Кадровые перестановки – что это

Как грамотно оформить кадровые перестановки

Начало года во многих компаниях связано с кадровыми перестановками. Меняются структура организации, должности и оклады работников. А за праздничной суетой зачастую забывается, что все подобные кадровые передвижки нужно грамотно оформить. О том, как это сделать, читайте в настоящей статье.

Повышение сотрудника в должности

Начнем с варианта, который встречается чаще всего — повышение сотрудника в должности. В Трудовом кодексе РФ для этого случая предусмотрена специальная процедура — перевод на другую работу в той же организации (ст. 72.1 ТК РФ). Для такого перевода необходимо получить согласие самого работника. Причем сделать это нужно еще до издания соответствующего приказа о переводе работника. Алгоритм действий в данной ситуации будет такой.

Сначала составляется дополнительное соглашение к трудовому договору. В нем нужно указать новую должность сотрудника, его новые обязанности, а также дату, с которой он должен приступить к работе в новом статусе. Соглашение оформляется в двух экземплярах, подписывается работодателем и работником. Один экземпляр передается работнику, а на втором делается отметка о вручении, заверяемая собственноручной подписью сотрудника.

Только после того, как подписано такое соглашение, можно издавать приказ о переводе (унифицированная форма № Т-5, сама форма и указания по ее заполнению утверждены постановлением Госкомстата России от 05.01.04 № 1). Обратите внимание на заполнение графы, в которой отмечается дата перевода. В строке «с» этой графы нужно проставить не дату подписания дополнительного соглашения, а день, с которого, согласно этому соглашению, сотрудник должен приступить к исполнению своих новых обязанностей. Поскольку перевод в данном случае носит постоянный характер (это отмечается в соответствующем поле приказа), в строке «по» ставится прочерк. В графе «Основание» приводятся реквизиты дополнительного соглашения. Не забудьте ознакомить работника с этим приказом под подпись.

Заключительным этапом оформления повышения сотрудника будет внесение записей в личную карточку (унифицированная форма № Т-2) и трудовую книжку. В этих документах в качестве основания для перевода (графа 4 трудовой книжке и раздел III личной карточки) указывается уже не дополнительное соглашение, а приказ о переводе.

Оптимизация структуры компании

Зачастую к новому году приурочивается изменение структуры организации. Например, могут создаваться новые подразделения (отделы, департаменты), ликвидироваться старые, могут изменяться их наименования и т.п. Чтобы разобраться с кадровым оформлением всего этого разнообразия способов изменения структуры компании, условно разобьем их на три варианта. Первый – меняется только подразделение, в котором числится сотрудник, при этом обязанности работника сохраняются. Второй вариант также подразумевает сохранение обязанностей работника, но при этом меняется наименование его должности. Наконец, третий вариант – переименовываются должности и изменяются функции работников.

Рассмотрим оформление кадровых документов в каждом из этих случаев. Итак, первый вариант – изменение подразделения, в котором числится сотрудник. В этом случае, прежде всего, нужно выяснить, указано ли в трудовом договоре работника подразделение, где он трудится (отдел, департамент, цех и т.п.). Если такая запись имеется, то оформление нужно проводить через перевод в том же порядке, что и при повышении сотрудника в должности (то есть подписать допсоглашение к трудовому договору, издать приказ по форме № Т-5, внести изменения в трудовую книжку и в личную карточку). Если же подразделение не указано в трудовом договоре, то оформляется перемещение (ст. 72.1 ТК РФ). Для этого издается приказ (в произвольной форме) о перемещении работника в другое подразделение. С этим приказом сотрудник знакомится под роспись. И все. На этом процедура оформления закончена. Ни в трудовую книжку, ни в личную карточку сведения не вносятся.

Второй вариант – изменение наименования должности работника (но не функций). В этом случае работодатель может внести поправки в трудовой договор в одностороннем порядке (ст. 74 ТК РФ). Но при этом придется оформить значительное число документов. Так, сначала нужно издать приказ об изменении штатного расписания, затем вручить (под роспись) каждому работнику уведомление о предстоящем переименовании должностей, а также о причинах, повлекших необходимость таких изменений. Причем перечень таких причин весьма ограничен. К ним относятся: изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация компании либо другое изменение организационных или технологических условий труда. И только спустя два месяца после того, как сотрудник получит уведомление, можно внести изменения в трудовой договор, трудовую книжку и личную карточку. Таким образом, этот путь далеко не самый оптимальный.

Поэтому обычно изменение наименование должности работника оформляется иначе. А именно: заключается дополнительное соглашение к трудовому договору об изменении должности. В таком случае не нужно ждать два месяца, и все корректировки в штатное расписание, трудовой договор, трудовую книжку и личную карточку вносятся на основании заключенного дополнительного соглашения и принимаемого на его основании приказа по форме № Т-5 (о переводе на другую работу).

Наконец, третий вариант оптимизации – меняется не только наименование должности работника, но и выполняемые им функции. В таком случае возможен только один способ действия — перевод сотрудника в другое подразделение или на другую должность (если у работника меняются функции, но числится он по-прежнему в том же подразделении). Соответственно оформляется дополнительное соглашение к трудовому договору, на основании которого издается приказ по форме № Т-5. И уже этот приказ служит основанием для внесения записи в трудовую книжку и в личную карточку.

Изменение окладов работников

Если принимается решение изменить оклады сотрудников, бухгалтеру нужно проявить особую бдительность. Ведь сумма зарплаты учитывается в расходах и влияет на расчет налогов и страховых взносов.

Трудовое законодательство предлагает два варианта оформления изменения оклада. Первый – составить дополнительное соглашение к трудовому договору. После того как работник и работодатель подпишут этот документ, бухгалтер может без опасения начислять сотруднику новую зарплату. Естественно, при условии, что новые оклады уже зафиксированы в штатном расписании. Если этого не сделано, то нужно издать соответствующий приказ по организации.

Второй вариант рассчитан на случаи, когда работник не согласен подписать дополнительное соглашение, поскольку предполагается уменьшение зарплаты или изменение ее структуры не в пользу сотрудника (выделение премиальной части из оклада и т.п.). Этот вариант предусматривает предварительное (за два месяца) уведомление работников об изменении оплаты труда (ст. 74 ТК РФ). Эти уведомления издаются на основании приказа о внесении изменений в штатное расписание. В приказе указываются причины, которыми вызвано изменение окладов.

Обратите внимание, что Трудовой кодекс РФ допускает снижение зарплаты без согласия работника только в том случае, если прежний размер оплаты труда не может быть сохранен по причине изменений в технике и технологии производства, структурной реорганизации компании либо другого изменения организационных или технологических условий труда. Соответственно, в уведомлении нужно указать одну из этих причин. Кроме того, желательно запастись документами, подтверждающими реальность ее существования (п. 21 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.04 № 2).

Читайте также:
Форма АДИ-РЕГ: что это

Перестановки, сокращения, совмещения в отделе кадров: правовые последствия

“Кадровик. Трудовое право для кадровика”, 2010, N 5

Перестановки, сокращения, совмещения в отделе кадров: правовые последствия

В процессе оптимизации работы кадровой службы очень вероятны перемещения, увольнения сотрудников. В каком случае следует прекратить трудовой договор, когда заключить соглашение об изменении его условий, оформить перевод или договор о совместительстве, а когда просто издать приказ о доплате за исполнение дополнительных обязанностей, – рассуждает автор в данной статье.

Какого вида оптимизация работы кадровой службы может быть? Ну, если на предприятии был один-единственный сотрудник по работе с кадрами, то и его могут уволить, а его обязанности перераспределить между секретарем и бухгалтером. Но с другой стороны, оптимизация может обернуться и увеличением количества сотрудников, изменением штатного расписания в сторону расширения.

Доплата за дополнительные обязанности

Остановимся на ситуации, когда, проведя предварительный расчет, работодатель все же решил сократить кого-то из работников отдела кадров. Но его функции никуда не делись. Как правильно следует поступить: просто добавить оставшимся работы, ничего не доплачивая (пусть будут довольны, что их не уволили), оформить доплату, принять оставшегося сотрудника по внутреннему совместительству?

Разумеется, это зависит от того, много ли функций выполнял уволенный работник. Кроме того, об этом стоит задуматься именно на стадии его увольнения. Если работник увольнялся по сокращению штатов, то за соблюдением измененного штатного расписания следует следить особо строго. А то бывают случаи, когда одного человека уволили по сокращению штатов, в то время как в штатном расписании было вакантное место, идентичное тому, которое сократилось. И эту ставку благополучно поделили по совместительству двое сотрудников. За такое безобразие трудовая инспекция, придя с проверкой, по головке никак не погладит. Начинать сокращение следует в первую очередь с пустующих ставок. Будет нормально сократить несколько офисных работников, в то время как в горячем цехе половина вакансий не заполнена, хотя своим сотрудникам можно и нужно предложить переквалифицироваться, но сокращать человека при наличии незамещенной должности, близкой по трудовой функции, – неправильно. Мало того, если уж работодатель и решил перекроить штатное расписание таким образом, что одну должность исключает, а другую – похожую, но незанятую – оставляет, то он просто обязан был предложить сокращаемому сотруднику это место. Скорее всего, раз уж произведено сокращение, то можно обойтись без этой должности совсем и не следует оформлять совместительство. Одному из работников с его согласия можно добавить должностных обязанностей с соответствующей доплатой. Об этом издается приказ, работник расписывается в приказе. В небольшом предприятии ведение кадрового учета при отсутствии специалистов часто вменяют секретарю или бухгалтеру. Такое действие сложно назвать оптимизацией работы кадровой службы, но, с другой стороны, если уж речь идет о выживании малого предприятия, любое действие, сохраняющее его на плаву, все же пойдет на пользу. Только руководителю следует учитывать, что он будет нести персональную ответственность за нарушения трудового законодательства, а такие нарушения очень вероятны при отсутствии специалиста.

Увольнение по сокращению численности или штата

Следует помнить, что увольнение по сокращению численности или штата работников организации непременно сопровождается выплатой выходного пособия в размере среднего месячного заработка и сохранением среднего месячного заработка на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия) в соответствии со ст. 178 ТК РФ, соблюдением преимущественных прав на оставление на работе по ст. 179 ТК РФ, гарантий и компенсаций по ст. 180 ТК РФ. Увольнение по сокращению штатов – дело долгое, обставленное большим количеством формальностей и заполняемых бумаг, именно поэтому, если работодатель не производит глобальное сокращение, он старается уволить работника по соглашению сторон с выплатой приличного выходного пособия. Не будем подробно останавливаться на правилах увольнения по сокращению штата, так как все нюансы рассматривались на страницах журнала неоднократно. Не будем сейчас говорить о случаях, когда работодатель старается вынудить работника уволиться по собственному желанию, чтобы ничего ему не платить. В связи с частым нарушением правил увольнения работодателями государственные органы обратили на это внимание, и теперь работник может заявить о таком принуждении, с работодателем будет разбираться трудовая инспекция.

Полное изменение штатного расписания

Давайте предположим, что кадровая служба крупного предприятия под управлением начальника кадровой службы или директора по персоналу состояла из двух отделов: отдела управления персоналом и отдела развития персонала. В отделе управления персоналом трудились несколько инспекторов по кадрам, менеджеров по персоналу, специалистов по кадрам, делопроизводитель, машинистка-пенсионерка, работавшая в организации еще со времен, когда ПК на каждом офисном рабочем месте проходил по категории сладких грез, специалисты по учету труда и заработной платы. Новые должности вводили в штатное расписание, а старые не изменяли, вот и возник такой коктейль.

На предприятии было решено провести оптимизацию. Выяснилось, что менеджеры по персоналу и инспекторы по кадрам во многом дублировали друг друга, делопроизводитель просто набивала в компьютерную базу информацию, которую предоставляли ей инспекторы и менеджеры, причем эта информация была у них уже в электронном виде, просто они не заполняли установленные формы. Как ни странно, машинистка полностью вела воинский учет и вполне компетентно занималась делопроизводством и учетом кадров. И что делать? Увольнять делопроизводителя, исключать ее должность из штатного расписания, а машинистку оставлять? Но какая же она машинистка – получится полное несоответствие наименования должности и реальной трудовой функции? Переводить делопроизводителя на должность машинистки, а должность машинистки после этого убрать из штатного расписания? Это незаконно. Тем не менее работники дублируют друг друга и две должности явно можно исключить. Стоит посоветовать работодателю не продолжать подстраивать штатное расписание под уже имеющиеся наименования должностей, не перебрасывать часть функций на одного работника, а часть – на другого, а изучить квалификационные характеристики должностей менеджера по персоналу, инспектора отдела кадров, делопроизводителя. По уже имеющимся данным определить, сколько работников каждой должности необходимо организации. В рассматриваемом примере работодатель решил, что один менеджер по персоналу будет лишним и его должность следует исключить. Должность делопроизводителя он исключил из штатного расписания, так как в должностные обязанности инспекторов по кадрам могут входить функции делопроизводителя. А вот количество инспекторов по кадрам он увеличил на одного и перевел на эту должность машинистку. Перевод на другую работу – постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем. Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника (ст. 72.1 ТК РФ). Можно возразить, что трудовая функция у данного работника не менялась, так как она продолжала выполнять ту же работу. Но существующая ситуация была ошибкой, в должностные обязанности машинистки просто не могут входить функции по учету кадров. Наиболее оптимальный способ исправления этой ошибки – перевод внутри организации на другую должность. Происходят ли при таком переводе прекращение трудового договора и заключение нового? Нет, такого основания для прекращения трудового договора не существует, п. 5 ч. 1 ст. 77 ТК РФ называет в качестве основания перевод работника по его просьбе или с его согласия только на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность). Таким образом, следует заключить соглашение об изменении существенных условий трудового договора в письменной форме в соответствии со ст. 72 ТК РФ. Должностные обязанности каждого работника были уточнены и записаны в должностной инструкции.

Читайте также:
Допустимая доля иностранных работников в 2022 году: есть ли изменения

При оптимизации работы кадровой службы нельзя забывать, что организациями в соответствии с законодательством Российской Федерации, Положением о воинском учете, утв. Постановлением Правительства РФ от 27.11.2006 N 719 (ред. от 14.02.2009, далее – Положение о воинском учете), и методическими рекомендациями, разрабатываемыми Министерством обороны РФ, осуществляется воинский учет граждан по месту их работы.

За состояние воинского учета, осуществляемого организациями, отвечают руководители этих организаций. Мало того, недостаточно предъявить документы о ведении воинского учета, на предприятии должен быть конкретный человек, который несет за это ответственность. Пункт 12 Положения о воинском учете четко регламентирует, в каких случаях это должно быть совместительством, а когда воинским учетом занимается освобожденный работник (работники). Число работников, осуществляющих воинский учет в организациях, определяется с учетом следующих норм:

А) 1 работник, выполняющий обязанности по совместительству, – при наличии на воинском учете менее 500 граждан;

Б) 1 освобожденный работник – при наличии на воинском учете от 500 до 2000 граждан;

В) 2 освобожденных работника – при наличии на воинском учете от 2000 до 4000 граждан;

Г) 1 освобожденный работник на каждые последующие 3000 граждан, состоящих на воинском учете.

Таким образом, просто включить в должностные обязанности одного из работников отдела кадров ведение воинского учета нельзя, надо оформить совместительство. Следует обратить внимание работодателя, что некоторые попадают под магию чисел, обозначенных в ст. 284 ТК РФ. Продолжительность рабочего времени при работе по совместительству не должна превышать 4 часов в день. В дни, когда по основному месту работы работник свободен от исполнения трудовых обязанностей, он может работать по совместительству полный рабочий день (смену). В течение одного месяца (другого учетного периода) продолжительность рабочего времени при работе по совместительству не должна превышать половины месячной нормы рабочего времени (нормы рабочего времени за другой учетный период), установленной для соответствующей категории работников. Так вот, многие, не задумываясь, принимают по совместительству работника, считая, что он должен работать по 4 часа в день и ему следует платить половину ставки, оклада. Но ведь ТК РФ ограничивает часы совместительства по верхнему пределу, а не по нижнему. Если мы продолжаем говорить о воинском учете, то вряд ли инспектор отдела кадров будет трудиться по 4 часа каждый рабочий день, ведя воинский учет 5 – 6 сотрудников. В то же время не следует просто брать калькулятор и считать, что 500 работников – целая ставка, 250 – половина, 125 – четверть и т. д. Труда требует сама организация этого учета, вы можете обратить внимание, что, чем больше работников, требующих воинского учета, тем меньше трудозатрат на оформление одного из них предполагается.

Увеличение численности работников кадровой службы

На что ориентироваться руководителю, если он видит, что его кадровые работники явно не справляются, но не из-за отсутствия квалификации, а просто потому, что число сотрудников предприятия слишком велико для такого количества кадровиков? К сожалению, российское законодательство не дает никаких норм в помощь бизнесу, считая, очевидно, что, действуя на свой страх и риск, любой предприниматель должен сам нести затраты по расчетам и оптимизации кадров своей организации. Мы можем посоветовать обратиться к Постановлению Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 27.12.2005 N 187 “Об утверждении Межотраслевых нормативов численности работников кадровых служб коммерческих организаций”. Разумеется, этот документ не является нормативным актом для российских работодателей, он может им помочь, так как там произведены определенные расчеты.

Одним из вариантов решения проблемы с оптимизацией работы кадровой службы может стать и полная передача оформления трудовых отношений и ведения кадрового учета на сторону. В последнее время такая практика все больше распространяется в России. Собственно, почему бы и нет. Оформление трудовых отношений со своими работниками не приносит непосредственной прибыли, возможно, что передача на сторону такой деятельности и будет выгодна, так как в таких фирмах она как раз является профильной, там используются различные электронные системы кадрового документооборота, повышена производительность труда. Отношения с аутсорсинговыми организациями оформляются гражданско-правовым договором, как правило, договором возмездного оказания услуг. Но руководителю не следует забывать, что, заключив договор с этой фирмой, он не снимает с себя ответственности за нарушения трудового законодательства на его предприятии. Договор на оказание услуг по ведению кадрового делопроизводства – его решение. При заключении договора необходимо обратить особое внимание на то, какую ответственность принимает на себя аутсорсинговая компания, прописать в условиях возможность регрессивного иска в случае наложения штрафов за нарушения трудового законодательства, последовавшие в результате действий этой компании. В случаях признания неправомерности этих действий, совершения ошибок аутсорсинговой компанией помимо возмещения прямого ущерба надо добиваться внесения в договор неустойки.

Словарь трудового права. Аутсорсинг (outsourcing) – это англоязычный экономический термин (буквально – “внешний ресурс”, или “сторонний источник”), обозначающий привлечение внешних ресурсов.

1. Филин С. А., Филина Т. В. Структура кадровой службы крупного производственного предприятия [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. id. nursat. kz/Plans/Other/Articles/HR%20Structure. htm.

2. Пустозерова В. М. Все о кадровых документах. М.: Бюро печати, 2008. 318 с.

3. Пустозерова В. М. Прием и увольнение работников по новым правилам. М.: Бюро печати, 2007.

Сущность и цели кадрового планирования

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Читайте также:
Может ли испытательный срок составлять 6 месяцев

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

  1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
  2. Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?
  3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
  4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
  5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

1. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

  • долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
  • краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

  • планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
  • реорганизации, например, централизации или децентрализации;
  • изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
  • финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

  • численность работников разных категорий;
  • расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
  • объем выполненной сверхурочной работы;
  • оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
  • общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

  • положение с набором персонала;
  • демографические тенденции;
  • местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
  • национальные соглашения относительно условий работы;
  • политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

  • влияние локальной иммиграции и эмиграции;
  • последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
  • возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

  • перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
  • в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
  • необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
  • потребности в профессиональном обучении;
  • программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
  • возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
  • меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование. Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

  • о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
  • о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
  • о текучести кадров;
  • о потере времени из-за простоев, по болезни;
  • о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
  • о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
  • об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

  • быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
  • быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
  • быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
  • быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
  • быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
  • быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

2. Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Читайте также:
Как рассчитывают и выплачиваются отпускные: формула расчета и расчет дней отпуска

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

  1. Действующий персонал;
  2. Новички;
  3. Потенциальные сотрудники;
  4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работников Управленческие действия
Действующий персонал Оценка производительности труда
Распределение работников
Обучение и развитие
Оплата и мотивация
Карьерный рост
Новички Методы найма
Процедуры отбора
Введение в должность
Условия заключения договоров
Процесс адаптации
Обучение
Потенциальные сотрудники Методы найма
Внешние связи
Уровень оплаты труда
Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации
Выход на пенсию
Текучесть персонала
  1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
  2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
  3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
  4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
  5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
  6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

3. Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Приколичественном планировании используются следующие методы:

  1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
  2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
  3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

  1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
  2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
  3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как теперь будут контролировать наличку. 115-ФЗ в 2022 году ».

Только до завтра можно забрать запись со скидкой 20%. Программу вебинара смотрите здесь

Кадровое планирование

Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

Кадровое планирование.

Кадровое планирование – Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

    Причины необходимости планирования персонала:
  1. сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
  2. излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
    Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
  1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
  2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
    С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):
  1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
  2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
  3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами [2].

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

  • во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
  • во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:
    1. автономные, которые инициируются самим персоналом;
    2. инициируемые руководством предприятия.

    Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:
  1. определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
  2. планирование набора персонала;
  3. планирование высвобождения персонала;
  4. планирование использования персонала;
  5. планирование развития персонала;
  6. планирование затрат на персонал.
    Основой планирования набора персонала являются:
  1. потребности в персонале;
  2. политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
    В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.
  1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
  2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.
  3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде.
  4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие.
Читайте также:
Где и как найти сотрудника на работу – подбор персонала, собеседование с соискателем

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

    В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:
  1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
  2. мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.
  • Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
  • Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими причинами:
    1. персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);
    2. система правового регулирования трудовых ресурсов – во многих случаях она делает реактивные увольнения достаточно сложными;
    3. при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
    4. постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика “найма и увольнений”, проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.
    Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента:
  1. возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия;
  2. удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

    временная перспектива – два вида планирования использования персонала:
  1. краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
  2. долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.
    качественная точка зрения в планировании использования персонала – два аспекта:
  1. выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;
  2. планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т. д.
    Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:
  1. знания и умения сотрудников;
  2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
  3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

    В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:
  1. планирование образования;
  2. планирование карьеры.
    Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:
  1. обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
  2. обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
  3. обучения сотрудников вне организации;
  4. самообразования работников.
    Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
  1. увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;
  2. новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более “дорогого” персонала;
  3. непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора).
    Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:
  • основная и дополнительная заработная плата;
  • социальные выплаты;
  • отчисления на социальное страхование;
  • расходы на служебные командировки и разъезды;
  • расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
  • расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды.

Определение потребности в персонале.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия [2].

    Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:
  • производственная и организационная структура предприятия;
  • программа выпуска товаров и оказания услуг;
  • миссия и функции предприятия;
  • производственный процесс;
  • степень механизации и автоматизации производства.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 . 10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.

Этапы кадрового планирования.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап – анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Читайте также:
Средняя зарплата врача в России и Москве

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

    Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
  • Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;
  • Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
  • Метод расчета по нормам обслуживания;
  • Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
  • Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
  • Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонал оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы.

    Среди них основными являются следующие:
  • Профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
  • Анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
  • Штатное расписание;
  • Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
  • При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации [1].

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

    Литература:
  1. Магура М.И. «Поиск и отбор персонала» -М.: Управлени персоналом, 2004. – с.19-22.
  2. Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс /Л.Г. Ермалович. –Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005. – с. 66-78.

Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

Кадровое планирование в организации

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров. Предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала — “перевод” имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

  • сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
  • каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

  • разработка процедуры кадрового планирования;
  • согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;
  • организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
  • проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
  • содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
  • улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Читайте также:
Имущественный вычет при покупке квартиры

Кадровое планирование включает в себя:

  • прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
  • изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”;
  • анализ системы рабочих мест организации;
  • разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

  • приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;
  • использование потенциала своего персонала наилучшим образом;
  • предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

  • Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.
  • Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
  • Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др.

Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.),

где Pi. — потребность в определенной категории работников;

Ki. — коэффициент;

ОФб. — основные фонды в базовом периоде;

Коф. — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается “рынок талантов”, большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.

Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

A = Чс. + Д,

где Чс. — численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

  • развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
  • частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;
  • возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

Дп. = Апл. – Аб.,

где Апл. — общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Аб. — общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков — на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2–4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв. = Апл. x Кв.,

где Кв. — среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность — это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3–5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить, как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Читайте также:
Работа по трудовому договору без трудовой книжки - идет ли в стаж, плюсы и минусы

Наименование должностей и образовательный уровень в номенклатурах указывается в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности — в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах, как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:

А = Чр. x Кн.,

где Чр. — среднесписочная численность работающих;

Кн. — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Кадровое планирование в системе кадровой политики современных организаций

Кадровое планирование – это важнейший элемент общей системы планирования предприятия. С помощью кадрового планирования определяется: 1) Сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо; 2) Какие требования предъявляются к различным категориям персонала; 3) Каким образом привлечь/сократить не нужный персонал; 4) Как использовать кадры в соответствии с их потенциалом; 5) Как обеспечить развитие потенциала и повысить квалификацию; 6) Как организовать справедливую З/П и решить социальные проблему работника.

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей и задач, путей и методов их достижения.

Особенности, цели и задачи кадрового планирования

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому – текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

Фактически, текущее планирование – это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону.

Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий с тем, чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

  • 1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными.
  • 2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.
  • 3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов – людей, на мнение которых можно положиться – могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если – да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие – нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала.
  • 4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.
Читайте также:
Финансовый план предприятия — что это такое, оформление в бизнес-плане

Необходимо учесть, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействия организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.д.

Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования.

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых, необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная база не всегда соответствует решаемым задачам.

В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации потребности на уровне профессий нормативных справочников, таких, как единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди, поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрого привлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой трудовой деятельностью.

Традиционно потребность фирмы в людских ресурсах с учетом бюджетных ограничений формулируется в виде штатного расписания. Указанная нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным не столько с должностями, сколько с конкретными ставками организационно-штатной структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями.

Сопоставление детального профиля ставки организационно-штатной структуры с профилем конкретных сотрудников или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля штатных единиц и персонала. При этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и претендентов – соискателей на соответствующие должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных оценок испытуемых. Для этого в последнее время применяются различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации.

Следует отметить, что из простых методов наиболее часто сегодня используется комплексный метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем или комиссией этот метод при незначительном увеличении объема анкетирования дает существенно более объективные результаты при построении профиля сотрудника. Сравнение объективных профилей сотрудников и штатных единиц обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области кадрового планирования – продвижение, перемещение, санация.

Таким образом, при кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование персонала. Библиотека топ-менеджера

Рекомендовано в качестве справочника и учебного пособия топ-менеджерам, руководителям организаций и предприятий любой формы собственности, главам и специалистам муниципальных образований, студентам образовательных учебных заведений, слушателям курсов переподготовки и повышения квалификации, менеджерам по кадрам.

Оглавление

  • Глава 1 Планирование потребности в кадрах организации

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Кадровое планирование персонала. Библиотека топ-менеджера предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глава 1 Планирование потребности в кадрах организации

Сущность кадрового планирования

Понятие кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации (1) и формирования кадровой политики организации (2).

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования — предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Читайте также:
Работа по трудовому договору без трудовой книжки - идет ли в стаж, плюсы и минусы

Кадровое планирование включает в себя

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности в персонале — способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Требования к кадровому планированию:

— Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

— Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

— Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

— Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

— Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

— Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

F получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

F наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

F уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Планирование привлечения и адаптации персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Конец ознакомительного фрагмента.

Оглавление

  • Глава 1 Планирование потребности в кадрах организации

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Кадровое планирование персонала. Библиотека топ-менеджера предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Смотрите также

Дизайн-рецепт. Том 2. Как делать проект

Елена Борисовна Володина

Психологические технологии управления состоянием человека

Анна Борисовна Леонова, 2007

Основы социокультурной сексологии. Курс лекций

Евгений Августович Кащенко

Чтение как образ жизни

Сергей Иванович Калинин

Организация и руководство исследовательской деятельностью школьников. методическое пособие

Метод изучения проявлений российской гражданской идентичности

Алексей Сергеевич Потемкин

Сборник тезисов V Юбилейной международной конференции «Коучинг в образовании». 1–3 ноября 2017 года

Опыт применения основ нейрокоррекции в работе педагогов дошкольного учреждения

Екатерина Александровна Тихомирова

Здоровый дошкольник. Физкультурно-оздоровительная и воспитательная работа с детьми в условиях Заполярья

Внеклассные мероприятия для учителя истории. 5—11 классы

От занятий в Летней научной школе ЛНМО к созданию инженерных проектов и исследований в области математики и биологии. Сборник методических статей

Илья Сергеевич Алексеев

Как провести стратегическую сессию? Руководство по подготовке и проведению

Менеджмент: конспект лекций

Пятая четверть. Педагогический альманах. Выпуск 3

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: