Корпоративная культура Сбербанка

Исследование корпоративной культуры компаний: Aviasales, Skyeng, «Сбер» и другие

В корпорации — скучно, бюрократия, все двигается медленно, сотрудники уходят из офиса в шесть вечера. В стартапе — основатели неопытные, деньги заканчиваются, график круглосуточный. Именно так обычно выглядят попытки описать «корпоративную культуру» — скудно и c предрассудками.

Мы решили, что сможем разобраться в теме глубже, и попросили представителей компаний разного размера поговорить с нами. На основе этих бесед сделали выводы, которые, надеемся, во многом развеют стереотипы и позволят вам «примерить» культуры на себя.

Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — ее история помогла нам дополнить материал деталями.

TYPICAL — HR-компания, помогает бизнесам с tech-составляющей нанимать людей и реализовывать HR-проекты, а талантливым людям — строить карьеру и развиваться.

NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, пишет отзывы на полезные книжки, а также приглашает в гости крутых продуктовых ребят.

  • tg channel about pm
  • сайт
  • medium
  • youtube

Валерия Розов, TYPICAL

идея проекта и анализ результатов

Дарья Бондаренко, TYPICAL

сбор информации и анализ результатов

Анастасия Минетто, TYPICAL

Анна Булдакова, NFNG

консультация по структуре проекта и медийная поддержка

Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.

  • количество продуктов — с расширением продуктовой линейки компания становится более устойчивой и узнаваемой на рынке
  • возраст — чем старше компания, тем больше ответственности перед клиентами, меньше дерзости и неординарных идей
  • размер команды — чем больше людей, тем сложнее процессы и коммуникация
  • инвестиции — их наличие говорит об амбициозности, а цель привлечения — о зрелости

На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:

  • «молодая культура»
  • «зрелая культура»
  • «культура корпорации»

Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.

Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:

  • Представление о миссии и ценностях
  • Иерархичность и уровень свободы
  • Прозрачность и процессы
  • Стиль общения
  • Возможности для профессионального развития
  • Формирование и поддержание культуры

Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто-то из них CPO, а кто-то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А еще выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.

Стартапы: Resume, BestDoctor, Flo

Зрелые компании: Aviasales, Skyeng, Wrike

Корпорации: Открытие, МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона), Сбербанк

Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:

  • компании, которые зарабатывают на tech-составляющей;
  • компании, для которых tech-составляющая оптимизирует бизнес-процессы и экономит деньги.

Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:

  • там все построено вокруг фидбека, есть специальные люди, которые отвечают за процесс своевременного и конструктивного обмена обратной связью;
  • стратегия часто формируется 50/50: сверху от руководства и от команды;
  • они больше других вкладываются в карьерный рост сотрудников — инвестируют в конференции, тренинги и другие возможности.

Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.

На связи Аня Булдакова. Чтобы подготовить вас к погружению в исследование, я поделюсь своей карьерной историй в продукте: мы поговорим про мой опыт в Яндексе, берлинском стартапе и Intercom. Эти компании легко расставить в порядке «взрослости» культурного кода по названным выше сегментам: Яндекс ближе к корпорации, Intercom — зрелая компания, ну а с берлинским стартапом все понятно.

Если попытаться описать культурный код каждой компании коротко, то всем трем подойдет слово «открытость». В остальном культуры скорее различаются. В Яндексе она более технарская, data driven. В Intercom, наоборот, сфокусированная на user experience, на качественных инсайтах. Берлинский стартап описать трудно, потому что на момент моей работы там культуры еще не было, и я в том числе участвовала в ее формировании.

В Яндексе я была еще совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа. В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.

Читайте также:
Карьерный рост дизайнера – с чего начать

У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.

У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были четкие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись. В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.

В стартапе я отвечала за весь продукт. Когда я туда пришла, у нас было приложение, написанное на коленке, а когда уходила — оставила пять работающих продуктов на разных платформах. Первым плюсом была большая свобода действий: я могла строить и формировать культуру, пробовать себя в любой роли в короткий срок и на практике. Второй плюс — я могла быстро экспериментировать. Не было большого количества пользователей, и не страшно было запустить, провалиться или совершенно поменять стратегию. С другой стороны, есть минусы. У стартапа всегда меньше времени на то, чтобы вкладываться в обучение сотрудника. Еще ты более сжат с точки зрения ресурсов: фаундер получает инвестиции под KPI, и если захочется внедрить что-то вне плана, но не получается показать высокие возвратные инвестиции в короткий срок, то с большой вероятностью получишь отказ. В третьих — не хватает рук. Это значит, что вряд ли удастся копнуть «вглубь» одной профессии, зато «по верхам» попробуешь десяток разных. В стартапах часто хуже налажены коммуникации, чем в корпорации или зрелой компании, что приводит к микроменеджменту. Мне повезло, в моей компании основатель доверял команде с точки зрения принятия решений. Мы с ним договаривались по ключевым критериям измерения успеха, а все остальное уже были вправе решать сами. В культуру у нас инвестировали много: основатель ставил для HR KPI с фокусом на формирование общих культурных ценностей.

В каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.

Начнем раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.

«Людям важно, чтобы работа имела смысл»

— Как трансформация банка в экосистему совмещается с последствиями коронакризиса? И как этот процесс затрагивает работу HR?

— Чтобы стать «Сбером», мы совершили грандиозную трансформацию, которая заняла пять лет. За это время была построена собственная ИТ-платформа, мы поменяли процессы, культуру, вырастили лидеров команд и превратили банк в технологическую компанию. Мы объявили о том, что теперь «Сбер» — экосистема, именно в разгар пандемии. И это совпадение не случайно: события последнего года показали, что мы успели как раз вовремя.

Экосистема — это не набор разрозненных сервисов. Сейчас наша задача в том, чтобы все команды в большой экосистеме «Сбера» работали как единый организм. HR-функция — связующий элемент, без которого такой организм построить невозможно. Поэтому мы развиваем собственную облачную HR-платформу, которая полностью автоматизирует ключевые HR-процессы. Важно, что это платформа не для HR, а для наших сотрудников, которая дает им возможность 24/7 из любой точки пользоваться удобными современными инструментами адаптации, обучения, построения карьеры и профессионального общения.

— Вы привлекаете новых специалистов для работы или хватает собственных кадров?

— У нас принята стратегия развития до 2023 года. Мы хорошо представляем, какие специалисты нам понадобятся, и можем планировать как наем, так и карьерное продвижение, чтобы вовремя создавать эффективные команды, достигающие самых амбициозных целей.

Конечно, мы ищем и привлекаем людей с дефицитными навыками извне: проводим хакатоны и соревнования по Data Science и разработке, открыли уникальную «Школу 21», развиваем программы стажировок для лучших студентов вузов.

Мы поддерживаем в «Сбере» профессиональные сообщества. Наши сотрудники знают, что у них есть практически безграничные возможности для обучения, треки для смены профессии и карьерных перемещений. В итоге более 75% назначений на новые роли происходит из внутреннего кадрового резерва.

Читайте также:
Корпоративный дух компании — что это такое и как его развить или создать

— Как много новых талантов удалось найти в прошлом году? Как прошла их адаптация?

— В экосистему «Сбера» входит более 50 компаний и сотни сервисов. За прошлый год к нам присоединились 15 тыс. новых сотрудников. Еще в самом начале пандемии мы отметили, что на удаленке сложнее начинать работу в новом коллективе. Поэтому, чтобы все жили в одном ритме, в рамках системы адаптации мы запустили онлайн-буткемпы для новичков. Это специальная программа адаптации, во время которой новые сотрудники узнают, что и как устроено в «Сбере», знакомятся с нашей культурой, проходят образовательные курсы. В рамках программы особенно полезными оказались встречи с топ-менеджерами. Наши новые коллеги из любого уголка страны теперь могут зарядиться энергией руководителей, задать им свой вопрос и услышать реальные истории не только успеха, но и ошибок.

— Как сейчас выглядит карьерный лифт в банке?

— Преимущество «Сбера» в том, что это огромная компания с множеством направлений, где можно проявить себя не только в разных профессиях, но и в разных отраслях. Поэтому мы можем дать своим сотрудникам возможность в любой момент сделать еще одну успешную карьеру, не уходя из компании.

В культуре «Сбера» есть регулярные встречи, на которых сотрудник и его руководитель обсуждают карьерное развитие и ресурсы, которые для этого нужны, поэтому мы заранее видим сотрудников, которые хотят развиваться или открыть для себя новую сферу деятельности.

Карьерный лифт — это не только вертикальные перемещения, но и кросс-функциональные, кросс-территориальные треки. Получается не лифт, идущий в одном направлении, а многомерная карьерная карта. Можно переехать в другой регион и там выстроить работу бизнеса, можно изменить вектор своего развития и освоить новое направление. А можно продолжить карьеру в любой из компаний экосистемы. Изменение внешнего контекста, новые задачи дают серьезный стимул для развития наших лидеров. И ротации в «Сбере» — это не единичные случаи, а системная отлаженная работа.

Важно отметить, что ключевой навык для роста — умение учиться, и вся система настроена на его поддержку. Например, у нас есть программа переподготовки «Перезапуск», на которой сотрудник может получить новую востребованную профессию: стать Java-разработчиком или специалистом по работе с данными. Одна наша сотрудница в возрасте за 60 лет прошла такую программу и стала главным инженером команды разработки. Так что нет ничего невозможного.

Те, кому интересно двигаться дальше, учатся в СберУниверситете, им доступны лучшие внешние образовательные ресурсы и 280 готовых программ обучения в портфеле самого университета. В программах обучения обязательно есть и общие модули, и личные треки.

— Получается, за карьеру отвечает не руководитель или HR, а сам сотрудник?

— Все верно. Руководитель и HR помогают развитию и продвижению, создают благоприятную и эффективную среду, а успех, конечно, зависит прежде всего от самого человека.

И это проявляется даже в мелочах. Так, у нас на HR-платформе сотрудники заполняют профиль, как в соцсети, после чего им автоматически предлагаются релевантные треки для обучения и развития. Чем больше информации в профиле, чем больше курсов пройдено, тем больше у платформы возможностей предложить сотруднику действительно интересный карьерный шаг. Главное — стремление к постоянному развитию.

— Как в «Сбере» помогают сотрудникам адаптироваться в новой реальности? Вас интересует их эмоциональное состояние?

— Многие наши процессы еще до пандемии были перестроены так, что технически команды легко смогли перейти на удаленку. Например, у нас уже было мобильное приложение, в котором сотрудники могли удаленно делать многие HR-операции: подавать заявление на отпуск, оформлять больничный, согласовывать командировки, подписывать кадровые документы. К тому же мы заботились об эмоциональном здоровье сотрудников и раньше: с 2018 года в ДМС входит психологическая поддержка, мы регулярно проводили встречи и вебинары экспертов по ментальному здоровью и work-life balance.

Конечно, нарушение привычного уклада жизни, вынужденная самоизоляция, неопределенность настоящего и будущего повлияли на каждого из нас. Мы стараемся максимально поддерживать наших сотрудников, постоянно держать с ними связь. Для этого используем все возможные инструменты: регулярно проводим горячие линии с руководством, онлайн-завтраки, прямые эфиры. Запустили канал обратной связи — любой сотрудник может задать вопрос HR. Кроме того, мы постоянно проводим пульс-опросы настроения и мониторим здоровье команды в мобильном приложении.

Но эффективнее всего, на мой взгляд, в этой ситуации неформальное общение с лидерами.

— Какие тренды вы видите в будущем, какие специалисты будут наиболее востребованы?

— В далекое будущее заглядывать тяжело, но важно понимать, что борьба за таланты — это не бесконечное переманивание сотрудников у коллег по рынку. Если вы «играете вдолгую», то создавать комфортные условия для работы и развития внутри компании гораздо эффективнее, чем каждый год тратить колоссальные усилия на поиск, адаптацию и дальнейшее развитие новичков. Более того, сейчас требуются уже не просто комфортные условия, а индивидуальный подход к каждому.

Например, создать модель, предсказывающую вероятность ухода ИТ-специалиста, — это уже распространенная практика. Но гораздо важнее не просто предсказать уход сотрудника, а предложить инструменты возможного реагирования для его руководителя.

Наши модели учитывают особенности конкретной команды — производительность, историю перемещений, характеристики действующего руководителя — и позволяют дать рекомендации, позволяющие удержать нужного специалиста еще до того, как он поймет, что собирается уходить. HR-платформа с персональными рекомендациями по карьерному развитию позволяет снизить риск ухода ключевых людей.

Читайте также:
Командировка за границу – суточные, длительность загранкомандировки

Еще один момент, на котором мы концентрируемся, — работа со студентами. Статистика показывает рост безработицы среди студентов и выпускников вузов, в помощь им мы запустили специальный проект «Карьера будущего». И это тот случай, когда мы не только создаем для себя источник квалифицированных кадров, но и даем талантливым ребятам возможность сделать карьеру.

Одним из важнейших требований стала гибкость. Гибкие форматы работы стали важной составляющей бренда работодателя, и этот тренд будет только усиливаться. Мы сейчас ориентируем все внутренние процессы и системы на то, чтобы эту гибкость обеспечить.

Наконец, людям важно, чтобы работа имела смысл, им важно не только, что они делают, но и зачем. И мы заботимся об этом — активно развиваем программы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, на реальных примерах показываем сотрудникам, как их работа улучшает жизнь людей по всей стране. Мы открываем новые площадки для волонтерства, взаимопомощи, обмена опытом и общения с руководителями всех уровней.

Смысл — мы постоянно работаем в этом направлении, это наш приоритет.

Новая корпоративная культура Сбербанка

p, blockquote 1,0,0,0,0 –>

В конце 2013 г. вместе с новой стратегией развития банка на период 2014–2018 гг. были представлены новые миссия и ценности компании.

p, blockquote 2,0,0,0,0 –>

Формулировка новой миссии банка звучала следующим образом: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Новый перечень ценностей оказался гораздо проще и нагляднее, чем предыдущий вариант, который включал в себя девять формулировок.

p, blockquote 3,0,1,0,0 –>

Ключевыми для банка стали три ценности:

p, blockquote 4,0,0,0,0 –>

  • «Я — лидер»;
  • «Мы — команда»;
  • «Все для клиента».

Приоритетными темами оказались ответственность и саморазвитие, доверие и открытость, единство команды банка и интересов клиента. Также было представлено идеальное видение культуры Сбербанка как особой среды, которая позволит сотрудникам развиваться, делать жизнь клиентов и общества лучше.

p, blockquote 5,0,0,0,0 –>

Цель состоит в обеспечении долгосрочного конкурентного преимущества Сбербанка, формировании моделей поведения персонала, соответствующих миссии и ценностям и способствующих реализации стратегии компании, а также в увеличении рыночной стоимости компании (динамику курс акций Сбербанка можно посмотреть здесь — https://cbfm.ru/stocks/sber/).

p, blockquote 6,1,0,0,0 –>

Кроме того, руководством поставлена еще одна достаточно амбициозная цель — добиться для банка имиджа лучшего работодателя на рынке и просто принести пользу российскому обществу в целом (за счет реализации образовательных проектов, благотворительности, передачи другим эффективных управленческих инструментов, изменения культуры).

p, blockquote 7,0,0,0,0 –>

Если сопоставить между собой выраженность атрибутов корпоративной культуры банка в 2008 г. и 2014 г., то можно увидеть, что руководством была проделана значительная работа по ее развитию. Более того, действующая КК банка в настоящее время по многим показателям соответствует культурам ряда международных компаний.

p, blockquote 8,0,0,0,0 –>

По сравнению с 2008 г. Сбербанк сделал огромный шаг в совершенствовании корпоративной культуры. Изначально было определено, что ее изменение пройдет два этапа: адаптацию к новым условиям и трансформацию в сторону культуры саморазвивающейся организации. Этап адаптации предполагал принятие жестких оптимизационных мер «сверху вниз». Этап трансформации потребовал резкой смены инструментов воздействия на корпоративную культуру, согласования интересов сотрудников и целей развития организации, вовлечения персонала в реформирование.

p, blockquote 9,0,0,1,0 –>

При переходе ко второму этапу был изменен тип формирования корпоративной культуры: вместо пропаганды, т.е. информирования сотрудников о политике руководства и стратегических целях развития банка, был использован диалог, основная задача которого — достижение взаимопонимания в коллективе, вовлечение сотрудников в процессы преобразования.

p, blockquote 10,0,0,0,0 –>

Было определено, что существующий у сотрудников образ Сбербанка будет дополнен следующими чертами, отраженными в корпоративной культуре:

p, blockquote 11,0,0,0,0 –>

  • Сбербанк — уникальная организация, имеющая особую нравственно-идеологическую при- роду, слабо поддающуюся формализации;
  • работник Сбербанка — активный, самостоятельно стремящийся к совершенствованию и про- явлению инициативы и нуждающийся только в специальных условиях для реализации этих качеств, а не в жестких мерах контроля и эксплуатации; гаранты стабильности и надежности работы банка — конкретные люди;
  • рабочее место — пространство душевного комфорта, который достигается в результате взаимодействий, основанных на естественном понимании справедливости, порядочности и других общечеловеческих ценностях.

По материалам статьи: Долженко Р.А. ОПЫТ ТРАНСФОРМАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СБЕРБАНКА В ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ // МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА. 01(45). 2016.

p, blockquote 12,0,0,0,0 –> p, blockquote 13,0,0,0,1 –>

Реферат: Корпоративная культура сбербанка

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Сбербанк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Читайте также:
Должностная инструкция главного энергетика: образец

Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит специальную рубрику по ПСС, разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. Мы планируем дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

Ежемесячно персонал Банка получает Обращение Президента, на которое можно ответить со встречными комментариями и предложениями. По результатам обратной связи готовятся отчеты, которые рассылаются менеджменту Банка для ознакомления. Также существует возможность написать письмо на имя Президента, а в 2010 году Г.О. Греф провел в режиме видеоконференции первую «горячую линию» с сотрудниками.

Регулярный доступ к Интранет-порталу и электронной почте имеют не все сотрудники, особенно серьезна эта проблема для территорий, отдаленных от крупных городов, а также небольших внутренних структурных подразделений Банка. В связи с этим Сбербанк ориентирован на использование широкого спектра коммуникативных инструментов. Так, в планах Банка восстановление внутрикорпоративной газеты как печатного издания и выпуск обновленного корпоративного журнала.

В 2010 году Банк провел исследование удовлетворенности персонала количеством и качеством каналов корпоративных коммуникаций. Его результаты позволят нам правильно выбирать каналы коммуникаций в зависимости от темы сообщений и целевой аудитории.

В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия иактивно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Корпоративная культура Сбербанка

О том, какова корпоративная культура Сбербанка, будет интересно узнать не только людям, которые собираются работать в этой финансовой организации, но также и многим клиентам самого популярного российского банка. Несмотря на то, что Сбербанк относится к государственным компаниям, анализ его корпоративной культуры может показать, что это достаточно современная и эффективная клиентоориентированная организация, несмотря на определенные недостатки в системе внутренних и внешних взаимодействий.

Корпоративная культура Сбербанка России — что это такое

Понятие корпоративной культуры сейчас с каждым годом становится все более важной для успешного ведения бизнеса, и игнорировать ее формирование не может позволить себе ни одна крупная компания. И даже если в мелких субъектах предпринимательства можно обойтись без формализации корпоративной культуры — она все равно будет присутствовать и формироваться сотрудниками и руководством по факту. А в крупнейших национальных и транснациональных компаниях, к которым можно отнести и Сбербанк России, обойтись без четко сформированной, единой и всеобщей корпоративной культуры с учетом требований современного рынка и общества нельзя.

Что же такое корпоративная культура? Это комплекс базовых и глубинных принципов, по которым осуществляются взаимоотношения внутри компании и снаружи. При этом данные принципы могут существовать как в формате строго выраженного и закрепленного документально порядка взаимоотношений, так и в виде непосредственно принятой на предприятии негласной культуры взаимодействий. Кроме этого, к корпоративной культуре также относятся элементы символики, принципы взаимодействия вне рабочего процесса, дресс-код и другие аспекты, прямо связанны с фирменным стилем и репутацией бренда в целом.

Большое значение в рамках корпоративной культуры уделяется вопросам лидерства и субординации. Некоторые аспекты корпоративной культуры касаются принципов разрешения ряда нетривиальных рабочих вопросов, другие же затрагивают сферу исключительно нерабочих взаимоотношений. При этом следует всегда различать декларируемую корпоративную культуру, которую хочет создавать и видит руководство и настоящую — которая царит в самом коллективе и на предприятии. В эффективном современном бизнесе уделяется большое внимание тому, чтобы реальная культура соответствовала заявленным ее принципам.

Нарушение принципов корпоративной культуры может привести к различным негативным последствиям, вплоть до исключения человека из коллектива. Подобный подход существовал как в исторических сообществах работников, так и применяется и сейчас в большинстве мировых корпораций. Исключение нарушителя негласной корпоративной культуры может происходить за счет оказания на него психологического давления коллективом. А если на предприятии установлены общие принципы корпоративной культуры в качестве локального нормативного акта, то их нарушение может послужить основанием для вынесения дисциплинарного взыскания.

Сейчас Сбербанк РФ уделяет большое внимание развитию своей корпоративной культуры на глобальном и локальном уровнях. Долгое время считалось, что государственные предприятия безнадёжно отстают от актуальных рыночных тенденций, и Сбербанк активно демонстрирует стремление избавиться от такого стереотипа в отношении себя. В частности, на текущий момент было разработано и внедрено уже несколько версия кодекса корпоративной этики, который должен соблюдаться всеми работниками Сбербанка на практике.

Читайте также:
Коллективные переговоры – порядок ведения

Анализ корпоративной культуры Сбербанка России

Как уже было отмечено ранее, корпоративная культура может быть как формализованной, так и неформальной. В Сбербанке России сейчас действует закрепленный документально локальный нормативный акт — Кодекс корпоративной этики Сбербанка. Каждый новый сотрудник в обязательном порядке ознакомляется с этим документом. Более того, сейчас этот документ находится в свободном доступе и может быть доступен к прочтению и любым клиентом банка. Подобный подход указывает на важность корпоративной культуры в том числе и в вопросах создания общего внешнего облика Сбербанка России как национального бренда.

Именно поэтому анализ корпоративной культуры в целом будет касаться в первую очередь рассмотрения разделов Кодекса корпоративной этики. Так, непосредственно перед его разделами уделено внимание миссии и ценностям Сбербанка России. К ним можно отнести три основных принципа, которые следует исповедовать каждому сотруднику. Выглядят они следующим образом:

  • Я — лидер. Эта ценность заключается в том, что каждый сотрудник должен брать на себя ответственность за свои действия и происходящее вокруг него, быть честным с коллегами, клиентами, подчиненными и руководством, а также постоянно развиваться и совершенствоваться.
  • Мы — команда. Данная ценность подразумевает открытость по отношению к коллегам, создание атмосферы взаимоуважения на предприятии, а также работу на общий результат для достижения целей всей компании.
  • Все — для клиента. Этой ценностью декларируется деятельность Сбербанка России в первую очередь ради реализации интересов клиентов. Сотрудники банка должны превосходить ожидания клиентов, а продукты компании — радовать и удивлять потребителя.

Далее в Кодексе корпоративной этики можно прочитать обращения члена наблюдательного совета Сбербанка С.М. Игнатьева и непосредственно президента Сбербанка Г.О. Грефа, посвященные корпоративной этике и важности данного кодекса, после чего следуют непосредственно основные разделы:

  1. Первый раздел Кодекса об этике посвящен непосредственно описанию корпоративной культуры Сбербанка России, самого кодекса и общих принципов взаимодействия в рамках рабочего процесса.
  2. Второй раздел Кодекса рассматривает принципы этики непосредственно в рамках трудовых взаимоотношений, отношение сотрудников к банку, их прямые обязанности в рамках этики.
  3. Третий раздел Кодекса рассматривает общие принципы этичного ведения бизнеса непосредственно Сбербанком России, как отдельным субъектом хозяйствования.
  4. Четвертый раздел Кодекса посвящен вопросам, связанным с информационной политикой Сбербанка РФ.
  5. Пятый раздел Кодекса рассматривает принципы, которыми должно руководствоваться высшее руководства банка, акционеры и вся структура Сбербанка в целом.
  6. Шестой раздел Кодекса является заключительным и устанавливает возможную ответственность за нарушение корпоративной культуры и порядок изменения данного документа.

Внутренняя корпоративная культура Сбербанка России

С точки зрения взаимодействия внутри коллектива, внутренний Кодекс по корпоративной этике устанавливает несколько однозначных и жестких требований по отношению к каждому сотруднику в целом. В первую очередь это касается следующих особенностей работы с банком и в банке:

Каждый сотрудник обязан соблюдать строгий установленныйдресс-код. Дресс-код в Сбербанке России заключается в соблюдении делового стиля в одежде при работе с понедельника по четверг и допускает возможность визита на работу в простой аккуратной, неброской и не эпатажной одежде в пятницу. При этом внешний вид работников также должен быть определенным — не допускаются татуировки, яркий цвет волос и другие броские детали, способные быть восприняты неоднозначно. В отношении ряда специалистов может устанавливаться особая униформа, например — для сотрудников охраны или технического персонала, которая обязательна к ношению в течение всего рабочего времени.

  • Сотрудникам запрещено использовать на работе ресурсы Сбербанка в личных целях в принципе. Во время работы трудящиеся не имеют права использовать свои рабочие компьютеры, линии доступа в интернет для решения вопросов, не связанных с работой, запрещается использование принтеров и иного оборудования в личных целях.
  • Ограничение на трудоустройство и предпринимательскую деятельность. Кодекс корпоративной этики запрещает сотрудникам вести трудовую деятельность или заниматься предпринимательством, если это может хоть как-то повлиять на их работу в банке в целом. Также запрещается трудоустройство в Сбербанк России близких родственников в целях противодействия коррупции — оно допустимо только при проведении дополнительных оценок Комитетом по комплаенс.
  • В вопросах подарков Сбербанк указывает важность подарков как части деловой культуры в целом, однако требует от сотрудников соблюдения действующего российского законодательства в рамках получения и предоставления подарков и прямо предусматривает отсутствие предоставления или получения каких-либо преференций за счет подарков.
  • При взаимоотношениях с другими работниками, Кодекс по этике требует соблюдения открытости, прямого решения всех конфликтных вопросов напрямую с руководителем или коллегой и сообщения о существующих проблемах вышестоящему руководству при невозможности решить конфликт на уровне прямого взаимодействия.
  • Корпоративная культура Сбербанка России во взаимоотношениях с клиентами и партнерами

    В рамках взаимоотношений с клиентами и партнёрами Сбербанк России устанавливает достаточно расплывчатые принципы корпоративной культуры, которые практически целиком и полностью базируются на действующем российском законодательстве. Так, главными принципами такого взаимодействия можно назвать:

    • Полное равноправие. Все клиенты и партнёры должны иметь равные возможности по доступу к продукции банка и взаимодействию с ним, без каких-либо скрытых и неявных преференций или дискриминационных действий по отношению к отдельным клиентам или партнёрам.
    • Защита информации. Сбербанк России четко следует принципам охраны персональных данных своих клиентов и информации, которая имеет статус охраняемой законом тайны.
    • Обеспечение антикоррупционных мероприятий. В вопросах противодействия коррупции Сбербанк России полностью следует требованиям российского законодательства и применяет дополнительные меры по её недопущению, в том числе и в аспекте возможного конфликта интересов.
    • Честность в конкуренции. Сбербанк декларирует абсолютно честную конкуренцию и неиспользование никаких противозаконных или дискриминационных методов борьбы с иными банковскими структурами и организациями.
    Читайте также:
    Должностная инструкция администратора гостиницы

    Кроме непосредственного взаимодействия с государственными структурами, партнерами, клиентами и конкурентами, корпоративная этика Сбербанка России также предполагает и определенное участие в социальной жизни в целом. Так, Сбербанк участвует во многих проектах социального характера, стремится содействовать развитию экономики, декларирует соблюдение требований по защите прав человека и занимается деятельностью по обеспечению безопасности окружающей среды.

    Ответственность за нарушение корпоративной культуры Сбербанка и другие ее особенности

    Вопросы, которые касаются несения сотрудниками Сбербанка ответственности за нарушение корпоративной культуры, прямо рассматриваются в Кодексе корпоративной этики. При этом предусматриваются различные варианты таковой ответственности:

    1. Дисциплинарная ответственность. Так как кодекс корпоративной этики является внутренним локальным документом компании, за его нарушение Сбербанк может привлекать работников к дисциплинарной ответственности в соответствии с положениями трудового законодательства.
    2. Административная ответственность. Некоторые действия, которые содержат признаки не только нарушения корпоративной культуры, но и административного правонарушения, как предупреждает банк, предполагают несение административной ответственности.
    3. Уголовная ответственность. Ряд нарушений корпоративной культуры Сбербанка может рассматриваться в том числе с точки зрения законодательства и в качестве уголовных преступлений, например — разглашение персональных данных или охраняемой законом тайны.

    Однако помимо вышеозначенной возможной ответственности, рассматриваемый документ Сбербанка также упоминает, что от следования принципом корпоративной культуры будет напрямую зависеть продвижение сотрудников по карьерной лестнице.

    Реальное состояние корпоративной культуры Сбербанка

    Несмотря на то, что сейчас Сбербанк активно внедряет новые принципы корпоративной культуры, на практике он во многом остается предприятием с достаточно жесткой административно-командной системой управления авторитарного характера. Подтверждается факт различия между реальной корпоративной культурой и декларируемыми ее принципами и непосредственно активным внедрением Кодекса по корпоративной этике, проведением публичных и внутренних мероприятий по внедрению корпоративной культуры.

    Также необходимо заметить, что ряд положений, затрагивающих корпоративную культуру, можно расценить как прямую дискриминацию работников. Например, наличие определенного дресс-кода косвенно предполагает невозможность трудоустройства человека, имеющего яркий цвет волос, пирсинг или татуировки, что является ничем иным, как дискриминацией. Кроме этого, внешняя корпоративная культура также зачастую не соблюдается работниками банка. Так, узнать о фактическом несоблюдении корпоративной этики по отношению к клиентам можно из большого количества негативных отзывов о работе банка и проблемах у потребителей банковских услуг.

    В то же время следует отметить действительно происходящие изменения в корпоративной культуре и фактическое улучшение качества взаимодействия банка с потребителями и со своими сотрудниками. И с каждым годом эта транснациональная компания действительно улучшает положение дел. Поэтому Кодекс корпоративной этики, пусть ещё и не соблюдается всегда и везде, но не является сугубо декларативным и фиктивным документом, а реально способствует развитию Сбербанка и улучшению корпоративной культуры в этом учреждении.

    Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

    Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

    Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

    Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

    Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

    Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

    Итак, элементы корпоративной культуры:

    • видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
    • ценности — что является наиболее важным для компании;
    • традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
    • нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
    • корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
    • взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
    • вера и единство команды ради достижения определенных целей;
    • политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
    • люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

    Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

    Функции корпоративной культуры

    1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
    2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
    3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
    4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
    5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
    6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
    7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.
    Читайте также:
    Категории персональных данных

    Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

    Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

    Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

    Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

    Типология корпоративных культур

    В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

    Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

    1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

    Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

    Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

    2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

    Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

    Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

    Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

    3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

    Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

    Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

    4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

    Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

    Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

    Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

    5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

    Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

    Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

    Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

    • быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
    • были поглощены другими организациями;
    • сменили основной вид рыночной деятельности;
    • переживают частую смену руководства.

    Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

    Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

    Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

    Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

    1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
    2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
    3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
    4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
    5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
    6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
    7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
    8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.
    Читайте также:
    Должностная инструкция экономиста: ведущего, главного, бухгалтера бюджетного учреждения

    В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

    Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

    Формирование корпоративной культуры в организации

    Корпоративная культура (КК) – обязательный компонент в любой организации. Все слышали об этом термине, возможно, даже использовали его почти в правильном значении. Но откуда она берется, от чего зависит, и как научиться делать из нее инструмент управления? Давайте разбираться вместе с JCat.Работа.

    Корпоративная культура организации – это не только о традициях веселиться на праздники, носить одинаковые футболки с логотипом и просто культурно вести себя с коллегами. Если не читать определения из научных статей и говорить проще: это то, как принято вести дела. Причем в это понятие вкладывается все – начиная от стиля поведения внутри коллектива, и заканчивая позиционированием компании во внешней среде.

    Все «принятое» в организации выполняет роль подсознания: коллектив следует принципам корпоративной культуры интуитивно, иногда даже не подозревая это.

    Забегая наперед: существуют ли компании без КК? Ответ однозначный – нет. А вот работает ли кто-то над ее выращиванием, или культура организации растет сама по себе – это уже другой вопрос.

    Понять всю суть происходящего легко на примерах. Возьмем три гигантские корпорации:

    1. Xiaomi. Основными ценностями компании стали упорство и трудолюбие. Это позволило достичь невероятных результатов. За 5 лет существования на рынке корпорация вошла в тройку лидеров производства смартфонов во всем мире. Как им это удалось? Все просто и трудно одновременно: топ-менеджеры компании работают по 12 часов 6 дней в неделю, и коллективу остается только соответствовать их примеру.
    2. Toyota. Лидеры организации в одном из интервью «раскрыли карты». Они признались в том, что специально создают конкуренцию, легкие конфликты и головоломки для сотрудников. Это позволяет проводить «естественный отбор» в коллективе и генерировать инновационные идеи.
    3. Google. Компания сознательно отказалась от классических методов менеджмента: в коллективе ценятся взаимовыручка и поддержка. Руководители Google убеждены, что только совместное решение проблем помогает создавать качественные продукты в сфере IT.

    Таких примеров можно привести ровно столько же, сколько существует компаний, которые работают над своими корпоративными ценностями сознательно. Остальные организации не следят за «внутренним миром», поэтому большинство из них попало бы в список «историй провала».

    Интересный факт. Согласно некоторым исследованиям, в России осознанно формирует свою культуру всего 20 % компаний, в то время как в других странах этот показатель доходит до отметки 90 %.

    1. Основная цель
    2. Что мешает формированию адекватной культуры организации?
    3. Основные элементы корпоративной культуры
    4. Функции
    5. Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации
    6. Виды культуры
    7. Правила формирования внутрикорпоративной культуры
    8. Инструменты

    Основная цель

    Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?

    Две главные цели эффективной КК:

    • создать внутреннюю целостную корпоративную структуру;
    • повысить шансы на успех во внешней среде.

    Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников.

    Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы.

    Что мешает формированию адекватной культуры организации?

    На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

    1. Фокус на финансы. Выгода – это хорошо, но вот только зацикленность на получении прибыли всегда ощущается коллективом. И люди начинают чувствовать себя безликими средствами достижения личных целей руководства.
    2. Фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры.
    3. Отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной.
    4. Наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту. Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно.
    Читайте также:
    Карьерный рост врача - с чего лучше начать

    В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

    1. Бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть).
    2. Несправедливая оплата труда. Понятие «несправедливость» не нуждается в объяснениях. Разве может идти речь о корпоративных ценностях в коллективе, где часть персонала ощущает себя обиженной и завидует коллегам, высчитывая их доходы?
    3. Постепенное вытеснение специалистов «профессиональными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива.

    Основные элементы корпоративной культуры

    Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

    • понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
    • осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
    • стиль общения, методы коммуникации;
    • осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
    • отношения между людьми в коллективе;
    • традиции;
    • нормы и принципы;
    • корпоративную трудовую этику;
    • систему мотивации;
    • внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
    • распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

    По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах.

    Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам.

    Функции

    Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

    1. Формирование имиджа. Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников.
    2. Повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей.
    3. Усиление вовлеченности. Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании.
    4. Идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты.
    5. Быстрая адаптация новичков.
    6. Создание реально работающих принципов управления.
    7. Систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.

    Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

    1. Производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом.
    2. Сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы.
    3. Компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами.

    Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием.

    Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации

    Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие. Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование.

    Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании.

    Виды культуры

    Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

    1. «Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников.
    2. «Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие.
    3. «Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
    4. «Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое.
    Читайте также:
    Должностная инструкция администратора гостиницы

    Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

    1. «Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
    2. «Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения.
    3. «Афина». Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией.
    4. «Дионис». Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость.

    Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

    Правила формирования внутрикорпоративной культуры

    Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?

    Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива.

    Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.

    Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:

    • Определение совокупности принципов, на которых безоговорочно строится вся деятельность коллектива. Принципы должны быть одинаковыми для всех – от рядового сотрудника до «правящей верхушки». Это создает первые признаки справедливости, которые становятся необходимым условием для спокойствия коллектива.
    • Соблюдение общих принципов не только руководителем, но и менеджерами высшего звена. Каждый руководитель в учреждении становится примером для своих подчиненных.
    • Механизмы мотивации – поддержка активных участников команды, справедливое поощрение за следование корпоративным принципам. Работники, которые «прониклись» идеей ценностей корпорации, должны быть высоко оценены.

    Инструменты

    Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них. Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно.

    Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

    1. Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения.
    2. Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична. Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
    3. Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива. Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
    4. Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе.
    5. Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия.

    Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело.

    В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит». Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении.

    Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания.

    Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы.

    И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива.

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: