Кросс-функциональная команда – что это

Что такое кросс-функциональная команда?

Команда, как правило, работает над достижением определенной цели, но это не означает, что все сотрудники должны владеть одинаковыми навыками. Мы расскажем вам, как сформировать высококвалифицированные кросс-функциональные команды для вашего бизнеса.

Что такое кросс-функциональность

В каждой компании есть отделы: отдел финансов и отдел кадров, отдел контента и отдел маркетинга. А если все это разнообразие навыков реализовать в каждой отдельной команде? Здесь нам пригодится концепция кросс-функциональности.

Кросс-функциональность подразумевает, что группа людей с различными навыками и опытом работает над достижением общей цели. Это позволяет не передавать проект от одной команды другой во время работы над его запуском, а организовать всю работу в рамках одной команды. Представьте, что каждая команда — это небольшой коллектив, который может выполнить каждый этап проекта посредством совместной работы, не прибегая к помощи других отделов.

Зачем нужны кросс-функциональные команды?

Основная цель создания кросс-функциональных команд — повышение оперативности, ответственности, производительности и готовности к принятию решений участников этих команд. В результате устранения ограничивающей идеи о том, что над любым процессом в жизненном цикле проекта должна работать только одна команда, совместная работа кросс-функциональных команд становится эффективнее. Участниками таких команд могут быть сотрудники любого уровня, в том числе удаленные, что обеспечивает более широкий спектр навыков, знаний и опыта внутри команды. Успешная команда может существенно лучше преодолеть ограничения в работе, так как в этой модели не нужно тратить время на передачу проекта из одного отдела в другой.

Где могут использоваться кросс-функциональные команды?

Кросс-функциональные команды можно создавать в любом бизнесе, но нужно учесть некоторые важные моменты. Горизонтальная иерархия, командная работа онлайн и открытость для новых идей — чрезвычайно важные принципы для компании, если вы хотите, чтобы этот подход работал. Предприятия малого бизнеса с небольшим количеством сотрудников нуждаются в том, чтобы все сотрудники были в той или иной степени многопрофильными, поэтому такие предприятия часто используют этот метод работы. Считается, что кросс-функциональные команды лучше справляются с решением проблем и, следовательно, более творчески управляют рисками.

Команда может комфортно работать в этом формате только тогда, когда вся компания придерживается такого подхода. Если вы знаете, что ваша компания вряд ли согласится на удаленную работу руководителя младшего звена, или хотите построить в организации классическую корпоративную культуру, вероятно, вам будет сложно создать успешную кросс-функциональную команду.

Если у вас традиционное мировоззрение, возможно, вы не оцените преимуществ этого инновационного подхода. Такие компании, как Netflix, Spotify и Google, начинают внедрять этот метод работы, но изменения не происходят мгновенно. Чтобы воплотить этот подход, вам понадобится поддержка специалистов соответствующих структурных подразделений.

Как компании могут использовать кросс-функциональные команды?

Существует несколько стилей работы, основанных на идее кросс-функциональных команд, например Agile, Lean и Kanban. Лучше всего использовать эти стили работы, наняв сотрудников, которые имеют соответствующий опыт и смогут помочь участникам команды в разрешении любых сложностей начального периода. Кросс-функциональность предполагает отсутствие традиционной модели, в которой есть менеджер проекта и непосредственные подчиненные, однако лидер часто необходим. Опытный лидер кросс-функциональной команды может помочь на этапе перехода к новой модели работы.

Также важно при найме сотрудников учитывать такой аспект, как многопрофильность. Вам нужны сотрудники с разнообразными навыками и опытом. Кросс-функциональный подход требует доверия, возможно, больше, чем другие подходы. Нужно уметь работать в команде, мыслить нестандартно, не бояться подменить товарища и просить помощи, когда это необходимо. Если вы нанимаете людей с разными взглядами и профессиональным опытом, вам проще будет преодолевать проблемы и творчески подходить к их решению.

Самые важные характеристики кросс-функциональной команды

Ниже пойдет речь о характеристиках, которые очень важны для успешных команд.

Общение

Здесь мы не расскажем ничего нового. Во всех успешных коллективах организовано общение и обмен новой информацией. При подходах Kanban и Agile принято проводить ежедневные планерки (короткие совещания команд, подразумевающие больше общения по существу, чем обычные совещания), чтобы все сотрудники были в курсе событий. Общение с другими сотрудниками нужно не только тогда, когда что-то пошло не так или надо срочно внести изменения в ход работы. Не забывайте вместе отмечать победы и сообщать как о хороших результатах, так и о насущных проблемах. Открытая и честная коммуникация не оставляет места для офисных интриг, упреков и придирок.

Чувство ответственности

Один за всех, и все за одного! Как мы уже упоминали, коммуникация очень важна, но также важно мотивировать сотрудников признавать свои ошибки. Подавайте пример не только признавая свою неправоту, но и показывая свое отношение к тем, кто поступает так же. Ошибки — неизбежная часть жизни; хороший коллектив превращает их в возможности для обучения, а не для поиска виноватых.

Читайте также:
Лечебно-профилактическое питание – что это, когда выдаётся
Адаптируемость

В ходе реализации проекта многое может измениться, и ваши кросс-функциональные команды должны быть к этому готовы. Это означает, что они должны быстро и эффективно реагировать на эти изменения. Ваша команда должна чувствовать себя уверенно на новом пути к успешной реализации проекта. Это возвращает нас к вопросу доверия: сотрудники должны смело пробовать новое, отвечать за свои действия и не искать виноватых в случае неудачи.

Мировоззрение

Распространенный неофициальный девиз Agile и других подобных методик — «Выполняем любые задачи», и это должна принять вся команда. Вы должны очень четко понимать, как продвигается любой проект, и взять на себя свою долю ответственности. Нужно принимать решения в комплексе и поднимать вопросы всем вместе. У сотрудников должно быть желание не просто сделать что-то, но сделать это что-то хорошо. Это должно стать ключевым принципом работы вашей команды.

Эффективны ли кросс-функциональные команды?

Да, если они сформированы правильно, в противном случае этот метод может привести к катастрофе. Стоит отметить, что многие методы работы, которые подразумевают кросс-функциональность, изначально были разработаны для определенных рабочих процессов. Agile применялся разработчиками программного обеспечения, а Lean — на производстве. Следовательно, вы можете обнаружить, что методология и преимущества этих подходов не подходят, например, маркетинговым агентствам. Неправильное использование этих методик может стать причиной разного рода проблем. По данным журнала Harvard Business Review, 75% кросс-функциональных команд работают неэффективно.

Итак, мы рассмотрели все преимущества создания кросс-функциональной команды мечты. Но если вы просто соберете сотрудников и дадите им указание начинать работать, например, по Agile, вот что может пойти не так.

Преданность своему отделу

Все вы можете быть частью одного коллектива, но сотрудники могут иметь потребность в том, чтобы встречать проблемы плечом к плечу с коллегами из своего отдела. Например, будут ли маркетологи в вашей команде выражать несогласие с разработчиками, потому что считают, что те действуют вразрез с ключевыми показателями эффективности отдела, даже если это идет на пользу клиенту или проекту? Вот почему вам нужно, чтобы весь коллектив придерживался этого стиля работы. Вы не можете поработать по принципам кросс-функциональности один день и продолжить работу в традиционном формате.

Перегруженность лидера

Лидеры могут помочь коллективу придерживаться правильной стратегии. Однако они могут невольно поощрять возврат к традиционным ценностям и уход от методов работы, ориентированных на будущее. Это может привести к сильной зависимости коллектива от руководителя. Нужно принять важное решение? Спросите руководителя. Возникла проблема? Попросите руководителя помочь. Кто-то избегает ответственности? Положитесь на руководителя в решении этой проблемы. Кросс-функциональные команды успешны, когда они работают и побеждают как одно целое.

Недостаток коммуникации

Также существует риск того, что вы воспримете идею «Все за одного» как должное и решите, что ваш коллектив будет работать на одном дыхании. Переход на кросс-функциональную модель не означает, что вы станете вездесущим. Убедитесь, что вы держите всех в курсе дел с помощью таких инструментов, как примечания, общие папки, доски Trello и частые планерки в офисе или дистанционно.

Недостаток энтузиазма

Энтузиазм не означает, что каждый участник команды должен ценить работу превыше всего, но все сотрудники должны быть мотивированы работать по выбранному подходу. Для этого им нужно знать, что их работа имеет ценность и что она влияет на проект в целом. Такого состояния можно достичь с помощью принципа «Работаем и побеждаем вместе». Сотрудники, которые не видят цели в своей работе, несомненно потеряют к ней интерес.

Как Dropbox может помочь

В кросс-функциональном сотрудничестве все должно быть идеально согласовано, и Dropbox — отличный инструмент для этих целей. Вы можете делиться папками, обновлять и редактировать документы в режиме реального времени. Каждый участник команды точно знает свой круг задач и то, на каком этапе он находится.

Dropbox позволяет организовать совместную работу ваших сотрудников, находящихся в разных местах, и безопасное хранение данных в сети. У кросс-функциональных команд может быть одно централизованное рабочее место для совместной работы над одной основной целью.

Читайте также:
Класс условий труда 2 - что это значит

Кросс-функциональное взаимодействие в системе непрерывного развития

Что такое кросс-функциональное сотрудничество?

Кросс-функциональное сотрудничество – это группа людей с различным функциональным опытом, объединяющих усилия для достижения общей цели. Во многих случаях команда – это просто группа людей из разных отделов в бизнесе, работающих над решением конкретной проблемы. Такой состав команды может добиться значительных улучшений во всей организации и, таким образом, является мощным инструментом в системе постоянного совершенствования.
Благодаря кросс-функциональному взаимодействию организация может:

  • Создать систему непрерывного развития, в которой сотрудники берут на себя ответственность за проблемы и работают вместе, чтобы найти решения
  • Усилить командную работу, которая повышает вовлеченность каждого в систему постоянного совершенствования
  • Наладить коммуникацию между разрозненными группами людей
  • Повысить вероятность положительных изменений

Преимущества кросс-функционального сотрудничества

Сотрудничество является естественной частью работы в командах, и в большинстве организаций оно происходит органично в пределах функций или бизнес-единиц. Однако при сотрудничестве различных отделов или функциональных подразделений нередко возникают трудности, хотя именно такое взаимодействие оказывает наибольшее влияние на эффективность компании в целом.

Вот лишь некоторые из его преимуществ:
1. Различия во взглядах стимулируют инновации
Каждый видит проблемы со своей точки зрения, и мнение сотрудников отдела маркетинга может коренным образом отличаться от взглядов производственников. Привлечение людей из разных подразделений компании помогает пролить свет на операционные проблемы и найти инновационные решения, которые удовлетворят всех.

2. Создает импульс для изменений
Объединение людей из различных областей с самого начала помогает усилить вовлеченность, эмпатию и доверие. Сокращается число позиций, которые каждый твердо отстаивает, поскольку все находятся в одной «лодке».

3. Все узнают много нового
Сотрудничество с людьми, которые являются экспертами в разных областях бизнеса, повышает компетентность каждого и помогает понять, как их работа вписывается в общую картину. Например, если специалист отдела маркетинга разбирается в финансовых тонкостях расчетов с поставщиками, это большой плюс для компании.

4. Старые идеи оспариваются
Всем известно, как сложно проверять выполненную задачу. Новый взгляд может оказать огромную помощь в поиске ошибок и возможностей для улучшения всех видов деятельности. Кросс-функциональное сотрудничество создает среду, в которой «способ, которым мы всегда это делали», может быть поставлен под сомнение и рассмотрен с новой точки зрения.

5. Игровое поле выравнивается
Структура и иерархия являются важными элементами любой организации, но иногда более многовекторный подход может дать более высокие результаты. Кросс-функциональное сотрудничество означает, что не все идеи исходят от высшего руководства или одного отдела с влиятельным лидером. Люди на любом уровне могут участвовать в инновациях и способствовать реализации замечательных идей, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.

Рекомендации по созданию кросс-функциональных команд

Кросс-функциональное сотрудничество имеет решающее значение для инноваций и повышения эффективности бизнеса. В интересах всех лидеров бизнеса заложить основу для единого подхода к инновациям и развитию. Следующие стратегии направлены на решение этой задачи.

1. Стремиться к разнообразию
Легко отобрать по одному человеку из каждого отдела и сформировать команду, но если вы действительно хотите максимизировать ее эффективность, необходимо создать группу, которая будет разнообразна по нескольким параметрам, а не только по сфере деятельности.

Вот некоторые примеры факторов, которые нужно разнообразить при формировании вашей кросс-функциональной команды:
– Опыт- Способности- Навыки- Стаж работы- Срок полномочий- Возраст- Пол- Место нахождения

2. Не поддавайтесь соблазну постоянно переносить совещания
При работе с большими и разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы внести совещание в расписание каждого участника. Совещания также не назначают на то время, когда команда должна заниматься своей обычной работой. В связи с этим важно ограничить количество встреч кросс-функциональных групп, используя время разумно. Убедитесь, что вы применяете новые технологии в организации совместной работы (приложения, веб-сервисы и т.д.). Когда вам критически необходимо встретиться вживую, должна быть разработана строгая повестка дня, назначен модератор и определен метод документирования последующих задач. Часто мы устанавливаем таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения. Самый надежный способ завершить встречу вовремя – это убрать все стулья из переговорной!

3. Измерьте реальное влияние
Когда у кросс-функциональных групп есть возможность увидеть, какое влияние они оказывают, устойчивость команд повышается. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение; глядя на свои результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении командной работы. В более широком масштабе разработка стандартного способа для измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь в определении ROI постоянного развития организации.

Читайте также:
Карьерный рост фармацевта - с чего лучше начать

4. Привлекайте влиятельных лиц
В большинстве организаций есть люди, которые являются природными лидерами, независимо от того, какую должность они занимают в компании. Этих людей любят и уважают, и они хорошо ладят с другими. Им легко вдохновлять других людей на участие в мероприятиях. Они – идеальные люди для кросс-функциональных команд, поскольку смогут повысить вовлеченность участников.

5. Привлекайте экспертов
Люди в вашей организации, которые лучше всех разбираются в конкретных процессах, продуктах или дисциплинах, могут сделать более эффективными совместные усилия, поделившись знаниями с остальной организацией. Сотрудничество новичка и эксперта – отличный способ обучить менее опытного человека и отличная возможность для эксперта познакомиться с новой точкой зрения.

6. Поощряйте рандомное взаимодействие
Часто случайный разговор в комнате отдыха может привести к инновационному прорыву. Компании, которые успешно реализуют кросс-функциональное сотрудничество, намеренно конструируют рабочее пространство и рабочий день для поощрения таких случайных взаимодействий. Например, в Google организуют специальные зоны для кофе и перекусов, чтобы сотрудники из разных отделов имели возможность пообщаться.

7. Поддерживайте инициативы
Все эти стратегии могут быть неэффективны, если сотрудники не получат признания, а коллективные усилия не будут вознаграждены. Нередко финансируются предложения, соответствующие целям какого-то одного отдела. Это идет в разрез с оплатой труда сотрудников и приводит к плохим результатам. Для совершенствования кросс-функционального сотрудничества лидеры должны ставить актуальные цели и вознаграждать людей за улучшение всей системы, а не только какой-то ее части. Отличным примером межфункционального сотрудничества является случай компании Array Architects. Она включила в команду, занимающуюся решением проблемы бухгалтерского учета, архитектора. Он предложил подход, который сам проверил на практике. Его идея позволила решить проблему и сэкономила деньги и время компании, благодаря использованию программного обеспечения, уже имеющемуся у компании. Это решение никогда бы не было найдено без кросс-функциональной группы.

Почему кросс-функциональное сотрудничество на практике сталкивается с трудностями?

Кросс-функциональное сотрудничество задействует сотрудников всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Разнообразие навыков и опыта позволяют взглянуть на проект с нескольких ракурсов. Кажется, что это совершенный и высокоэффективный метод.

На практике, однако, компании часто убеждаются, что кросс-функциональное сотрудничество намного сложнее, чем кажется. Вот некоторые из наиболее распространенных причин, почему этот способ решения проблем может вызывать сложности:

  • Нехватка доверия

Когда сотрудники и руководители считают организацию совокупностью разрозненных групп, в результате формируются обособленные точки. Когда в компании не хватает доверия, сотрудничество терпит неудачу.

Решение. Лидеры могут помочь преодолеть обособленность и создать культуру доверия, объединив организацию общей целью, вместо того, чтобы вознаграждать эгоизм и субоптимизацию. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких возможностей для совместной работы команд, где можно получить быстрый результат. Когда четко видна взаимосвязь между приложенными усилиями и результатом, создается атмосфера доверия.

Следует поощрять успешные совместные усилия, и руководители должны способствовать распространению информации об улучшениях. Лидеры и члены команды должны нести ответственность за свои кросс-функциональные обязанности, так же, как за основные.

  • Социальная леность

По иронии судьбы, кросс-функциональное сотрудничество может привести к сокращению усилий. Помните, как вы работали в командных проектах в школе или университете? Нередко один человек выполнял всю работу. Отсутствие индивидуальной ответственности приводит к явлению, которое психологи называют «социальной леностью». Тенденция к бездействию в групповой работе сохраняется и у взрослых, часто препятствуя кросс-функциональному сотрудничеству.

Решение. Лечение социальной лености в кросс-функциональном сотрудничестве – это разработка стандартного набора критериев, по которым оценивается вклад каждого человека. Специальное программное обеспечение предоставляет лидерам возможность увидеть, кто участвует, а кто нет, так что активные участники будут вознаграждены, а бездельники получат стимулы к работе.

  • Трудности в коммуникации

Коммуникация часто является серьезной проблемой в кросс- функциональном взаимодействии, когда отделы работают как разрозненные точки, с минимумом взаимодействия между ними. Фактически, команды могут использовать свой собственный язык со словами и фразами, которые понятны только для них. Эффективное сотрудничество требует общения, поэтому организации, которые его не развивают, не могут действовать как сплоченная команда.

Решение. Первый шаг – сформировать общий язык для процессов, связанных с усилиями по развитию всей организации. Может помочь применение методологии управления бизнесом, такой как Six Sigma или Lean, поскольку у них есть общая терминология, но того же самого можно достичь и без них.

  • Несовпадающие цели и задачи
Читайте также:
Должностная инструкция логиста, менеджера по логистике

Как руководители, так и сотрудники обычно оцениваются по целям и задачам, которые они выполняют. Это подход имеет смысл, но он также может привести к субоптимизации, когда каждый отдает приоритет той деятельности, которая поможет им выполнить свои собственные локальные цели, оставляя мало ресурсов для проектов или улучшений, которые принесут пользу другим командам или организации в целом.

Решение. Организации, которые серьезно относятся к постоянному совершенствованию и кросс-функциональному сотрудничеству, должны развивать систему вознаграждения за совместную деятельность. Она может включать отдельное вознаграждение успешных командных проектов или учитывать время, затраченное на межведомственное взаимодействие. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, как их совместная работа будет оценена, и знать, что она не препятствует выполнению их локальных задач.

• Разница в технологиях
Часто бывает, что у всех департаментов есть своя собственная технология, которая определяет, как осуществляется их обычная деятельность. Например, отдел продаж может использовать CRM-систему для контроля активности, в то время как команда разработчиков использует совершенно другое приложение в своей работе. Хотя имеет смысл использовать в каждом отделе лучшую в своем классе технологию для функциональных задач, но это может препятствовать кросс-командной деятельности.

Решение. Компании, которые постоянно развиваются, должны использовать технологий, разработанные специально для этой цели. Программное обеспечение должно быть стандартизировано по всей компании и быть доступно каждому сотруднику. Этот единый подход к развитию имеет то преимущество, что он поддерживает сегодняшние усилия по улучшению и развитию и создает базу знаний для организации, которая служит фундаментом ее будущего успеха.

Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект

Кросс-функциональность как необходимость. Зачем бизнесу специалисты широкого профиля?

Узкая специализация профессионалов — прошлое. Чем шире кругозор специалиста, чем шире его опыт и знания, тем больше он эффективен в организации будущего.

Многим интересно узнать, какие компетенции нужно развивать в первую очередь и как использовать опыт смежных профессиональных областей. О том, почему кросс-функциональность — это тренд, как создавать кросс-команды и работать с ними, рассказали спикеры HR-конференции «Урожай» , которая пройдет в Новосибирске в сентябре.

Василий Алешин, Project Manager ГК «Новосибхолод», CEO LeanContora.ru:

На мой взгляд, кросс-функциональность — это уже не тренд, а необходимость. Мы с вами видим, сколько профессий ушло с рынка, и понимаем, сколько еще уйдет в ближайшее время в связи с автоматизацией процессов. Трансформация уже началась. И самый яркий ее пример — это сотрудник отдела продаж. На рынке востребован менеджер, который понимает, какие маркетинговые акции наиболее успешны, и может просчитать их рентабельность. Он знает, сколько будет стоить логистика и как ее можно изменить, а при составлении договора будет учитывать все юридические аспекты.

Кросс-функциональные сотрудники — это как Хабиб Нурмагомедов и Конор МакГрегор: оба в базе отличные борцы, но стоило им добрать ударной техники и уйти в смешанные единоборства, насколько они выросли? Каких успехов добились? Так же и в работе. Ты можешь быть чемпионом в своей сфере, но добрав кросс-функциональных знаний и компетенций, ты станешь на голову выше (в первую очередь выше самого себя), и твои победы будут ярче!

Я считаю, что кросс-функциональные компетенции нужны во всех сферах деятельности. Но развивать можно только тех сотрудников, которые хотят развиваться. Поэтому ключевая и первостепенная задача HR-ов в компании — работать в первую очередь не с компетенциями, а с «изменением мышления» сотрудников.

Жанна Косолапова, эксперт-практик, преподаватель HR МВА:

Согласно многим исследованиям, тренд на кросс-функциональность в будущем только усилится: задачи, с которыми люди сталкиваются, все больше усложняются, становятся полифункциональными. Соответственно, компании ожидают, что сотрудники не будут односторонними, так называемыми I-shaped-сотрудниками, и что у них будут появляться дополнительные компетенции, которые помогут решать комплексные задачи.

Одна из компетенций, которая будет выходить на первое место, — это взаимодействие и сотрудничество с другими специалистами. Нужно наращивать экспертизу в смежных областях, быть обучаемым и открытым новому. Также важно понимать и осознавать себя, уметь управлять собой и развивать эмоциональный интеллект.

Лада Горченок, директор по управлению персоналом макрорегиона Сибирь компании Теле 2:

Принцип построения кросс-команды прост: объединяйте людей с взаимодополняющими навыками! Только команда может добиться ощутимого результата, недостижимого каждым в отдельности. В ней есть люди разных профессий и нет иерархии: участники сами ставят задачи, оценивая свои возможности. Такие команды — большая возможность для развития.

Читайте также:
Кризис-менеджер — кто это такой, в чем заключается его работа по профессии

Успех проекта во многом зависит от навыков членов кросс-функциональной команды, уровня доверия, заряженности и идейности людей, а также наличия хороших практик командного коучинга. Важно и то, насколько менеджмент готов менять организационную структуру.

Чтобы построить эффективное кросс-функциональное взаимодействие, нужна замена индивидуальных целей на командные. Желательно, чтобы все участники находились в openspace: есть возможность удобно общаться, быстро договариваться, обмениваться практиками и решениями проблем. Также кросс-функциональным командам необходимо определить общие демо-дни, когда все участники представляют результаты своей работы коллегам, руководителям и прочим заинтересованным лицам.

20 и 21 сентября на ежегодной HR-конференции «Урожай» вместе с Жанной, Ладой и Василием выступят эксперты из Яндекса, ВСК, КАМАЗа, Сибирских сетей и других российских компаний. Они расскажут, как использовать маркетинговые и IT-инструменты в HR, привлекать целевых кандидатов и отстраиваться от конкурентов с помощью HR-бренда, какие IT-инструменты можно и нужно применять уже сейчас, как бизнесменам решать командные задачи без HR-специалистов, а также о многом другом.

Организаторы конференции — сайт по поиску работы и персонала Зарплата.ру — пригласили 26 спикеров со всей России и собрали актуальные кейсы в 4-х потоках. Конференция будет полезна HR-специалистам и рекрутерам, HRD и руководителям отделов, а также предпринимателям и тимлидерам.

Программа «Урожая» уже опубликована. Официальный партнер конференции в этом году — страховой дом «ВСК».

Зачем HR-специалисту становиться «расческой», или Кросс-функциональность как конкурентное преимущество

Что такое кросс-функциональность и чем она хороша

В интернете можно встретить термин «люди-расчески» — это про тех специалистов, которые оттачивают знания сразу в нескольких сферах. Признаюсь, что такое название мне не близко, однако в своей работе я замечаю стойкий спрос на кросс-функциональных специалистов. Это может быть юрист, обладающий знаниями в области психологии конфликтов, логист, разбирающийся в экономике или sales-менеджер с экспертизой в аналитике.

Вы слышали разговоры о том, что через какое-то время специалистов заменят роботы? Так вот, не заменят, или, вернее, заменят не всех. Машине можно передать рутинные процессы, но творческая деятельность, генерация новых идей и умение в сложной ситуации найти необычное решение останется за человеком.

Кросс-функциональный специалист, работающий на стыке двух или более сфер, — это как раз такой незаменимый «винтик». Он ведет свою карьеру по пути, по которому до него либо вообще никто не шел, либо шло очень ограниченное количество людей. Он постоянно сталкивается с новыми вызовами и обладает принципиально новым, уникальным опытом.

Например, специалист по маркетингу, в обязанности которого входит подготовка новостей, пресс-релизов и контента для рассылки по клиентской базе, начинает заниматься программированием и версткой сайта компании. В какой-то момент он становится уникальным профи на стыке маркетинга и ИТ.

Развитие в новой сфере может стать хорошим вариантом для человека, который достиг карьерного потолка или столкнулся с эмоциональным выгоранием. В этом случае подумайте, в каких близких отраслях или даже соседних отделах можно применить ваши знания? Универсальный пример: вместо того чтобы увольняться, секретарь может продолжить развитие в рамках своей компании на позиции младшего маркетолога или аналитика.

Зачем кросс-функциональность HR-менеджеру

Сфера HR остро нуждается в кросс-функциональных менеджерах. Успешные HR-специалисты постигают основы маркетинга и учатся грамотно применять самые разные маркетинговые инструменты — от «воронок» до исследований и таргетинга, чтобы сделать поиск специалистов эффективнее и быстрее. Марчар, или HR-маркетолог, — это уже не столько новый тренд, сколько новая реальность, объявления о поиске таких специалистов постоянно появляются на hh.ru.

Растет спрос на HR-специалистов с опытом и экспертизой в ИТ-сфере. Знание основ программирования дает новые инструменты для оптимизации поиска и найма, рынок диджитал-инструментов для управления персоналом растет, и для того, чтобы ориентироваться в них и грамотно использовать, нужны навыки работы с высокими технологиями и глубинное понимание диджитал-процессов.

Чтобы выигрывать в борьбе за таланты, компании серьезно работают над своим работодательским брендом. Представьте, какую пользу делу может принести HR-специалист, который знает современные тренды, умеет анализировать целевую аудиторию, проводить исследования, «упаковывать» и доносить уникальное предложение работодателя до потенциальных сотрудников самым эффективным способом. Такой человек, сочетающий функции HR-специалиста, социолога, маркетолога и порой SMM-специалиста, на рынке труда обладает мощным конкурентным преимуществом.

Как стать кросс-функциональным

В первую очередь — задуматься над тем, чем вам действительно нравится заниматься. Решение стать кросс-функциональным специалистом — отличная возможность чуть больше полюбить свою работу, добавив в нее той деятельности, которая приносит вам удовольствие.

Читайте также:
Коллективная жалоба на руководителя: примеры

Может, вы увлекаетесь словесностью, много читаете и друзья часто говорят, что вы хорошо пишете? Или следите за трендами в социальных сетях и смотрите вебинары для эсэмэмщиков? А может, у вас есть чувство вкуса и вам интересен дизайн сайтов? Все эти навыки можно отточить и развить с пользой для карьеры и для компании.

Не обязательно и даже не нужно сразу идти на второе высшее. Присмотритесь к краткосрочным курсам, интенсивам, мастер-классам от профи.

Не гонитесь за модой и не уходите в какую-то сферу просто потому, что «все так делают». Повальное увлечение языком программирования Python привело к тому, что рынок стал перенасыщен «питонистами», тогда как хорошие программисты на более сложном языке JAVA по-прежнему в дефиците.

Следуйте за своим интересом, учитесь, пробуйте, находите что-то новое, становитесь уникальными экспертами — и это обязательно принесет результат.

«Сильные стороны продакта становятся сильными
сторонами продукта»

Как построить эффективную кросс-функциональную команду

ЛУН — продуктовая компания, которая создает сервисы для покупателей и арендаторов квартир. В 2008 году, когда компания появилась, у нее был один продукт и штат из 3 человек.

Сейчас у ЛУН четыре платформы, 20 продуктов и около 100 сотрудников.

Вначале команды разбивались по профилю: отдельно разработчики, SEO-специалисты, дизайнеры, sales-менеджеры и остальные. Это замедляло коммуникацию и рабочие процессы.

Зато когда в командах появилось кросс-функциональное взаимодействие, компания набрала скорость.

На конференции Iteracia CEO компании «ЛУН» Денис Цыганок рассказал, что хорошо и что плохо в кросс-функциональной команде, что там делает продакт-менеджер и как планировать общую работу.

Роль продакта в кросс-функциональной команде

Кратко о том, как построить эффективную кросс-функциональную команду — на примере одной из команд ЛУН.

Собравшись вместе, разработчики начинают производить результат на порядок быстрее, чем когда сидят в разных кабинетах. Возникает все больше вопросов: почему делаем так, а не так. Найти ответ помогают A/B-тесты.

Приходит продакт-аналитик, который их запускает и анализирует. A/B-тесты в первую очередь — источник инсайтов о растущей базе пользователей.

Эти инсайты получает продакт-дизайнер — и вместе с продакт-менеджером учится думать как целевая аудитория.

Автоматизации и работы с данными тоже становится все больше. Появляется специалист по обработке и анализу данных. Он находится внутри продуктовой команды и помогает внедрять решения.

При таком большом количестве людей в команде и сложности связей между ними главная задача продакта — быть коммуникатором.

Плюсы и минусы кросс-функциональных команд

+ Прозрачная коммуникация. Так как все сидят в одном кабинете, информация передается со скоростью звука.

– Отвлекаешься чаще. Если рядом начинается разговор, волей-неволей прислушиваешься. Чтобы этого не было, помогут:

Переговорка. Если в разговоре больше двух человек и тема не касается всей команды, идите туда.

Часы тишины. Должны быть периоды, когда все молча работают над своими задачами.

Сначала чат. В чате Slack узнаем, может ли коллега сейчас говорить. Если да — начинаем разговор.

+ Выше скорость экспериментов . Если компания разбита на отделы, информация передается медленно. Чтобы о чем-то договориться, нужно собрать митинг, а это может занять 1-2 дня.

Когда команда находится в одном кабинете, за 1-2 дня она не только обсудит эксперимент, а успеет его провести, если у всех есть время. Кросс-функциональное сотрудничество — это скорость.

– Чаще переделываете. Чем больше делаете, тем больше переделываете — но это нормально. Непросто смириться с тем, что сейчас запустишь новое, а завтра придется удалять или переписывать.

Но в этом и смысл итерационной разработки. Она — не про непродуманные шаги, а про «мысли глобально, действуй локально».

Держите в голове масштабную картину и приближайте ее итерационно — проверяя каждый новый шаг, получая обратную связь от аудитории.

+ Профессиональный рост. В кросс-функциональной команде все специалисты быстро растут, потому что у них намного больше информации.

Тут нет дедовщины — даже новичок берет на себя целое направление, пусть и маленькое, и отвечает за него от него от А до Я.

Ответственность влияет на профессиональный рост.

– Профессиональное одиночество. Так как специалисты направления (дизайнеры, разработчики) сидят в разных кабинетах, друг друга они видят нечасто.

Поэтому нужно проводить межкомандные встречи, внутренние хакатоны.

Навыки продакта отражаются на продукте

Если продакт хорош в дизайне, и рядом сидит дизайнер, они будут растить визуальную часть продукта с космической скоростью.

Читайте также:
Код категории налогоплательщика в декларации 3-НДФЛ

Мотивация на результат

Когда цикл разработки продукта полностью замкнут в одном кабинете, вовлечение выше. У команды есть общая мотивация создавать общий продукт, достигать общего результата.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Когда, например, разработчик сидит в отделе, фактически он пишет код для своего техлида.

Как формировать планы и цели

Важно, чтобы у кросс-функциональной команды было общее видение цели. В разное время каждая из наших команд сформировала для себя главную амбициозную цель.

Вот некоторые из них:

у ЛУН Новостройки: «Сделать кнопку «купить квартиру онлайн»

у ЛУН Маркетинг: «Квартиру должны лунить, а не гуглить»

у компании ЛУН: «Помогать людям в самой важной покупке в их жизни»

Как планировать работу

1. Планировать на половину пройденного пути

Когда ЛУН было семь лет, у меня автоматически сформировался план на 3,5 года. На 10-летие компании получился план на пять лет. Так получается адекватный горизонт планирования.

2. Не делать два изменения в продукте одновременно

Если все сломается — не будет понятно, из-за чего.

3. Не совмещать технологический и продуктовый рефакторинг

В 2014 году мы одновременно переписывали ЛУН Новостройки технологически и меняли дизайн. Это был тот еще квест. Поэтому вначале меняете дизайн, потом — технологии, или наоборот.

4. Если работа занимает слишком много времени, пересмотрите систему

Если на задачу, которая должна занять X времени, уходит 5X, что-то не так. Значит, система не дает правильную отдачу, а только все затормаживает.

Кризис-менеджер — кто это

Профессия кризис-менеджера сейчас является достаточно востребованной как в Российской Федерации, так и за её пределами, ведь практически любое предприятие рано или поздно может столкнуться с кризисом. Работа кризис-менеджера заключается прежде всего в том, что именно на него возлагается задача по принятию жестких, иногда непопулярных решений по выведению субъекта хозяйствования из кризиса и сохранению бизнеса в целом. Именно поэтому знать о том, кто такой кризис-менеджер, когда следует обращаться к его услугам, и как работаю эти специалисты необходимо каждому руководителю или собственнику предприятия.

Кто такой кризис-менеджер — краткие сведения о профессии

Профессия кризис-менеджера, как отдельное направление деятельности возникла относительно недавно — в середине 20-го века, однако фактически потребность в ней, равно как и практическая реализация привлечения отдельных специалистов для решения сложных ситуаций, существовали с древних времен. Так, например, очень часто для реконструкции или возведения оборонительных сооружений привлекались специалисты из других стран. Более того, сама история призыва Рюрика на княжение на Руси может считаться примером обращения к постороннему специалисту для решения важных вопросов.

Таким образом, в общем случае кризис-менеджером называется специалист, который призван помочь организации справиться с текущей неблагоприятной ситуацией, возникшей в результате воздействия как внешних, так и внутренних негативных факторов, породивших кризис. Особенности работы этого сотрудника требуют от него наличия широкого спектра личностных качеств и должного уровня профессионализма. И для реализации поставленных перед ним задач кризис-менеджер должен иметь не менее широкий спектр полномочий.

Задачи кризис-менеджера — в чем заключается его работа

Как может быть понятно из самого названия профессии и её описания, основная задача кризис-менеджера — это выведение предприятия или его структурного подразделения из состояния кризиса. Однако, чтобы понять сущность этой работы, необходимо куда более детально рассмотреть деятельность специалистов в данной сфере. Ведь конкретные задачи, которые могут устанавливаться перед кризис-менеджером на практике, могут быть самыми разнообразными и включать в себя поиск и внедрение различных решений. При этом необходимо также понимать, что любые конкретные задачи, равно как и конкретные решения в рамках кризис-менеджмента являются сугубо индивидуальными — ведь каждое предприятие и тем более каждый конкретный кризис имеют свои особенности и нюансы, без учета которых применение общих и универсальных методик будет бесполезным.

Тем не менее, всё же можно выделить самые распространенные задачи, которые устанавливаются перед кризис-менеджером в рамках ведения его профессиональной деятельности. И к ним можно отнести следующие конкретные аспекты работы:

Определение причин кризиса. Во многих ситуациях эта задача может показаться достаточно простой или даже являться таковой. Однако антикризисный менеджер должен в любом случае провести широкий спектр работ по выявлению причин кризиса. И, если они были очевидными — по выявлению причин того, что предприятие не смогло к нему подготовиться и сгладить его последствия в рамках обычного ведения деятельности.

Читайте также:
Карьерограмма – что это, пример
  • Полное управление предприятием или подразделением на время работы. Эту задачу возлагают на плечи антикризисного менеджера не в каждом случае. Тем не менее, часто специалисты этого профиля действительно фактически становятся временным генеральным директором или исполнительным директором на предприятии — это может быть необходимо для обеспечения возможности реализации всех антикризисных мероприятий.
  • Снижение расходов компании. Одно из первоочередных заданий во время кризиса, которое должен выполнить кризис-менеджер — добиться состояния безубыточности компании и выйти на стабильный уровень. И проще всего это сделать за счет максимального сокращения всех сопутствующих расходов.
  • Повышение доходов бизнеса. В некоторых случаях экстенсивное или интенсивное развитие компании могут стать самым неожиданным, и в то же время — эффективным путем решения кризисной ситуации за счет увеличения производства или оптимизации имеющихся процессов в компании, и опытный кризис-менеджер всегда должен рассматривать подобные перспективы.
  • Принятие непопулярных решений. Кризис-менеджеры чаще всего становятся сотрудниками или привлеченными работниками, на которых возлагается задача принимать непопулярные решения, способные резко пошатнуть имидж руководства или даже компании, в первую очередь — в глазах ее сотрудников, многие из которых могут быть сокращены для уменьшения расходов и выведения бизнеса из кризисного состояния.
  • Бизнес-планирование. Создание эффективного плана развития компании и выведение ее из кризиса в строгом соответствии с установленным планом — это основа работы каждого кризис-менеджера, которая предусматривает глубокий анализ нынешней ситуации на рынке и непосредственно в бизнесе.
  • Консультативная поддержка. Выведение подразделения или компании из неблагоприятных условий требуют основательной работы, однако во многих случаях кризис может все же быть не слишком жестким — и в таком случае оперативный менеджер может оказывать лишь общую консультативную поддержку по основным мероприятиям, не занимаясь глубокой проработкой всех необходимых вопросов. Обычно услуги в рамках простого консультирования будут стоить на порядок дешевле для собственников бизнеса, но могут дать заметный и ощутимый результат.
  • Как подобрать кризис-менеджера — аутсорс или штатный работник

    Один из важнейших вопросов, который встает перед руководителями компании, принявшими решение о необходимости поиска антикризисного менеджера для исправления текущего положения или в целом, для защиты от возможного столкновения с кризисом в будущем — это вопрос того, где именно нанимать кризис-менеджера и на каких условиях прибегать к его услугам. Сейчас в большинстве случаев кризис-менеджеры работают как сторонние специалисты на условиях аутсорсинга или в рамках срочного трудового договора.

    Тем не менее, в штате некоторых крупных компаний можно найти и сотрудников, работающих по направлению антикризисного менеджмента на постоянной основе — в рамках бессрочного трудового договора. Как же принять правильное решение? Лучше всего рассмотреть преимущества и недостатки каждого из подходов. Так, например, работа со штатным специалистом обладает следующими плюсами:

    • Штатный сотрудник всегда находится в распоряжении компании. Это позволяет легко прибегнуть к его услугам именно тогда, когда они являются необходимыми и востребованными.
    • Наличие штатного работника на условиях постоянного трудоустройства позволяет уменьшить объем его ежемесячного вознаграждения за счет обеспечения ему постоянного и стабильного места работы.
    • Штатный кризис-менеджер куда лучше понимает всю специфику работы предприятия и глубинные процессы, происходящие в нем.
    • Привлечение штатного кризис-менеджера актуально не только для управления компанией, но и для постоянного мониторинга работы отдельных структурных подразделений.
    • Возможность предопределения кризиса. Сосредоточенный на борьбе с кризисом сотрудник может посвятить значительную часть своего внимания анализу предкризисных состояний и факторов, способных привести к кризису, чтобы не допустить его фактического наступления.

    Однако такой подход имеет и ряд очевидных недостатков, которые тоже следует учитывать работодателям:

    • Необходимость постоянного несения затрат на оплату труда кризис-менеджера. Кризис-менеджер является специалистом, который может быть необходим предприятию далеко не всегда. В то же время, при наличии его в качестве штатного работника, затраты приходится нести всегда — независимо от ситуации.
    • Низкий уровень объективности. Будучи штатным сотрудником, кризис-менеджер фактически лишается возможности иметь взгляд со стороны, и может терять объективность. Кроме этого, ему будет намного тяжелее принимать непопулярные решения, особенно в сфере управления персоналом и ведения кадровых перестановок.
    • Потеря квалификации. Востребованные кризис-менеджеры высокого уровня сами по себе вряд ли предпочтут оставаться на одном рабочем месте, так как это будет мешать повышению квалификации, наработке репутации и созданию новых связей и контактов.
    • Меньший уровень мотивации. В отличие от привлеченных на временной основе сотрудников, штатный кризис-менеджер обладает куда меньшей мотивацией по поиску и внедрению эффективных антикризисных мероприятий.
    Читайте также:
    Классы условий труда на рабочих местах

    Учитывая все вышеприведенные факторы, можно понять, что большинство компаний предпочитают нанимать именно посторонних работников по принципу аутсорсинга и заключения гражданско-правового договора вместо трудового. В таком случае кризис-менеджер действительно будет заинтересован в скорейшем разрешении ситуации, на оплату его услуг придется нести затраты только в течение относительно короткого промежутка времени.

    Какими качествами и навыками должен обладать хороший кризис-менеджер

    Учитывая важность должности кризис-менеджера в рамках управления компанией и персоналом, следует понимать, что к специалистам в данной сфере устанавливаются крайне высокие требования. Причем эти требования касаются и личностных качеств, и практических навыков, и опыта работника. С точки зрения наличия документальных подтверждений образования или какой-либо квалификации же напротив, официальный диплом не имеет большого значения при трудоустройстве по рассматриваемой профессии.

    В целом, каждое конкретное предприятие может устанавливать свои требования к кандидатам на роль кризис-менеджеров, однако обычно они включают в себя следующие составляющие характеристики кандидата:

    Наличие высшего образования в профильной сфере деятельности.

  • Опыт работы на руководящих должностях в рамках топ-менеджмента.
  • Наличие реальных проектов, которые может продемонстрировать кандидат.
  • Стрессоустойчивость.
  • Способность к поиску нестандартных решений.
  • Умение брать на себя ответственность.
  • Способность работать независимо от внешних факторов.
  • Нацеленность на конечный результат.
  • Конечно же, при подборе специалиста в рамках кризис-менеджмента наибольшее значение имеет именно репутация и практический опыт решения задач по выведению предприятий из кризиса. Однако и специалисты, способные похвастаться значительным портфолио, являются достаточно редкими кадрами, найти которые может быть сложно даже с использование методов хедхантинга.

    Насколько выгодна профессия кризис-менеджера — зарплаты в этой сфере

    Как можно понять из вышеприведенной информации — профессия кризис-менеджера является крайне высокооплачиваемой. Ведь фактически от этого специалиста может целиком и полностью зависеть судьба целого предприятия и все его дальнейшее существование. Высокие требования к опыту и личным качествам сотрудника еще сильнее сужают количество кандидатов и фактически, поиск эффективного менеджера может стать сложной задачей для работодателя.

    Соответственно — и уровень заработной платы этих специалистов является крайне высоким. Конечно, до того, чтобы стать кризис-менеджером, необходимо в обязательном порядке получить опыт работы в сфере управления персоналом, и, конечно же — реальные практические рекомендации или кейсы принятия важных решений в рамках борьбы с какими-либо кризисами.

    Гонорары кризис-менеджеров могут достигать нескольких миллионов или даже десятков миллионов рублей за месяц работы. Распространенной практикой является предоставление менеджерам по итогам проведенной ими политики акций как доли предприятия, либо же — процента от прибыли всей компании. Ведь собственник и совет директоров напрямую заинтересованы в как можно более сильной вовлеченности специалиста в свою деятельность и высокой мотивации труда.

    Кризис-менеджер

    Антикризисное управление считается высшей формой управленческой деятельности. Одно из значений греческого слова «кризис» — «решение». И потому в некотором смысле всякое управление — кризисное. Его цель — не допустить кризиса или выйти из него достойно.

    Кто такой кризис-менеджер?

    А когда все же не получается, за дело берется кризис-менеджер. Но репутация у антикризисного бизнеса, особенно в глазах банкротящихся предприятий, нередко «грязная». Вот чтобы подправить такую репутацию и вывести предприятие из кризиса (банкротства) и нужен такой человек как кризис-менеджер.

    Начало работы кризис-менеджера

    Для начала кризис-менеджеру придется выявить проблемы предприятия, в чем бы они ни коренились — во внешних или внутренних факторах, в отношениях с «верхами» (местной властью, например) или «низами» (сотрудниками предприятия самых разных уровней — от топ-менеджеров до простых рабочих), в легальном, юридически «сером» или откровенно криминальном поле.

    Причем оценить ситуацию надо не на родном предприятии, а на малознакомом. То есть требуется проанализировать огромный объем информации, которую еще нужно получить. А ею не всегда охотно делятся. И даже если не скрывают, все равно значимые вещи часто не формализованы, коренятся в специфике предприятия, в его истории, в недокументируемых взаимоотношениях с партнерами.

    Более того, все эти процессы — диагностика, анализ, выработка стратегии и ее реализация происходят в условиях жесточайшего напряжения, цейтнота, конфликта взаимодействующих сторон. Подчас единственное, что объединяет участников процесса, — подозрительность и антипатия по отношению к антикризисному управляющему, чужому для всех.

    Читайте также:
    Лечебно-профилактическое питание – что это, когда выдаётся
    История кризис-менеджмента в СНГ

    Надо сказать, некоторые основания для подобного отношения созданы и самой историей «спасителей». В начале 90-х годов стать кризис-менеджером мог чуть ли не любой, для этого нужно было только закончить курсы арбитражных управляющих. А в итоге их способностей нередко хватало лишь на то, чтобы хаотично распродать имущество в пользу отдельных кредиторов.

    Эра таких «могильщиков» довольно быстро сменилась другой, более организованной, но и более опасной. Банкротство стало инструментом передела собственности. В управлении предприятием особенно важен контроль над тремя составляющими: акциями, долгами и топ-менеджерами. И борьба велась на трех фронтах одновременно: пакеты размывались, эмиссии или их итоги оспаривались, долги увеличивались либо, наоборот, сокращались, топ-менеджеры перекупались. Интересанты разворачивали настоящие войны за назначение «своего» антикризисного управляющего.

    Кроме манипуляций с документами в ход шли и мощный «пиар», и прямой захват предприятий, и пожары в арбитражных судах. С разной степенью обоснованности в лоббизме упрекали всех, кто имел отношение к предприятию, — как местные власти, так и всей страны.

    Законодательство, в том числе и последние внесенные в него изменения, не очень-то помогает «разруливанию» проблем, оптимизации работы кризис-менеджера и даже повышению его репутации. Зато помогает развитие бизнеса. Все-таки не то чтобы откровенно криминальные методы выходят из моды, но экономически более эффективным становится соблюдение правил игры, даже если они не слишком удачны.

    Издержки профессии

    Впрочем, и в совсем не скандальных ситуациях положению антикризисного управляющего не позавидуешь. Ведь он по определению работает в условиях кризиса. Но речь идет не только о положении предприятия — потенциального банкрота, есть и масса других факторов.

    Мало того что кризис-менеджеру предстоит принимать решения высокой стоимости в условиях дефицита времени и информации — это, в конце концов, вопрос профессионализма. Значимые меры приходится проводить в условиях постоянных эмоционально насыщенных, вплоть до агрессивности, контактов.

    Трудовой коллектив кризисной структуры, естественно, еще до прихода нового человека перестал получать прежнюю (а то и вообще какую-либо) зарплату и, что называется, «заведен». Накопившееся раздражение изливается, конечно, на незнакомца. Прежние управленцы воспринимают коллегу-конкурента в штыки: если уж они не смогли спасти родное предприятие, неужели чужой с этим справится, продемонстрировав тем самым несостоятельность прежнего менеджмента?! В ход идут как «отговорки», так и прямой саботаж: неявка на работу, отказ выдавать документы и прочее. Словом, появление нового человека рушит систему отношений, сложившуюся у руководства предприятия с местными властями, с партнерами. Да просто рушится привычная «картина мира». А ведь есть еще и давление бизнес-интересантов и государственных органов (причем не всегда объективное).

    Именно поэтому анти-конфликтность считается одной из основных характеристик работы антикризисного управляющего. И именно поэтому все аналитики сходятся во мнении, что в данной профессии важны не cтолько специальные знания как внутренние качества личности. Главное же среди них — уметь добиваться доверия.

    Лучшие кризис-менеджеры

    Лучшие кризис-менеджеры — это люди уже заслужившие доверие: успешные профессионалы с безупречной репутацией и устойчивыми отношениями с властными структурами и управленцами того же уровня. Правда, их работа бывает действенной только в рамках своего региона или, в лучшем случае, своей отрасли.

    Более универсальны профессионалы, умеющие добиваться авторитета, как говорится, с чистого листа. Поэтому в программах профессиональной подготовки антикризисных управленцев все большее внимание уделяется «психологической закалке»: менеджеров учат вести диалог и переговоры, выступать перед большой аудиторией, разрешать кадровые конфликты, достигать компромиссов и противостоять давлению.

    Сама профессия тоже накладывает отпечаток на характер. По данным опросов, нестандартность ситуаций, возникающих в процессе управления кризисным предприятием, формирует своеобразную управленческую мудрость.

    Необходимость для кризис-менеджера быть одинаково убедительным в переговорах с кредиторами и должниками, с местной властью и федеральными органами, с сотрудниками предприятия и членами собственной команды способствует повышению терпимости к чужому мнению, развивает сдержанность, самоконтроль и в то же время умение оставаться независимым в собственных суждениях.

    Таким качествам научить нельзя — они приходят прежде всего с опытом. Впрочем, надеемся со временем позитивная практика Кризис-менеджмента наконец позволит изменить имидж профессии в целом. Возможно, тогда и станут кризис-менеджеров называть старым добрым словом — «попечители».

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: