворка Scrum. В то же время, опыт множества проектов показывает, что такой подход к формированию команд является оптимальным как с точки зрения скорости внедрения изменений, так и в плане оптимизации процесса разработки и снижения издержек — ключевых принципов подходов Kanban и Lean. Это позволяет применить данную концепцию и в рамках других Agile фреймворков.

    В поисках определения данного термина, логичным будет обратиться к Scrum Guide (здесь и далее приводятся цитаты из официальной русскоязычной версии Scrum Guide):

    Scrum‐команды являются самоорганизующимися и кросс-функциональными… Компетенций кросс-функциональной команды достаточно для выполнения полного объема работ. Под последним следует понимать весь комплекс работ в сочетании с оптимальным способом ее исполнения, необходимым для реализации бизнес‐ценности.

    Прежде всего стоит обозначить, что сама сущность кросс-функциональной команды подразумевает активное участие в ней не только технических специалистов (Back-end, Front-end разработчиков и QA специалистов). Такая команда может и по возможности должна включать в себя бизнес-аналитиков, маркетологов, UX-дизайнеров и других специалистов, принимающих активное участие в проекте. Все это делается для достижения следующего немаловажного пункта из Scrum Guide:

    Модель команды в Scrum предполагает минимизацию внешних зависимостей, располагая к гибкости, творчеству и продуктивности.

    Роли в рамках кросс-функциональной команды

    Какие же роли есть в кросс-функциональной команде? Раз уж мы начали рассмотрение данной концепции на примере Scrum, предлагаю продолжить и взять за пример состав стандартной Scrum Команды:

    • Product Owner — отвечает за продукт: формирование требований, работа с roadmap и backlog продукта, планирование релизов, анализ обратной связи, общение со стейкхолдерами;
    • Scrum Master — помогает команде и PO с развитием Agile культуры: следит за следованием Scrum, фасилитирует активности, помогает устранить конфликты и препятствия;
    • Команда Разработки — специалисты в области Back-end, Front-end, Mobile dev, UX/UI, QA, BA и другие.

    При этом в рамках Команды Разработки отсутствует формальное деление по “зонам ответственности” и грейдам — все являются равноценными членами команды и несут равную степень ответственности как за успехи, так и за провалы.

    В некоторых командах это приводит, например, к отсутствию выделенного QA специалиста, ведь итоговое качество продукта и его соответствие ожиданиям бизнеса является ответственностью и критерием качественной работы всей команды, а не отдельно взятого специалиста. В связи с этим, широкое распространение получили такие технические практики как Test-Driven Development и Pair Programming, являющиеся частью фреймворка Extreme Programming(XP). Возможность применения практик из различных фреймворков, дополняющих базис основного — одно из главных свойств и преимуществ Agile.

    Кросс-функциональный подход к формированию команды может применяться и в рамках любого другого фреймворка. Главное ограничение — размер команды. При этом оно не носит формального характера. Вы не обязаны укладываться в рекомендованный Scrum Guide размер “3–9 человек”, но всегда стоит помнить про формулу, предлагаемую нам Project Management Body of Knowledge (PMBOK):

    Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта.

    Таким образом, для команды из 10 участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45, для 9 человек — 36, и так далее. В справедливости данной формулы не трудно убедиться. Возьмите стандартный набор инструментов коммуникации внутри команды:

    1. Вербальная коммуникация;
    2. E-mail;
    3. Мессенджер (Slack, Telegram, Skype и др.);
    4. Система управления проектом (Jira, Redmine, Asana и др.).

    Прибавьте к этому такие варианты как CRM-система, использование разных мессенджеров для общения внутри команды и с Заказчиком, телефон и любые другие варианты, которые есть в Вашей компании, и цифра стремительно пойдет вверх.

    На мой взгляд, оптимальный размер команды равен 5+/-2 человека.Стоит учитывать, что в рамках Scrum роли Scrum Master’а и Product Owner’а вынесены за пределы команды разработки и не учитываются при определении размера команды.

    Преимущества кросс-функционального подхода

    Каковые же преимущества кросс-функциональных команд над классическими?

    Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вернемся к нашему списку принципов, лежащих в основе Agile культуры, который мы озвучили в первой статье цикла. Грамотное применение данного подхода позволяет реализовать сразу половину из них:

    • Быстрая проверка гипотез — имея в составе команды людей, способных реализовать стадии анализа, дизайна, разработки, тестирования и релиза отдельной фичи или всего инкремента за короткий промежуток времени (например, в течение одного Scrum спринта), мы можем быстро проверить любую гипотезу. Автоматизация стадий тестирования и деплоя (CI/CD), а также сбора ключевых метрик являются существенным подспорьем;
    • Частая поставка продукта — сбалансированный состав команды позволяет нам сделать вышеописанные этапы работы над продуктом прогнозируемыми и оперативными. То же самое относится и к перечисленным выше техническим практикам;
    • Открытость — наличие потребности в регулярном общении внутри команды способствует развитию открытости. Активности в рамках того или иного фреймворка, делающие “сеансы” такого общения обязательными и регулярными существенно ускоряют этот процесс. Главная задача Scrum Master’а или менеджера в данной ситуации — помочь членам команды избавиться от лишней скованности, развивая культуру сотрудничества и полной прозрачности, а также выступая фасилитатором встреч;
    • Равенство участников — регулярно находясь в рамках одной команды, участвуя в командных активностях, особенно таких как ретроспектива или планирование спринта в Scrum, мы развиваем культуру, в которой каждый член команды имеет право голоса, право быть услышанным. Безусловно, при обсуждении вопросов архитектуры мнение Senior разработчика и Junior’а не будут иметь равный вес, но сам факт наличия культуры, при которой Junior имеет возможность высказаться и быть услышанным, очень позитивно сказывается на эффективности команды и командной “химии”.
    Читайте также:
    Командировка на личном автомобиле: как оформить, документы

    Собираем кросс-функциональную “команду мечты”

    Конечно я не смогу дать Вам универсальный рецепт состава команды на все случаи жизни. Вместо этого я предлагаю кое-что получше — перечень инструментов и факторов, которые стоит подготовить и/или принять во внимание при формировании кросс-функциональной команды для Вашего продукта или проекта.

    Следующие факторы должны помочь убедиться что все, кто нужен для работы над проектом, на борту:

    • Roadmap продукта — наличие четких целей и миссии, а также плана развития продукта на несколько месяцев/кварталов вперед является ключевым фактором для сплочения команды вокруг продукта и его Пользователей. Формирование roadmap’а, его донесение до команды, определение целей и ключевых метрик, а также внесение корректив на основе полученных данных является обязанностью Product Owner’а (в Scrum) или любого другого специалиста, занимающегося развитием продукта;
    • Backlog команды — представляет собой ближайший отрезок roadmap’a, конвертированный в пользовательские истории ( user story) или технические задачи. Его приоритизация, оценка, формирование релизов и поддержание бэклога в актуальном виде также является зоной ответственности PO, однако активное участие команды в этой работе крайне приветствуется;
    • Минимум внешних зависимостей достигается за счет кросс-функционального состава команды. Чем меньше зависимостей, блокирующих команду извне, тем меньше будет случаев несвоевременной поставки продукта и проблем с “протуханием” кода или его написанием “в стол”, вызванных, например, нехваткой QA-специалистов, задержкой со стороны дизайнеров или проблемой с процедурой релиза кода в “боевое” окружение;
    • Сбалансированный состав команды соблюдение баланса является вполне логичным требованием. Команде из 3 разработчиков нет необходимости иметь в своем составе 3 аналитиков или 2 тестировщиков. Точно так же не стоит формировать команду исключительно из Junior разработчиков. Даже при достижении полноценной кросс-функциональности, такая команда рано или поздно рискует допустить критическую для продукта ошибку, вызванную неверным выбором технологий или плохой архитектурой;
    • Общий уровень Agile культуры и осведомленности о практиках критичен для успеха команды — даже самая лучшая кросс-функциональная команда не сможет быть эффективной долгое время при постоянное смене приоритетов и скоупа работ менеджментом компании. Точно так же команда не сможет реализоваться полностью, если со стороны менеджмента будет активное препятствование любым экспериментам и ошибкам. Фактор культуры также может играть решающую роль при ротации людей между командами. Подключая в команду какого-либо специалиста, незнакомого с ключевыми практиками и ценностями Agile, мы рискуем потратить большую часть времени на его обучение, что скажется негативно не только на его личной производительности, но и на эффективности всей команды;
    • Здравый смысл — куда же без него. Прежде всего он пригодится нам, чтобы не брать в команду заведомо невостребованных специалистов или не давать полную свободу действий и решений команде, не достигшей достаточного уровня “зрелости”.

    Надеюсь в данной статье Вы смогли найти для себя весомые доводы в пользу кросс-функционального подхода к формированию команд или ответы на вопросы о данном подходе.

    В следующей статье из цикла мы рассмотрим принцип, лежащий в основе работы кросс-функциональных команд — самоорганизацию.

    Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду

    Chief Happiness Officer в Qmarketing

    Кросс-функциональная команда может значительно усилить любой проект и быстро решить поставленные задачи. Однако просто собрать профессионалов с различными компетенциями не получится – нужно следовать определенным правилам. Мила Максалиева, Chief Happiness Officer в Qmarketing, поделилась своим опытом в формировании кросс-функциональных команд.

    Изначально кросс-функциональные команды появились в agile-культуре. Но так же, как agile вышел за пределы IT, практика команд, собранных из разных профессионалов, переросла гибкую разработку и стала использоваться во многих компаниях для решения небольших задач. Я, например, ввела команды такого типа в структуру издательства «Эксмо» и медиахолдинга Independent Media.

    Зачем нужны такие команды

    Итак, кросс-функциональная команда – это группа профессионалов с разными компетенциями, которая собирается специально под проект. Причем обязательно краткосрочный: запуск нового продукта, решение задачи или тестирование гипотезы.

    Дело в том, что работа в команде не освобождает сотрудников от их ежедневных обязанностей, наоборот – становится дополнительной нагрузкой. Если она еще и длительная, то это уже не проект, а вторая работа.

    Для большого и долгосрочного проекта кросс-функциональные команды не подходят. Но если в вашей компании есть краткосрочные задачи, для которых нужна сила лучших умов из разных областей – эта практика идеальна.

    Кросс-функциональная команда обладает большим видением и опытом, чем классические разделенные по функционалу отделы, работающие по своду правил. Каждый член команды обладает глубокой экспертизой в своей области, а значит точно поможет пройти «минное поле» без потерь и задержек. В конечном итоге решения будут приниматься быстрее и эффективнее.

    Но есть проблема: если просто собрать профессионалов, то в 99,9% случаев они не найдут общий язык, и волшебства не получится. Поэтому нужно учиться правильно подбирать, мотивировать и выстраивать связи между участниками группы. Так что, создавая новую структуру, вы столкнетесь со множеством трудностей. Делимся лайфхаками, которые помогут их преодолеть.

    Читайте также:
    Комната приёма пищи на предприятии: нормы

    1. Отнеситесь к команде, как к инвесторам

    Собирая людей в команду, постарайтесь донести до них всю важность проекта, которым они будут заниматься. Честно расскажите не только о целях, но и о возможных проблемах, которые наверняка будут ждать вас в этом совместном полете. Кто бы что ни говорил, а больше всего люди ценят честность.

    Подойдите к подготовке этого так, будто выступаете перед потенциальными инвесторами, которым хотите продать проект. Не поленитесь подготовить несколько слайдов в таком порядке: сначала описание проекта и его ценность для бизнеса или компании, затем – возможности (роста/финансовые бонусы и так далее) для самих участников, а в конце расскажите о рисках, которые вы берете на себя как команда.

    На всех больших кросс-проектах в «Эксмо» перед первой встречей я готовила файл, в котором было описание с механикой проекта, бенефиты для каждого стейкхолдера, отдельный слайд о возможных точках риска и распределение ролей в проекте. Если вы не указали этого в самом начале, ничего не получится, так как все будут сдвигать в дальний угол приоритетности.

    2. Станьте лидером проекта

    Своим примером показывайте правильный подход к планированию: вы тот человек, который будет задавать скорость работы команды.

    • Во-первых, никогда не опаздывайте на общие встречи. Никогда.
    • Во-вторых, возьмите за правило начинать день с проверки roadmap проекта. Смотрите, что уже сделано и где есть критические места. Приходите к тем участникам команды, у которых через один-два дня наступит дедлайн, спрашивайте нужна ли помощь, успевают ли они.

    Для подстраховки дедлайнов после составления road map проекта я сразу ставила напоминание и время в собственный календарь, чтобы не забыть чекнуть все вовремя.

    3. Установите правила

    Договоритесь о зонах ответственности каждого участника и их целях (KPI). Каждый член команды до начала реализации проекта должен четко понимать сферу собственных задач, действий и полномочий.

    На первой встрече можно взять обычный флипчарт и разделить его пополам. В верхнюю половину выписать членов команды с функционалом каждого. В нижнюю – задачи, которые понадобится решить для реализации проекта. На соседнем флипчарте соедините каждую задачу с несколькими исполнителями, которые будут сообща над ней работать.

    Далее, не откладывая, создайте проект в таск-менеджере вроде Asana или доску в Kaiten. В описание самой доски или проекта перенесите то, что у вас получилось на флипчарте. А дальше постройте временной road map и отметьте на нем реперные точки по каждой задаче.

    Из опыта работы в «Эксмо»: бренд-менеджер ставил задачу на PR-группу, но в большинстве случаев они уходили в песок. Всего «брендов» было 12 и три PR-менеджера, а проектов в продвижении около 100 в месяц с разным набором задач.

    Вместе с командой разрисовали процесс на ватмане с помощью стикеров и маркеров. Потом пометили узкие места и распределили ответственных на каждой стадии, а после перенесли в Kaiten.

    Каждый проект разбит на основные стадии.

    В описании самой доски зафиксировано, кто в какой зоне ответственный и как происходит механика процесса. Такое четкое распределение помогло ускориться на проектах по PR в три раза.

    4. Мотивируйте

    Обязательно празднуйте маленькие победы – это один из самых прекрасных мотиваторов для вашей команды. После каждого успешного завершения этапа проекта устраивайте небольшой праздник. Пишите письмо на всех, хвалите публично, «мол, молодцы, все круто сделали, давайте отпразднуем это!». Дальше уже дело техники. Можно заказать пиццу, суши, купить на всех билеты в кино или квест. Я чаще всего приношу пару бутылок просекко и шарики, которые висят в кабинете еще несколько дней.

    Кроме того, можно использовать и технику «спасибо» – это когда каждый член команды по очереди благодарит за что-то хорошее, что случилось в работе, одного коллегу или всех.

    5. Боритесь с неизвестностью

    Следите за процессом и не забывайте рассказывать о проекте смежным подразделениям. Неизвестность пугает любого нормального человека. Поэтому, если не рассказывать коллегам и департаментам, с которыми вы связаны, о том, как продвигается проект, – могут быть проблемы.

    Самый простой способ – проводить раз в месяц общую отчетную встречу лидера команды со стейкхолдерами соседних департаментов, с которыми связан ваш проект.

    Можно даже не заморачиваться с презентацией. Покажите им road map и расскажите, что происходит: всего 30 минут и все счастливы, потому что в курсе.

    Я ставила встречу с коллегами из соседних, связанных с проектом, департаментов раз в месяц. Это необязательно должно происходить в офисе. Иногда более приятный и эффективный формат – совместный поход в кофейню и обсуждение задач по проекту в свободном формате.

    Как получить максимум

    Все советы, которые написаны ниже, основаны на собственном опыте и не претендуют на истину (но точно работают).

    1. Запомните главное правило: для команды вы в первую очередь коллега и уже только потом руководитель. Тогда они пойдут за вами в огонь, воду и медные трубы. Если команда будет видеть в вас только начальника, то все рассыпется очень быстро.
    2. Обязательно сделайте road map проекта и назначьте ответственных на первой встрече команды. Если не знаете, как строить road map, то можно воспользоваться готовым вариантом в ASANA.
    3. Не опаздывайте, а если опоздали, то извинитесь публично. Покажите, что уважаете время своих коллег.
    4. Учитесь благодарить сотрудников даже за самые незначительные вещи. Это всегда приятно, когда замечают результат труда, пусть даже он и небольшой. «Спасибо» обладает огромной мотивационной силой.
    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: