Корпоративный менеджмент: что это

Система корпоративного управления

По материалам лекции Дмитрия Текутьева, к.ю.н., преподавателя
Русской Школы Управления.

Корпоративное управление — система взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, акционерами компании и другими заинтересованными сторонами. Его основные компоненты:

  • Планирование.
  • Организация.
  • Контроль за работой субъектов управления.
  • Мотивация (создание стимулов для участников корпоративного управления, чтобы они действовали разумно, результативно, добросовестно на благо компании).

Участники корпоративного управления

Участников корпоративного управления условно можно разделить на две группы.

Внутренние участники. Сама корпорация, акционеры (участники), органы управления корпорацией, менеджмент корпорации.

Внешние участники. Государство, заинтересованное в выплате налогов, выполнении социальных обязательств. Кредиторы (в том числе банки) — те, перед кем у корпорации есть обязательства, контрагенты корпорации, конечные потребители услуг, а также те, с кем корпорация связана гражданско-правовыми взаимоотношениями, граждане — потребители.

Между всеми участниками так или иначе возникает конфликт интересов. Например, основной интерес акционеров — получение дивидендов, в то время как менеджмент корпорации, как правило, ориентирован на получение максимальных бонусов и вознаграждений. Государство заинтересовано в получении налогов, кредиторы — в исполнениях обязательств, граждане — в качественной продукции корпорации.

Задача корпоративного управления — свести воедино все интересы, найти баланс между ними и регулировать отношения, удовлетворять запросы всех участников корпоративного права.

Модели корпоративного управления

На систему корпоративного управления большое влияние оказывает модель. В мире существует как минимум две модели корпоративного управления:

Инсайдерская (принята в Германии, Японии, Франции. Россию также относят к этой модели). Ее признаки:

  • Небольшое число акционеров, которые владеют крупными пакетами. В России обычно у корпорации есть 2 — 3 крупных мажоритарных владельца, которые контролируют менеджмент и влияют на ее деятельность.
  • Роль миноритарных акционеров минимальна.
  • Фондовый рынок играет второстепенную роль по сравнению с банковским кредитованием.

Аутсайдерская (США, Великобритания):

  • Акционерный капитал «распылен» между большим количеством инвесторов (от ста до десятков тысяч акционеров).
  • В связи с большим количеством инвесторов, велико значение законодательного блока для защиты прав миноритариев как основного источника финансирования корпорации и ее движущей силы.
  • Главный источник финансирования — привлечение средств индивидуальных и институциональных инвесторов.

Основные тенденции правового регулирования в корпоративном управлении

Инсайдерская российская модель корпоративного управления сейчас проходит стадию реформирования. В 2014 году в Гражданский Кодекс были внесены масштабные изменения, которые развили на уровне положений Закона об акционерных обществах и Закона об обществах с ограниченной ответственностью.

При этом законодательная база продолжает развиваться. Эксперты отмечают несколько наиболее заметных тенденций:

Усиливается императивное (односторонне-властное, директивное) регулирование в публичных компаниях и расширяется диспозитивность в непубличных. После реформы Гражданского Кодекса появилось два новых типа корпораций: публичные и непубличные. Законодательные акты достаточно четко дают понять, что публичные корпорации будут регулироваться максимально императивно и к ним будут предъявляться максимальные требования (в том числе в корпоративном управлении), которые нельзя законодательно изменить внутренними документами, положениями устава. Жесткость этого регулирования заметна при созыве общего собрания, в требованиях к структуре общего управления, к тем, кто входит в эту структуру, в раскрытии информации.

В непубличных корпорациях государство предоставляет участникам право самостоятельно регулировать внутренние вопросы. Если корпорация не привлекает средства массового инвестора, ведет бизнес, распределенный среди незначительного количества участников, она получает значительную диспозитивность. Ее участники могут сами определять структуру органов управления, требования к должностным лицам, придерживаться установленного в договоре порядка распределения прибыли, порядка участия в общем собрании.

Судебная практика и судебное правотворчество играют большую роль. Следствие этого — регулирование ряда отношений на уровне Постановлений ВАС РФ и Верховного Суда РФ. Это особенность российской правовой системы, в которой существует понятие судебного прецедента и велика его роль для корпоративного управления. Например, ответственность членов органов управления регулируется на уровне постановления ВАС.

Увеличивается ответственность членов органов управления за принимаемые решения (Постановление №62). Кроме законодательства о регулировании работы АО и ООО, существуют отдельные акты (постановления ВАС) об ответственности органов управления. В них устанавливаются требования к решениям, принимаемым директорами.

Растет значение «мягкого права» (в том числе, Кодекса корпоративного управления) и локального правотворчества. Корпоративное управление — не обязательное условие для каждой корпорации. Если корпорация небольшая, то государству/законодателям нет смысла предъявлять жесткие требования к ее управлению. И компания сама выбирает структуру органов, распределяет полномочия между ними. В этом случае большую роль играют внутренние, локальные правовые акты и «мягкое право» — рекомендательные документы, содержащие лучшие практики корпоративного управления. А корпорация решает, будет ли она их применять.

Кодекс корпоративного управления

Кодекс корпоративного управления РФ — это основной рекомендательный акт, который используется в сфере корпоративного управления. Он был принят в 2014 году Банком России и предназначен для акционерных обществ, ценные бумаги которых допущены к организованным торгам. Цель Кодекса — повышение инвестиционной привлекательности российских корпораций при помощи рекомендаций по организации корпоративного управления.

Компании, которые решают применить предлагаемые в Кодексе модели, обычно имеют листинг на бирже и стремятся повысить свой статус в глазах инвестора и регулятора. Кроме того, Кодекс является ориентиром для дальнейшего изменения законодательства: на нем законодатели «обкатывают» новеллы.

Органы управления корпорации

Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами (п.1 ст.53 ГК).

Читайте также:
Собеседование при приеме на работу - анкета, пример диалога, вопросы и ответы

В структуру органов управления корпорации входят:

Общее собрание акционеров/участников.

Совет директоров (обязателен для публичных АО, где он создается по воле акционеров компании).

Коллегиальный исполнительный орган: правление/дирекция. Формируется по усмотрению общества. Обычно создается в крупных корпорациях, где необходимо коллективное руководство. В соответствии с п.1 ст. 69 Закона об АО, его полномочия должны быть определены уставом .

Единоличный исполнительный орган (ЕИО). Он нужен, чтобы подписывать документы, вести внешнюю деятельность — представлять корпорацию перед третьими лицами. ЕИО может быть быть не только физическим лицом, но и юридическим. По решению акционеров или участников компания может привлечь другую корпорацию, коммерческую организацию или даже индивидуального предпринимателя (управляющего), заключить договор и сделать его единоличным исполнительным органом:

Принцип остаточной компетенции

Для всей структуры органов управления действует принцип остаточной компетенции — ключевой принцип корпоративного права: компетенция нижестоящего органа не включает вопросы, которые решает вышестоящий.

Максимальная компетенция — у общего собрания акционеров (это указано в законодательстве об АО). Совет директоров осуществляет общее руководство работой корпорации, а в компетенцию единоличного исполнительного органа входит все, что не входит в полномочия вышестоящих органов.

Так, в законах об АО и ООО сказано, что генеральный директор просто руководит деятельностью, а иные вопросы могут быть прописаны в положении о работе генерального директора, в его трудовом договоре или документах, регулирующих его работу.

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav Текст: Светлана Щербак

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В отечественной литературе, посвященной проблемам корпоративного управления, под корпорацией понимаются либо любые акционерные общества, либо любая организация, отвечающая признакам корпоративной идентичности. В последнем случае приводится различный перечень таких признаков. В обобщенном виде можно дать следующее определение корпорации.

Корпорация — это предпринимательская организация, (юридическое лицо, в том числе акционерное общество и другие виды хозяйственных обществ [1] ), отвечающая признакам корпоративной идентичности.

В соответствии с требованиями западных инвесторов рассматриваются 15 признаков корпоративной идентичности, к числу которых относятся:

  • 1. Сложный по структуре имущественный комплекс.
  • 2. Сложная организационная структура управления (объединение нескольких юридических и физических лиц, в том числе банков и (или) иных финансовых организаций).
  • 3. Высокая степень диверсификации (организация работает как минимум в пяти отраслях/сферах деятельности/стратегических зонах хозяйствования).
  • 4. Наличие штаб-квартиры (головной организации) и филиалов/ представительств за рубежом.
  • 5. Интернациональный штат сотрудников.
  • 6. Численность сотрудников в головной организации не менее 1000 человек.
  • 7. Осуществление онлайновой поддержки бизнеса.
  • 8. Доля экспортных хозяйственных операций в выручке организации не менее 30%.
  • 9. Подготовка бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами.
  • 10. Осуществление предпринимательской и эмиссионной деятельности.
  • 11. Котировка акций на рынке (включение в листинг).
  • 12. Соблюдение «мягкого законодательства» (кодексов корпоративного поведения: корпоративный стиль управления, корпоративная культура, корпоративная философия и др.).
  • 13. Вклад организации в валовой внутренний продукт (ВВП) страны не менее 0,5—1,0%.
  • 14. Транспарентность бизнеса, т.е. финансовая и информационная открытость организации.
  • 15. Наличие консолидированной отчетности, но не с целью выявления налогооблагаемой базы, а для получения общего представления о работе организации в целом.

Странам с развивающейся рыночной экономикой, к числу которых относится Россия, предлагается так называемый необходимый (минимальный) набор признаков корпоративной идентичности, отмеченных звездочкой выше.

Дадим определение корпорации, в наибольшей степени отвечающее российским реалиям.

Под корпорацией будем понимать предпринимательскую организацию (юридическое лицо, в том числе акционерное общество и другие виды хозяйственных обществ), обладающую:

  • • развитой организационной структурой;
  • • широким диапазоном видов деятельности (развитой системой стратегических зон хозяйствования — СЗХ) или ограниченным спектром видов деятельности, но занимающую существенное положение на соответствующем рынке;
  • • развитой системой хозяйственных связей;
  • • штатом профессиональных управляющих.

В российской деловой практике наиболее близким термином, аналогичным приведенному выше определению «корпорация» является определение «компания», которое в дальнейшем будет использоваться в качестве синонима корпорации.

Таким образом, корпорация представляет собой наиболее развитую форму организации, интегрирующую ряд самостоятельных организаций, т.е. корпорация является сложной, иерархической социально-экономической системой особого рода с неярко очерченными границами и меняющимся элементным составом. Структура корпорации как системы представлена в табл. 7.1.

В компании как системе различают следующие элементы:

  • 1) функциональные области деятельности;
  • 2) элементы производственного процесса;
  • 3) элементы управления.

Функциональные области (табл. 7.2) (функциональные сферы/на- правления деятельности) — это объекты менеджмента в компании, определяющие ее организационно-функциональную структуру управления. Примером функциональных областей практически для всех предпринимательских организаций являются бизнес-система корпорации, сбыт, материально-техническое обеспечение (снабжение), производство, финансы, персонал, НИОКР (инновации).

Структура корпорации (компании) как социально-экономической системы

Элементы корпорации

Субъект права (определенный правовой статус по отношению к государству, его органам, другим лицам)

Организационно-правовая структура (юридическое лицо, определенная организационно-правовая форма)

Организационная структура (функциональные и иерархические связи подразделений)

Бизнес-система (взаимосвязанное структурированное множество бизнес-процессов, целью которых является выпуск продукции бизнеса)

Производственный комплекс (определенные виды деятельности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и пр.)

Имущественный комплекс (определенные материальные единицы и отношения собственности)

Читайте также:
Корпоративные клиенты компании – кто это

Структурированный финансовый объект (капитал, инвестиции и инвесторы, кредиторы и заемщики и пр.)

Социально-организационный комплекс (кадровая структура, управление персоналом, кадровая и социальная политика, обучение и переподготовка персонала)

Примеры основных целей функциональных областей

Функциональная область

Специфическая цель

Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке

Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или определенных видов продукции

Поддерживать конкурентоспособность и инновационность выпускаемой продукции

Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов

Обеспечивать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников, и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

Компания в своем развитии проходит определенные стадии, называемые стадиями жизненного цикла (табл. 7.3).

Стадии жизненного цикла корпорации

Характеристика

Обоснование жизнеспособности идеи создания и развития компании, определение факторов коммерческого успеха. Формальное учреждение

Становление производства Новизна продукции, малые масштабы.

Борьба за лидерство с предприятиями конкурентами

Наращивание производства и объемов продаж. Освоение новых рынков, поиск новых решений. Лучшее конкурентное положение

Пересмотр предпринимательской концепции Падение объемов продаж и доходов.

Модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые производственные сферы, поиск новых рынков

Падение прибыли, снижение платежеспособности, ограниченные возможности реализации продукции. Возможны два варианта:

Корпорации отличаются друг от друга по таким аспектам, как вид бизнеса, функции, методы и принципы управления, степень сложности операций и процедур и т.д. Вместе с тем в самом общем виде корпорациям присущи определенные характеристики, приведенные в табл. 7.4.

Обобщенные характеристики корпорации

Характеристика

Определение

Конечные результаты или желаемые результаты, которые стремится добиться корпорация

Иерархия подчинения и связи структурных единиц, которые осуществляют деятельность в корпорации

Люди (трудовые ресурсы, персонал), основные и оборотные средства, технологии и информация

Характеристика

Определение

Структурированная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуги, окончание определенной фазы деятельности)

Все аспекты корпорации, включая производственные, финансовые, инвестиционные, кадровые, стили руководства, типы управления, деловой этикет и этику, организационную и корпоративную культуру и пр.

Хозяйственные, социальные, политические, правовые, экологические и технологические характеристики внешних систем, имеющих существенное значение для функционирования корпорации. Соответственно, выделяются внешние факторы влияния — люди, организации, обстоятельства, взаимодействующие с рассматриваемой компанией, включая потребителей, поставщиков, конкурентов, государство, общественные организации, технику, технологию и пр.

Стадии жизненного цикла

Среда, в которой функционирует компания, представлена на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Корпорация и среда ее функционирования

Компании — это открытые социально-экономические системы, взаимодействующие с внешней средой (рис. 7.2), поэтому к области корпоративного управления относятся все вопросы, связанные с обеспечением эффективности деятельности компании и с защитой интересов ее владельцев, в том числе регулирование внутренних и внешних рисков.

Рис. 7.2. Корпорация — открытая социально-экономическая система

Корпоративный бизнес отличается по своей форме от бизнеса индивидуальных предприятий и партнерств:

  • • ограниченной ответственностью, т.е. акционеры не обязаны отвечать своим имуществом по обязательствам и долгам корпорации (потерять они могут только то, что инвестировали в корпорацию);
  • • простотой перехода прав владения акциями при их реализации;
  • • бессрочностью, а следовательно, стабильностью своего существования, так как переход акций из одних рук в другие не подрывает целостности корпорации.

Перечисленные отличия влекут за собой ряд особенностей, а также потенциальных опасностей, которые необходимо учитывать в управлении корпорацией.

  • 1. В корпорации происходит существенное расхождение функций собственности и контроля. Акциями крупных корпораций, как правило, владеет большое количество людей, что порождает бездеятельность и безответственность многих из них: акционеры не используют свое право участвовать в голосовании или используют его формально, предоставляя решение всех вопросов менеджерам корпорации.
  • 2. Являясь юридическим лицом, корпорация «позволяет» недобросовестным менеджерам и владельцам акций избежать личной ответственности за свою некомпетентную производственно-хозяйственную деятельность.
  • 3. При корпоративной форме бизнеса может быть осуществлен (запрещенный законом) выпуск ничем не обеспеченных ценных бумаг.
  • 4. Двойное налогообложение дивидендов корпорации: первоначально прибыли, затем доходов акционеров.

Таким образом, основной экономической причиной возникновения проблемы корпоративного управления является отделение владения от непосредственного управления собственностью. В результате такого отделения неизбежно возрастает роль наемных менеджеров, осуществляющих непосредственное управление деятельностью акционерного общества (эмитента), вследствие чего возникают различные группы участников отношений, складывающихся в связи с таким управлением, каждая из которых преследует свои собственные интересы.

Деятельность корпорации невозможна без эффективной управленческой деятельности. Есть достаточно много общего между некорпоративным управлением и управлением корпорацией, однако понятие «корпоративный менеджмент» шире, так как предусматривает не только организацию ведения бизнеса, но также формирование системы взаимодействия между множеством лиц и организаций по самым разным аспектам функционирования корпорации, прежде всего между собственниками (акционерами) компании и теми, кто ею управляет, т.е. менеджерами. Следовательно, ключевая проблема корпоративного управления связана с обособлением прав собственности от прав управления в условиях распыленных прав собственности между множеством акционеров. Отличительные особенности корпоративного и некорпоративного управления приведены в табл. 7.5.

Отличительные особенности корпоративного и некорпоративного управления

Корпоративное управление

Некорпоративное управление

Читайте также:
Кого сокращают в первую очередь при сокращении штата

Разделение прав собственности и полномочий управления

Объединены функции собственности и управления

Формирование нового самостоятельного субъекта корпоративных отношений — наемных управляющих

Управление осуществляется самими собственниками

Вместе с функцией управления собственники теряют связь с бизнесом

Собственники связаны между собой отношениями по вопросам управления

Корпоративное управление

Некорпоративное управление

Отношения между собственниками отсутствуют и заменены на отношения собственников и корпорации

В федеральном законодательстве США ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов выделена как отличительная черта корпорации (инвесторы не несут личной имущественной ответственности по обязательствам корпорации, в которую они инвестируют/вкла- дывают свои средства). Максимальные потери акционеров — инвесторов — это невозврат вложенных средств

Таким образом, корпоративный менеджмент — это совокупность организационных и методических решений, обеспечивающих достижение двух целей:

  • • увеличение капитализации корпорации (стоимости бизнеса за счет увеличения котировки акций и (или) дополнительной эмиссии), в том числе при поглощении или присоединении;
  • • обеспечение баланса интересов собственников/инвесторов корпорации, ее менеджмента и других финансово-заинтересованных сторон (местных и государственных органов управления и пр.).

Принципиальная схема корпоративного управления представлена на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Принципиальная схема корпоративного управления

Кроме участников корпоративных отношений, указанных на рис. 7.3, к последним относятся также рядовые служащие корпорации, кредиторы и государственные органы управления. Функции и интересы различных участников корпоративных отношений приведены в табл. 7.6.

Функции и отличия различных участников корпоративных отношений

Группа участников корпоративных отношений

Корпоративное управление

Корпоративное управление (англ. corporate governance ) — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров [1] ; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление [2] . Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.

Содержание

Конфликт интересов

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

Модели корпоративного управления

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления:

  • Англо-американская

безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;

  • Континентальная

модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

В России преобладает характерная совмещением функций владения и управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля [3] связанная с высокими затратами на удержание собственности.

Принципы и механизмы корпоративного управления

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Акционеры, обладающие пакетами акций разного размера не равны не только потому, что обладают разным количеством голосов, но и потому что их права зависят от размера доли. По российскому закону об акционерных обществах права распределяются так:

  • 1 % — доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;
  • 2 % — выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;
  • 10 % — созывать внеочередное собрание;
  • 25 % — блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;
  • 75 % — право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;
  • 100 % — отсутствуют требования о сроках созыва собрания.
Читайте также:
Карьерный рост юриста - с чего необходимо начать

Это делает возможным ущемление прав миноритарных акционеров, в том числе через вывод прибыли из компании недивидендными способами (трансфертное ценобразование) и присвоение её менеджментом компании или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать свои акции в случае, если их не устраивает менеджмент компании. Недовольство акционеров снижает равновесную цену акций таким образом, что компания становится уязвимой для «белого» рейдерства.

Механизмы корпоративного управления англо-американской модели

  • Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы.
  • Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев — и других групп интересов, например, профсоюзов).
  • Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров — собранию акционеров.
  • Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
  • Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров — профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.
  • Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.
  • Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.
  • Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность — одно из основных требований КУ.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой подделывали отчётность с целью завышения показателей прибыли.

Особенности корпоративного управления

Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

Корпоративное управление в России

Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне в сравнении с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

  • Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
  • Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
  • Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
  • Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
  • Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и полицейских подразделений.

Читайте также:
Как выплачиваются алименты с зарплаты - Делать дело

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.

Влияние корпоративного управления на оценку бизнеса

Наряду с такими понятиями, как гудвил, можно выделить влияние качества корпоративного управления на стоимость организации, которое можно учитывать в виде премии владельцам акций, используемой при вычислении ставки дисконтирования по сравнению с другими инструментами, например облигациями. Значение этой премии обычно колеблется от 0 % до 30 %. Эта премия отражает риски владельца акций, связанные, прежде всего, с риском вывода чистой прибыли и активов из компании. Чем выше данная премия, тем, при прочих равных условиях, хуже качество корпоративного управления, которое данной премией компенсируется.

Для оценки применяется рейтингование, когда ставку дисконтирования стоимости бизнеса для компаний с наиболее высоким рейтингом принимают за базу.

Управление корпоративными организациями

Вы будете перенаправлены на Автор24

Понятие и особенности корпоративных организаций

В настоящее время существует множество подходов к определению термина «корпорация». Само слово «корпорация» имеет древне латинские корни и в дословном переводе на русский язык означает «вещественность, телесность».

В научной литературе можно выделить два основных подхода к определению сущности корпоративных организаций:

  • корпорация как совокупность лиц, которые объединившись для достижения общих целей и ведения совместной деятельности, образуют юридическое лицо (единый самостоятельный субъект права);
  • корпорация как форма организации предпринимательства, основанная на долевой собственности.

Как правило, корпорации функционируют в форме акционерных обществ, уставный капитал которых разделен на определенное количество долей (акций), владение которыми обеспечивает право собственности и на компанию. Наиболее распространена практика организации предпринимательской деятельности на основе корпоративных форм хозяйствования в экономически развитых странах. В таких государствах корпорации являются важным элементом их экономике.

В условиях российской действительности корпорации могут функционировать в двух формах (рисунок 1).

Рисунок 1. Виды корпоративных организаций. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Корпоративные организации публичной или открытой формы характеризуются свободной продажей своих акций, а непубличные (закрытые) – не отвечают данному признаку.

Вне зависимости от своей формы корпоративные организации представляют собой сложные экономические структуры, деятельность которых оказывает влияние на множество заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Каждый из них имеет свои интересы, которые должны быть соблюдены в процессе управления деятельностью корпорации и ее развитием.

Готовые работы на аналогичную тему

Корпоративный менеджмент как основа управления корпоративными организациями

На практике нередко можно встретить смешение понятий «корпоративное управление» и «корпоративный менеджмент». На самом деле они не синонимичны (рисунок 2). Задачей первого выступает налаживание механизмов, обеспечивающих подотчетность и баланс интересов участников корпоративных отношений. Второй же ориентирован на управление бизнесом. Таким образом, корпоративное управление непосредственно связано с управлением корпоративными структурами.

Рисунок 2. Взаимосвязь корпоративного управления и менеджмента. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Фактически корпоративный менеджмент находится на более низком уровне иерархии, нежели корпоративное управление. Основной точкой их соприкосновения выступает стратегия развития корпоративной организации.

Под корпоративным управлением в общем смысле принято понимать руководство деятельностью корпоративной организации, осуществляемое профессиональными управленцами и направленное на достижение поставленных целей посредством рационального использования ресурсов.

Корпоративный менеджмент как управленческий процесс характеризуется наличие объекта и субъекта воздействия.

Объектом управления выступает непосредственно корпорация как организация с особой формой хозяйствования, ее деятельность или отдельные ее сферы.

Под субъектом корпоративного менеджмента принято понимать органы управления корпорацией и должностных лиц (менеджеров, профессиональных управленцев), осуществляющих в силу возложенных на них полномочий, целенаправленное воздействие на объект корпоративного управления.

Основополагающей целью управления корпоративными организациями выступает обеспечение эффективности их функционирования и устойчивости развития.

Функции и принципы корпоративного менеджмента

В общей сложности можно выделить две базовых модели управления корпоративными организациями:

  • функциональная модель;
  • процессная модель.

В основе первой лежит выполнение определенных функций корпоративного менеджмента, а во второй – организация процессов и контроль их реализации.

Под функциями управления корпоративными организациями следует понимать устоявшиеся, зачастую стандартизированные виды деятельности, направленные на организацию работ и управление корпорацией. К их числу принято относить:

  • постановку целей компании, разработку ее миссии и стратегии;
  • планирование;
  • организация;
  • координация;
  • мотивация;
  • контроль.

Основой управления корпоративной организацией выступает стратегическое планирование, ориентированное на долгосрочную перспективу, опирающееся на глубокий анализ внешней и внутренней среды, предполагающее разработку миссии, построение древа целей, определения стратегического поля деятельности корпорации, направлений ее развития и т.п.

Стратегическое планирование в рамках корпоративного менеджмента плавно перетекает в стратегическое управление, включающее в себя мониторинг, оценку и корректировку стратегии развития корпоративных структур.

Основными функциональными направлениями управленческой деятельности в рамках корпоративного менеджмента выступают управление производством, материально-техническое снабжение, бухгалтерский учет, управление финансами, кадровая работа и пр. Каждое из направлений по-своему важно.

Читайте также:
Должностная инструкция администратора гостиницы

В целях управления корпоративными организациям в их структуре нередко создаются специальные комитеты. Рассмотрим наиболее распространенные из них.

Комитет по аудиту занимается вопросами, связанными с контролирование финансовой отчетности, надзором за принципами ведения бухгалтерского учета и внутреннего контроля, выбором и контролем работы внешних аудиторов.

Комитет по вознаграждениям и назначениям ориентирован на решение вопросов, связанных с разработкой рекомендаций в сфере кадрового управления для высшего менеджмента корпорации и совета директоров.

Комитет по корпоративному управлению и инвестициям занимается анализом и продвижением эффективных моделей и практик в области корпоративного управления и инвестиций.

Помимо этого, в рамках корпоративных организаций могут функционировать и иные комитеты (комитет по маркетингу, комитет по управлению рисками и пр.). Каждый из них выполняет свою роль и улучшает практику корпоративного менеджмента.

Корпоративный менеджмент

Термином «корпоративный менеджмент» обозначается профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации, направленное на достижение целей путем рационального использования ресурсов.[2]

Главной целью корпоративного менеджмента является обеспечение эффективной деятельности корпораций. В основе которого лежит система правил корпоративного поведения определяемых, законодательными нормами и кодексом и кодексом корпоративного управления, а также корпоративными стандартами управления.

Необходимо выделить в этой связи функции управления, присущие в большей степени корпорациям и крупным объединениям. Менеджмент в современной корпорации и его функции обладают рядом особенностей. На уровне отдельных предприятий функции менеджмента низшего и среднего звена почти не отличаются от функций менеджмента компаний, не входящих в объединенные структуры.

На уровне материнского предприятия, головного предприятия холдинга обычно сосредотачиваются функции, являющиеся специфическими для объединений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление качеством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами, управление рисками.

Важным моментом для осуществления деятельности любой фирмы, а тем более крупной корпорации является информация. В крупных компаниях сбором, обработкой, анализом и представлением информации занимаются целые подразделения. Именно информация дает возможность адекватно оценивать ситуации и правильно принимать решения. Для решения вопроса снижения издержек при сборе и обработке информации важно определить, какая информация является приоритетной, а какая – второстепенной. Корпоративные менеджеры должны помнить истину: “Кто владеет информацией, тот владеет миром”.

Основой управления любой фирмой является планирование ее деятельности. Стратегическое планирование сопряжено с рядом трудностей, учитывая нестабильность и труднопредсказуемую ситуацию в стране, регионе, отрасли. В настоящее время стратегия корпорации основывается не на принципе определения будущего на основе сегодняшнего дня, а из принципа “завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего”.

Стратегическое планирование заключается в выработке перспективных параметров развития, которые корпорация в целом и отдельные ее структуры должны достичь через 5 – 6 лет. Обычно эти параметры носят неметричный характер. Определенные финансовые и объемные показатели рынка, выпускаемой продукции и другие рассчитываются, но в меньшей степени, чем на уровне оперативных планов, и носят скорее приближенный характер. Стратегическое планирование – это скорее выбор направления развития корпорации, выбор регионов и рынков сбыта.

Миссия (Mission) корпорации формулируется, как правило, в виде ряда положений общего характера, определяющих место корпорации в мире в настоящее время и место, которое корпорация хотела бы занять через 10 лет. Положения миссии включают, как правило, некоторые высказывания о рынках сбыта, конкурентном положении компании, корпоративной культуре. Миссия почти никогда не носит метричного или числового определения.

Стратегическое управление основано на ряде предпосылок:

изменения должны быть сформулированы применительно к каждому сотруднику компании и разработаны с его участием;

обязательства корпорации должны восприниматься как обязательства конкретных людей;

ориентация на будущее имеет такое же значение, как и текущие цели;

основой всего является потребитель.

Стратегическое управление основано на тесной и развитой вертикальной и горизонтальной коммуникации между отделами, подразделениями и отдельными людьми. Концепция стратегического управления основана на следующих принципах:

весь мир является нашим рынком;

управляющие кадры – это основа всей корпорации;

корпорация должна всегда быть первой на своем рынке;

корпорация действует на динамичном, олигополистичном рынке;

корпоративная культура должна быть всегда на высоте,

Естественно, что реализованная стратегия будет отличаться от запланированной. Однако стратегическое планирование – это один из способов снизить нестабильность системы. Предприятия, не проводящие стратегических разработок и анализа, не имеют будущего.

Корпорация на современном этапе перестала носить чисто коммерческий характер и служить целям только одного лица или группы лиц. В настоящее время изменения в мире и развитие самих корпораций привели к тому, что корпорации стали нести социально – экономическую и общественно – политическую нагрузку. В связи с этим изменились и направленность корпораций, построение фирмами целей, определение миссии и стратегии.

Фирменный Стиль –это уникальный образ Идеи компании, воплощенный через единство графических, словесных и цветовых элементов.

Корпоративная культура – это:

§ система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками организации, предопределяющая их поведение, способствующая идентификации членов организации;

§ совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия.

элементы:

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодей­ствуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии

Читайте также:
Должностные инструкции по профстандартам - структура

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе.

3. Доминирующие ценности. примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая произ­водительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том,
как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые
на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами
организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается вышеперечис.критериями

Коммуникационный менеджмент— это теория и практика управления социальными коммуникациями как внутри организации, так и между организацией и ее средой, направленная на проведение оптимально благоприятных для организации коммуникационных процессов, формирование и поддержание имиджа и общественного мнения, достижение согласия, сотрудничества и признания.

В качестве значимых направлений теоретических и прикладных интересов коммуникационного менеджмента выделяют следующие:

1) социальные структуры общества (включая внутрикорпоративные структуры);

2) виды коммуникации, а также средства, каналы и уровни коммуникационного процесса, обеспечивающие передачу и восприятие информации.

В процессе изучения, развития и практического применения коммуникационного менеджмента наиболее часто используются такие понятия, как: коммуникация, корпоративная коммуникация, массовая коммуникация, маркетинговая коммуникация, информация, связи с общественностью (PR), имидж, репутация, бренд. Детальное понимание и толкование коммуникационных процессов является при этом одним из наиболее важных факторов успешного освоения названной дисциплины. Это предполагает общие теоретические знания о предпосылках и основных чертах разного рода коммуникационных процессов, включая знания по созданию, обработке и передаче информации, базовые знания о массовых коммуникациях, организационной деятельности, личностных коммуникациях. Сотрудники, работающие в области коммуникаций и PR, должны понимать основы и механизмы функционирования коммуникационных процессов, уметь распознавать коммуникационные ситуации, реконструировать и анализировать коммуникации в повседневной жизни, а также формулировать выводы и предложения по методическому и систематическому развитию необходимых коммуникаций. Только тот, кто владеет знаниями функциональных механизмов коммуникационных процессов, может правильно определить ситуацию, проанализировать проблемы и найти им соответствующие решения. Только тот, кто комплексно понимает коммуникационные процессы в их взаимосвязи, может наиболее успешно и продуктивно управлять коммуникационными процессами компании (организации).

Под коммуникациями принято понимать общение, передачу информации от человека к человеку; специфическую форму взаимодействия людей в процессе их деятельности, осуществляемую, главным образом, при помощи языка.

Необходимо отметить, что в коммуникационном менеджменте речь идет о социальных коммуникациях, а такие направления коммуникаций как цифровые информационные процессы, документооборот и прочее остаются за рамками представленного предмета.

Само понятие «общение» используется в характерной для коммуникационного менеджмента терминологии чаще всего опосредованно. В качестве научного термина «общение» применяется в социологии психологии и обозначает процесс установления и развития контактов между людьми в условиях совместной деятельности. При этом изучение процесса общения является важным слагаемым постижения теоретических основ управления коммуникациями.

Коммуникация является, таким образом, определенным посредником между индивидуальной и общественно осознанной информацией. Важной проблемой в изучении коммуникаций остается механизм, трансформирующий индивидуальный процесс передачи и восприятия информации в социально значимый процесс персонального и массового воздействия.

Предметом коммуникационного менеджмента являются корпоративные коммуникации. Под корпоративными коммуникациями понимается система коммуникаций, социального взаимодействия, осуществляемая внутри какой-либо конкретной организации, а также между организацией и ее средой. Корпоративные коммуникации являются т.о. стратегической базой всех коммуникационных процессов компании (организации).

Объектами и субъектами коммуникационного менеджмента могут выступать самые разные социальные институты, являющиеся значимыми для определения направлений корпоративной политики, оценки целесообразности тех или иных форм информационного воздействия. Данный вопрос концентрирует в себе также моменты дифференциации и варьирования коммуникативной активности предприятия (организации) как во внешней, так и во внутренней организационной среде. Участники коммуникационных процессов, вовлекаемые в коммуникации в результате определенных интересов компании (организации), определяются как целевые группы, или сегменты.

Целевые группы коммуникационного менеджмента:

клиенты и потребители предприятия;

учреждения, реализующие продукцию, и т.д.

Важную роль играет не только определение целевых групп, но и выбор правильных коммуникационных систем, средств, каналов и уровней обмена информацией. Данный выбор определяется следующими критериями:

1) содержание информации и ее объект;

2) подбор целесообразных коммуникационных средств;

3) выделение каналов передачи и восприятия информации (визуальный, аудиальный, аудиовизуальный, тактильный и пр.) и способов обмена информацией (естественный и искусственный).

Обобщая отмеченные положения, выделим основное содержание коммуникационного менеджмента:

планирование и управление коммуникативными процессами, в т.ч. выявление целевых аудиторий, разработку коммуникационных стратегий, контроль, оценку эффективности коммуникаций и проч.;

разъяснение позиций и направлений предприятия, организации, конкретной персоны;

организацию информационного трансферта (перенос, перевод) и диалога;

информационное представление интересов какого-либо объекта;

формирование и усиление доверия и симпатии;

представление какого-либо объекта (организации, персоны, проблемы, темы) общественности и увеличение компетентности участников диалога;

утверждение корректных коммуникаций в конфликтных ситуациях.

В качестве основных задач коммуникационного менеджмента выделим следующие:

регулирование взаимодействия сотрудников (и организации в целом) как во внешней, так и во внутренней организационной среде;

сокращение дистанции, установление контактов между предприятием и его целевыми группами;

идентификацию сотрудников со своим предприятием, содействие увеличению мотивации сотрудников;

увеличение известности предприятия (организации);

Читайте также:
Как защитить себя от увольнения

формирование симпатии посредством представления корпоративной философии;

формирование доверия к предприятию;

изменение общественного мнения;

содействие принятию позитивного решения о сотрудничестве с предприятием, заключению сделки, совершению покупки.

Рецепты счастья: как поддерживать корпоративный дух в непростое время

О том, что такое счастье, спорили раньше, спорят и сейчас. Но если взять частный случай, получение удовольствия от работы в компании, то ответ на этот вопрос не так и сложен. Чувствовать себя счастливым можно, если в компании все хорошо, работа — интересная, коллектив — дружелюбный и сплоченный. Конечно, в спокойное время поддерживать эту сплоченность не так и сложно. А вот в наше непростое время это непростой челлендж. О том, как поддерживать корпоративный дух, рассказывает Екатерина Проньшина, амбассадор Всероссийского конкурса «Цифровой прорыв» — флагманского проекта президентской платформы «Россия — страна возможностей».

В самом начале статьи попробуем ответить на вопрос, что такое счастье в отношении работы. Счастье для многих — это решенные задачи и личный мир, коллеги, которые относятся к человеку с пониманием и уважением. Если этого нет, то сотрудник компании, хоть топ-менеджер, хоть рядовой администратор, будут чувствовать себя не очень уютно. И это касается не одного человека, а большей части коллектива.

Практика показывает, что лишь сплоченный коллектив, все члены которого довольны своей работой, способен догнать и перегнать конкурентов. Другими словами, такой коллектив работает эффективно. Если сплоченности нет — эффективность работы компании будет не самой высокой.

Что такое корпоративный дух?

В первую очередь, это сочетание психологического настроя, отношения сотрудников друг к другу и к руководству. Также это способность взаимовыручки и желание достичь цели — как личной, так и компании.

Елена Арефьева, заместитель директора ИПМКН ТулГУ: «Корпоративный дух — это ощущение «единения» сотрудников с компанией, чувство сопричастности, ответственности за результаты ее деятельности».

Корпоративный дух крайне важен для компаний любого масштаба — от самых крупных, до стартапов, где и работает-то всего несколько человек. Если корпоративный дух сформирован, можно достичь сразу трех важнейших целей:

Стабильность эффективного штата. Работники горды причастностью к делу, доверяют руководству и коллективу в целом. Уходят только при особых обстоятельствах.

Повышается мотивация, увеличивается продуктивность. Все заинтересованы в развитии фирмы.

Поддерживается репутация организации, которая будет устойчивее менее объединенных конкурентов даже в кризисных обстоятельствах. Исследования показали, что 84 % сплоченных команд удержали на плаву бизнес во время потрясений пандемии, а в разобщенных коллективах таких осталась лишь треть. Респонденты — фирмы со штатом до 100 человек.

Согласно совместному исследованию ученых из университетов Италии, Финляндии и Германии, продуктивность специалиста, который доволен своим окружением, повышается в среднем на 58%.

Сильнее всего довольны условиями работы сотрудники компаний, где стараются замечать успехи коллектива, а ценность труда специалистов осознаваемы как руководством, так и членами коллектива. В этом случае у пирамиды взаимоотношений крепкий фундамент. А кирпичики его — это четкое понимание цели (краткосрочной и долговременной), наглядность результативности своего вклада, прозрачность работы, понимание действий руководства плюс социальная направленность, оплата по заслугам. В других случаях никакие тимбилдинги не помогут создать сплоченную команду.

Игорь Кожелин, директор по работе с партнерами и инвесторами частной космической компании Success Rockets: «Мы бежали с коллегами «Гонку героев». До этого мы были хорошие друзья и работали над одними проектами, но после долгого и сложного забега мы стали по-настоящему единой командой, которую объединяли общие ценности и прошедшие трудности».

Постоянно поддерживать корпоративный дух на высоком уровне непросто, особенно в условиях пандемии. Так, когда фирмы перешли на смешанный режим работы, многие подразделения оказались на удаленке и поддерживать сплоченность коллектива стало сложнее.

Олеся Савельева, маркетолог ГКБ им С.П.Боткина: «Внимательность к коллегам, своеобразные игры участие в квизах и хакатонах сближают людей и открывают их с разной стороны, что помогает поддерживать корпоративный дух».

Что делать, чтобы все было хорошо?

Как показала практика, отлично работает взаимодействие сотрудников друг с другом через соцсети, общие группы мессенджеров. Вот несколько советов о том, как это может и должно работать. Основная задача по объединению сотрудников в единое целое лежит на лидере команды, поэтому и советы даны именно для него:

Несколько раз в неделю необходимо организовывать созвон с каждым сотрудником (для маленьких учреждений) или с подгруппами, выполняющими часть задачи.

Организация общих чатов для «живого» общения не по делу и по работе. Эдакий микс неформального общения в перерыв, за чашкой кофе.

Обсуждение графика контроля, показ командных проектов, указание заслуг каждого и выделение креативных, лучших идей. Посыл с внутренним смыслом — «Ты в команде».

Что касается сотрудников, то и для них есть дельные советы:

Четко формулировать свои цели. Это важно потому, что понимание, какого результата нужно достичь, позволяет поддерживать рабочий ритм. Неоценимая помощь в этом рабочего чата и активного «проявления» руководителей в онлайне.

Активности в созвонах/переписке с коллегами. Не стоит игнорировать сложности в работе. Если показалось, что «смысла нет», нужно срочно «стучаться» в чат и «сверять компас».

Важна техническая поддержка с облачными хранилищами. Одновременное информирование и просмотр документов в режиме реального времени. Фиксация важных новостей или предложений в общем чате – сопричастность и возможность быть в курсе событий по всем направлениям.

Читайте также:
Что такое кружки качества на предприятии

Лучший контакт на расстоянии — это не почта, а видеочат. Это способ общаться эмоционально, шутить в режиме реального времени, быстро реагировать на отличные находки или указывать на ошибки.

Как для руководства, так и для сотрудников важно искать поле для общих встреч с профессионалами. Как его найти? Достаточно просто — сейчас агентства предоставляют разнообразные онлайн платформы, кабинеты для общения со всем коллективом. Вебинары, курсы — все это точки соприкосновения, не дающие потеряться, так что человек себя по-прежнему ощущает внутри команды.

Кое-что еще

Кроме обычного делового общения, совместного решения задач, нельзя забывать и о досуге. О нем забывать нельзя. Конкурсы, челленджи, онлайн-концерты — подойдет все, что угодно, лишь бы это было весело и продуктивно.

Еще вариант — с социально значимой пользой, например благотворительный виртуальный марафон. На продажу выставляются памятные вещи, креативные идеи, а собранные средства направляются на счет фонда или поступают конкретному нуждающемуся.

А йога-онлайн? Это ощущение полного присутствия и домашний комфорт одновременно. Или можно собраться на вечеринку. Интересно сделать ее тематической, учредить приз, а победителя выбрать голосованием. Например, конкурс фото «Мой питомец» или «Я в выходной». Так каждый работник будет мысленно с командой, получит обратную связь, не потеряет сигнальные моменты командного духа и не закроется в себе, отрываясь от коллектива.

Игорь Буслов, заместитель начальника отдела ТФОМС Красноярского края: «Мы совместно ходим в спортзал частью коллектива. Практикуем выходы на шашлыки, иногда играем отделом в пейнтбол. Участвуем частью отдела в хакатонах. Ходим на отраслевые спортивные мероприятия. У нас в отделе стоит шахматная доска, где сотрудники могут сыграть между собой в шахматы. Также есть стол для настольного тенниса. Поздравляем отделом друг друга с днями рождения и другими важными для человека событиями, устраиваем совместные pizza day, иногда ходим отделом в боулинг».

Если все организовать правильно, то сотрудники останутся партнерами даже в сложных обстоятельствах. А значит — корпоративный дух будет поддерживаться на том самом уровне, который нужен для эффективной работы компании.

Что такое корпоративный дух компании и как его поднять

Все большее количество работодателей, руководителей и владельцев предприятий понимают, насколько важен корпоративный дух для плодотворной работы. В этой статье поговорим о том, что же вообще понимается под корпоративным духом фирмы, зачем он нужен. Подробно расскажем, какими методами можно развить и усилить корпоративный дух.

Что такое корпоративный дух компании

Как показывает практика, только компании с развитым, устойчивым корпоративным духом способны обгонять конкурентов, осваивать новые сферы бизнеса и наращивать прибыль. Сразу отметим, что ни в одном нормативном и законодательном акте России и других государств вы понятие «корпоративный дух» не отыщете. Государство в область настроений и психологических взаимодействий внутри коллектива не вмешивается.

Понятие «корпоративный дух» можно встретить в нормативных документах самого предприятия, если руководство решило закрепить его документально и донести до сотрудников.

В целом, корпоративный дух схож с командным духом, который знаком всем, кто когда-нибудь становился частью команды — от школы до спортивных соревнований. Но если командный дух отражает настроение людей из небольшой группы, то корпоративный дух — это настроение, стремления всего коллектива предприятия.

Корпоративный дух считается высоким, если сотрудники гордятся своей компанией, поддерживают решения руководства, слажено трудятся на благо фирмы, готовы выполнять задания даже в нерабочее время.

Зачем каждой компании нужен корпоративный дух

Современные менеджеры по персоналу и даже экономисты считают, что главным богатством любого бизнеса, его сутью и основным инструментом выступают вовсе не деньги, не оборудование или недвижимость, не бренд, а сотрудники. Именно коллектив выступает мозгом, двигателем, лицом предприятия.

Поэтому успешность, слаженность коллектива, знания и опыт работников очень важны для успешного бизнеса. Корпоративный дух помогает оценить, насколько отношения работников эффективны, доброжелательны, есть ли на предприятии команда.

Чтобы вы оценили всю важность этого показателя, приведем вам достижения, которых позволяет добиться высокий корпоративный дух:

  • Снижается текучесть кадров. Люди остаются в компании, которой доверяют, которой гордятся и уйдут, только если их принудят форс-мажорные, чрезвычайные обстоятельства.
  • Повышается эффективность труда. Когда человек на самом деле заинтересован в том, чтобы его фирма развивалась, он будет прилагать максимум усилий к этому.
  • Увеличивается мотивация сотрудников. Они работают не просто за зарплату, они стремятся оправдать доверие руководства.
  • Улучшается репутация самого предприятия. О компаниях, в которых царит высокий корпоративный дух, всегда хорошо отзываются сотрудники. Если члены коллектива удовлетворены, они будут рекомендовать свою компанию в качестве отличного места работы. Такие рекомендации, рассказы о том, что в фирме все хорошо, привлекают новых претендентов на должности. Кроме того, положительные отзывы персонала привлекают внимание и к продукции предприятия, улучшают восприятие его бизнеса в целом.
  • Ускоряются темпы развития компании. За счет высокой мотивации персонала, повышения эффективности труда, инициативности сотрудников фирма будет быстро развиваться. Персонал стремится помочь руководству и владельцам, предлагает новые решения — от создания новых видов продукции до оптимизации производства, от нового вида услуг до минимизации затрат.
  • Компания оказывается более устойчивой к кризисным ситуациям. На предприятии, где корпоративный дух был изначально низким, в период кризиса начинаются массовые увольнения работников, что еще больше усугубляет ситуацию. Напротив, высокий корпоративный дух стимулирует сотрудников помочь фирме и немного потерпеть, даже если есть задержка с заработной платой. Есть примеры, когда сотрудники небольшого частного предприятия даже вкладывали свои средства, чтобы помочь ему остаться «на плаву». И потом получали отдачу от работодателя.
Читайте также:
Командообразование в организации – что это, командообразующие игры

Напротив, низкий корпоративный дух компании приводит к следующим проблемам:

  • Постоянные конфликты в коллективе. Даже случаи саботажа, когда сотрудники отказываются выполнять указания руководства, не выполняют свои обязанности, так как не видят смысла помогать предприятию.
  • Злоупотребления. Сотрудники думают только о личной выгоде, равнодушны к развитию фирмы. Поэтому в любой момент могут пойти на хищение, превышение собственных полномочий, попросту подставить предприятие.
  • Снижение репутационного уровня компании. Если о фирме постоянно отзываются негативно — ей перестанут доверять. И не только потенциальные сотрудники, но и партнеры. Текучка кадров, когда люди уходят недовольные начальством и потом рассказывают об этом всем — это удар по репутации предприятия.

Как видим, высокий корпоративный дух на самом деле очень важен для любой компании, крупной и мелкой. Это улучшение отношений в коллективе, развитие и дополнительная мотивация для эффективной работы.

Методы развития и повышения корпоративного духа

Сегодня есть множество методик и рекомендаций, посвященных укреплению, развитию корпоративного духа предприятий. Однако, сразу отметим, что без доверительных отношений между руководством и сотрудниками ни одна методика работать не будет!

В первую очередь нужно установить такие отношения, когда и фирма может положиться на работников, и они сами — на фирму.

Выделим основные факторы, которые оказывают самое сильное влияние на развитие и укрепление корпоративного духа:

  1. Социальные гарантии. Если работодатель выполняет только установленный законом минимум по обеспечению сотрудников всеми положенными выплатами и нормальными условиями труда, или вовсе пренебрегает этими нормами, то о высоком корпоративном духе можно забыть. Персонал должен быть уверен, что получит все положенные суммы: сверхурочные, больничные, отпускные. Кроме того, расширенный социальный пакет, в который входят, например, бесплатное обучение, организация проезда к месту работы, питание, премии, подарки на Дни Рождения и Новый год станет отличным способом поднять корпоративный дух.
  2. Правильная мотивация персонала. Жесткий авторитарный подход будет держать сотрудников в страхе, но корпоративный дух не поднимет. Слишком мягкое руководство расслабит персонал, что тоже нехорошо для нормальной работы. Руководство должно придерживаться твердого правила — каждое достижение справедливо вознаграждается, каждая ошибка и проступок так же справедливо наказываются. В таком случае персонала будет уверен, что его поступки будут оценены объективно, получат должную награду или порицание. Денежные вознаграждения за достижения сотрудников специалисты рекомендуют сочетать с нематериальными, например, с благодарностями, похвалами, предоставлением грамот, поздравлениями на глазах всего коллектива, дополнительным выходным.
  3. Известность бренда. Если человек трудится на компанию, чей бренд известен хотя бы в рамках одного города, это само по себе поднимает корпоративный дух, заставляет гордиться фирмой.
  4. Хороший микроклимат в коллективе. Отношения между сотрудниками тоже очень важны. Если на уровне одной бухгалтерии, например, постоянно происходят склоки, конфликты, междоусобицы, собираются кланы, враждующие друг против друга, ни к чему хорошему это не приведет. Иногда можно пойти на крайние меры и перевести в другой отдел, даже уволить работника, который постоянно скандалит и создает невыносимую обстановку в коллективе. Сплотить сотрудников помогут корпоративные мероприятия, совместные праздники, поездки, специальные тренинги. Сегодня все большее распространение получает, например, тимбилдинг, когда весь коллектив выезжает на природу или в специальный центр, где вместе, одной командой выполняет какие-то увлекательные задания. Это и весело, и очень полезно. Когда работники ближе знакомятся между собой, дружелюбно общаются — это хорошо для корпоративного духа.

Кроме того, сплотить коллектив и поднять корпоративный дух помогают положения о премировании и дисциплине труда. Настоятельно советуем всем руководителям вводить на своем предприятии традиции, придерживаться принятых норм и правил поведения. Продвижение бренда и рост известности продукции предприятия тоже позитивно сказывается на корпоративном духе.

Отметим, что зачастую введение униформы или единого дресс-кода на предприятии тоже помогает сплотить коллектив, сотрудники проникаются корпоративным духом.

Заключение

Высокий корпоративный дух — очень важный показатель. Он влияет и на отношения между персоналом и руководством, и на отношения в коллективе, и на показатели развития и работы предприятия. Именно руководители, владельцы, должны взять на себя ответственность за настроения сотрудников, за то, чтобы коллектив гордился фирмой и доверял ее администрации.

Меры, перечисленные нами, помогут вам добиться подъема корпоративного духа и развития бизнеса в целом.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: