Кадровый аудит делопроизводства организации

Кадровый аудит своими силами: пошаговая инструкция для кадрового специалиста

На ресурсе HR-Portal вышла статья Заместителя руководителя кадрового отдела КСК ГРУПП Аиды Ибрагимовой «Кадровый аудит своими силами: пошаговая инструкция для кадрового специалиста»

Ведение кадрового учета является обязательным для любой компании и подразумевает разработку множества документов. Все кадровые документы должны быть в идеальном порядке, в этом случае компании не страшны риски, связанные с нарушением трудового законодательства, такие как государственные проверки, штрафы, приостановление деятельности, дисквалификация, трудовые споры с сотрудниками. Но не все работодатели уделяют должное внимание правильности ведения кадрового делопроизводства и качеству кадровых документов, вследствие чего в документах возникает беспорядок. Выявить ошибки в ведении кадрового учета и привести документы в порядок поможет проведение кадрового аудита.

Кадровый аудит – это процедура по оценке системы кадрового документооборота, сложившегося при ведении кадрового учета, включающая в себя проверку наличия всех обязательных кадровых документов и экспертизу кадровой документации на предмет соответствия действующему законодательству Российской Федерации, в целях минимизации рисков штрафных санкций, связанных с проведением проверок соблюдения трудового законодательства, а также рисков трудовых споров и жалоб работников.

Кадровый аудит необходимо проводить в следующих случаях:

  • при предстоящей государственной проверке;
  • при смене специалиста по кадрам;
  • при угрозе проверки послеувольненияобиженного работника (невыплата вовремя заработной платы, премии,увольнениепо инициативе работодателя);
  • при смене руководства компании;
  • при изменении законодательства.

Кадровый аудит можно провести самостоятельно или доверить его проведение сторонней организации. Существуют специализированные компании, которые проводят кадровый аудит, они проведут проверку и напишут детализированный отчет, в котором будут указаны ошибки и нарушения, а также рекомендации по их устранению. Но их услуги стоят дорого, поэтому не все руководители соглашаются обратиться к таким компаниям.

В этом случае поможет проведение аудита кадровой документации своими силами. Для этого нужно издать приказ о проведении проверки, определить ее цели и сроки, а также прописать лиц, которые будут проводить кадровый аудит.

После издания приказа, необходимо определить этапы проведения кадрового аудита. Из определения кадрового аудита следует, что первым этапом является проверка наличия всех обязательных кадровых документов, а вторым экспертиза на предмет соответствия кадровой документации действующему законодательству. Рассмотрим подробнее каждый этап проведения кадрового аудита.

Проверка наличия обязательных кадровых документов

Работодатель несет ответственность за отсутствие обязательных кадровых документов, определенных трудовым законодательством Российской Федерации, поэтому при проведении кадрового аудита первым делом необходимо определить перечень таких документов и проверить их наличие в компании.

Обязательные кадровые документы можно подразделить на две группы:

  • документы, которые обязательны для всех компаний независимо от организационно-правовой формы и сферы деятельности;
  • документы, которые становятся обязательными при определенных условиях.

К первой группе относятся документы, обязательность которых прописана в трудовом законодательстве, например, локальные нормативные акты, которые разрабатываются каждым работодателем самостоятельно и которые отражают условия труда именно в данной организации.

Ко второй группе относятся документы, которые становятся обязательными при наличии определенных условий, которые могут быть обусловлены спецификой организации или если на данные документы делается ссылка в трудовом договоре, локальном нормативном акте или других документах.

Также работодатели могут утверждать и другие локальные нормативные акты, обязательное наличие которых не закреплено в трудовом законодательстве, но они могут значительно помогать в работе, например, положения об отделах, о персонале, аттестации и т.д.

Завершающим действием первого этапа кадрового аудита является сверка документов – какие документы есть, а какие нужно разработать.

Экспертиза документов

После того, как мы определили список обязательных документов, проверили их наличие, необходимо проверить правильность их оформления, а также соответствие требованиям законодательства.

Таким образом, на данном этапе проверяется содержание кадровых документов. Проверяйте все документы, которые есть в компании.

Просматривая локальные нормативные акты, необходимо проверить, чтобы они не ухудшали положение работников по сравнению с трудовым законодательством и раскрывали условия труда компании. Все работники должны быть ознакомлены с локальными нормативными актами под роспись. При проверке локальных нормативных актов необходимо использовать соответствующие статьи Трудового кодекса Российской Федерации.

С каждым работником должно быть подписано согласие на обработку и передачу его персональных данных, если работнику, по его просьбе, оформляются справки, то на каждую справку работник должен написать письменное согласие на передачу его персональных данных третьей стороне.

В графике отпусков должны быть указаны не только плановые отпуска, но и должны делаться отметки о фактических отпусках, о переносах отпусков. Сотрудники должны быть письменно уведомлены о дате начала отпуска за две недели.

В организации должно быть актуальное штатное расписание, которое утверждается приказом, если в штатное расписание вносятся изменения, то должны быть изданы приказы о внесении изменений в штатное расписание.

Табели учета рабочего времени должны быть за каждый месяц, в табелях должны отображаться сведения обо всех сотрудниках (об отпусках, больничных, прогулах и т.д.).

Просматривая распорядительные документы, необходимо проверить, чтобы приказы по личному составу хранились отдельно от приказов по основной деятельности. Если компания не использует унифицированные формы документов, а разработала и использует свои формы, то данные формы документов должны быть утверждены приказом руководителя компании.

При аудите трудовых книжек, необходимо проверить наличие приказа по основной деятельности о назначении ответственного за ведение трудовых книжек. Все трудовые книжки должны быть зарегистрированы в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, все книжки должны быть в наличии и в них должны быть внесены все записи (приемы, переводы, награждения), вкладыши должны быть вшиты в трудовые книжки. Работодатель должен сам закупать бланки трудовых книжек и вкладышей и зафиксировать их в приходно-расходной книге по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них. Бланки трудовых книжек и вкладышей должны храниться в бухгалтерии, которая ведет приходно-расходную книгу, передача бланков в отдел кадров осуществляется на основании служебных записок или заявок ответственного за ведение трудовых книжек. Новые трудовые книжки и вкладыши оформляются работникам на основании их заявлений.

Читайте также:
Исковое заявление о компенсации морального вреда: образец

Трудовые договоры должны быть заключены с каждым работником, содержание трудового договора должно соответствовать статье 57 Трудового кодекса Российской Федерации, то есть в трудовом договоре, как минимум, должны быть указаны сведения и условия, предусмотренные данной статьей.

Обратите внимание на правильность заполнения личных карточек работников, в них должны быть указаны актуальные данные, карточки должны быть на каждого работника. В личной карточке должны быть указаны коды и со всеми сведениями о приеме и переводах работник должен быть ознакомлен под роспись.

Все кадровые журналы должны быть пронумерованы, прошиты и скреплены печатью и подписью руководителя компании, а книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них и приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них опломбированы или скреплены сургучной печатью.

Оформление итогов кадрового аудита

По итогам кадрового аудита, лица, проводившие аудит, составляют отчет о результатах проверки. В отчете по кадровому аудиту отображаются выявленные ошибки и меры, необходимые для устранения данных ошибок, делаются выводы о состоянии кадрового учета и риски, которые возникают у компании.

Отчет можно разделить на два блока.

В первом блоке распишите итоги аудита обязательных кадровых документов по компании (локальных нормативных актов, приказов по основной деятельности, штатного расписания, графика отпусков и т.д.).

Во втором блоке распишите результаты проверки документов по делу каждого сотрудника (трудовой договор, личная карточка, ознакомление с локальными нормативными актами, трудовая книжка).

Пример из практики

По итогам кадрового аудита, который мы проводили у клиента нашей компании, были выявлены отдельные нарушения кадрового учета и рисковые ситуации:

  • Нет обязательных локальных нормативных актов.
  • Нет документов по штатному расписанию.
  • Нет графика отпусков.
  • Отсутствуют табели учета рабочего времени.
  • Нет обязательных кадровых журналов.
  • Нет приказов по основной деятельности по кадровому учету.
  • Нет приказов по личному составу.
  • Нет личных карточек работников.
  • Отсутствуют документы об ознакомлении с локальными нормативными актами.
  • Отсутствуют согласия на обработку и передачу персональных данных.
  • Нет должным образом оформленных должностных инструкций на работников, хотя в трудовом договоре делается ссылка на должностную инструкцию.
  • Ответственные лица Общества не проверены на дисквалификацию.
  • В содержании трудовых договоров допущены ошибки, такие как: отсутствуют паспортные данные работника и ИНН работодателя, нет условия об обязательном страховании работников, не прописаны периодичность и даты выплаты заработной платы, не указана дата начала работы.
  • Некорректно ведутся трудовые книжки работников, а именно: во многие трудовые книжке не внесены записи о приеме, переводах, неправильно вносятся записи в книжки.

Для устранения данных нарушений, нами был написан подробный отчет о результатах кадрового аудита и к каждому нарушению даны инструкции по исправлению. В результате клиент быстро привел документы в порядок, следуя подробным рекомендациям.

Нет сомнений в том, что кадровый аудит — важнейший инструмент снижения рисков, связанных с нарушениями ведения кадрового учета. Многие руководители считают, что кадровый аудит никому ненужная и дорогостоящая процедура, но это ошибочное мнение, так как проведение кадрового аудита поможет определить реальное состояние дел, выявить нарушения и ошибки. Частные изменения трудового законодательства, сложность его правильного применения, участившиеся проверки работодателей со стороны трудовой инспекции и других контролирующих органов, ужесточение ответственности за нарушение трудовых прав работников указывают на необходимость проведения кадрового аудита. Кадровый аудит можно провести собственными силами и в данной статье был описан порядок его проведения.

Аудит кадрового делопроизводства

  • Русский
  • English
  • Deutsch
  • Français
  • Как мы работаем
  • Что вы получаете
  • Стоимость аудита
  • Онлайн-тест качества КДП

Получить консультацию

Что вы получите по итогам кадрового аудита

Представление о реальном состоянии кадровых документов компании

Тщательно проверим кадровое делопроизводство вашей компании на соответствие действующему законодательству

Список конкретных рекомендаций по устранению выявленных ошибок и снижению рисков

Аудит ориентирован не только на поиск проблем, но и на их решение

Уверенность в успешном прохождении любых проверок

Выявив и устранив все слабые места в кадровом учете, вы сможете встретить трудовую инспекцию во всеоружии

Стоимость кадрового аудита

Стоимость рассчитывается индивидуально. Назвать точную цену сможет специалист 1С-WiseAdvice после предварительного анализа

Аудит обойдется вам дешевле, чем штрафные санкции, в случае выявления проблем контролирующими органами

Нарушение трудового законодательства п. 1 ст. 5.27 КоАП РФ от 30 000 рублей
Ненадлежащее оформление трудового договора п. 4 ст. 5.27 КоАП РФ от 50 000 рублей
Нарушения, выявляемые в содержании локальных актов организаций п. 1 ст. 5.27 КоАП РФ от 50 000 рублей
Нарушение требований по оплате труда п. 1 ст. 5.27 КоАП РФ от 50 000 рублей
Нарушение порядка проведения спецоценки условий труда на рабочих местах п. 1 ст. 5.27 КоАП РФ от 60 000 рублей
Нарушение требований по защите персональных данных ст. 13.11 КоАП РФ от 70 000 рублей
Нарушение требований законодательства при работе с иностранными работниками ст. 18.15 КоАП РФ от 400 000 рублей
Нарушение воинского учёта ч. 3 ст. 21.4 КоАП РФ до 5 000 рублей
Читайте также:
Что такое государственная экспертиза условий труда и когда она осуществляется

Что мы делаем

Уверены, что кадровый учет в компании ведется корректно?

Подробнее об аутсорсинге кадрового делопроизводства

Что такое кадровый аудит?

Когда в штате один бухгалтер, то ошибки и недочеты в его работе неизбежны. Невозможно уследить за всеми требованиями кадрового делопроизводства, если нужно вести еще налоговую и бухгалтерскую отчетность. Даже если в штате есть отдельный специалист по кадрам, ему время от времени тоже бывает необходима профессиональная помощь.

Кадровый аудит – это объективная профессиональная оценка системы кадрового делопроизводства организации. Подобная проверка требуется каждой компании независимо от наличия кадровой службы, количества сотрудников и характера трудовых отношений.

Зачем проводить кадровый аудит?

Регулярное проведение аудита кадрового документооборота поможет выявить уже сделанные ошибки и убережет от неприятностей в будущем.

Особенно важно тщательно проверить и привести в соответствие с действующим законодательством всю кадровую документацию, если из кадровой службы уволился ответственный сотрудник или компании предстоит проверка государственной трудовой инспекцией.

Риски и ответственность за нарушения в кадровом учете

Ошибки в ведении кадрового учета и нарушения трудового законодательства влекут за собой следующие риски для организации и ее руководителей:

Финансовые риски

  • В соответствии со ст.5.27 КоАП, нарушение законодательства о труде и об охране труда влечет наложение административного штрафа на должностных лиц в размере от 1 000 рублей до 5 000 рублей; на юридических лиц – от 30 000 руб. до 50 000 рублей или административное приостановление деятельности на срок до 90 суток
  • Потеря денег из-за наличия переплат (средний заработок, налоги) либо из-за незнания возможностей компенсации расходов

Юридические риски

  • В соответствии с п.2 ст.5.27 КоАП, повторное нарушение законодательства должностным лицом, которое ранее уже подвергалось административному наказанию за аналогичное правонарушение, влечет дисквалификацию на срок от 1 года до 3 лет
  • Возникновение споров с сотрудниками может повлечь за собой судебные разбирательства с последующей прокурорской проверкой и проверкой трудовой инспекцией

Репутационные риски

  • В случае отсутствия у компании, например, ПВТР (Правила внутреннего трудового распорядка) – работника невозможно привлечь к ответственности за несоблюдение трудовой дисциплины, так как ему неизвестны предъявляемые к нему требования организации
  • В случае отсутствия, например, должностных инструкций, могут возникнуть сложности с увольнением сотрудника в связи с невыполнением им своих трудовых обязанностей, так как будет сложно аргументированно доказать, какие обязанности он не выполнил
  • В случае отсутствия кадровых документов, обосновывающих те или иные выплаты сотрудникам, а также из-за неверного расчета среднего заработка – возникают репутационные риски (трудовые споры и конфликты могут перерасти в судебные разбирательства)

Что вы получите в результате аудита?

Грамотный кадровый консалтинг, проведенный сотрудниками 1С-WiseAdvice поможет оптимизировать учет кадров. После проведения аудита будут предложены пути оптимизации оформления документов и построения документальных взаимоотношений с сотрудниками. При этом обязательно будут учтены все требования Трудового кодекса и других законодательных и правоустанавливающих документов.

Кто проводит процедуру аудита?

Мы работаем командой: кадровик, юрист по трудовому праву, бухгалтер по расчету зарплаты, налоговый консультант.

Этапы предоставления услуги?

  1. Знакомство и заполнение анкеты.
  2. Оценка объема работ по аудиту кадрового делопроизводства на основании анкеты
  3. Согласование стоимости работ. Цена определяется на основании почасовой оплаты наших специалистов
  4. Аудит:
    • Проведение кадрового аудита.
    • Подготовка отчета
    • Обсуждение отчета и наших рекомендаций к восстановлению кадрового учета и разработке форм необходимых или недостающих кадровых документов.

Сколько времени занимает аудит?

Кадровый аудит занимает от 5-ти рабочих дней до 1 мес. в зависимости от объема кадровой документации

Современные технологии управления персоналом предприятия

То, какие современные технологии управления персоналом используются на предприятии, зависит от присутствия воздействия следующих фундаментальных факторов:

  • Характер внутреннейорганизации предприятия. Например: формы собственности, стиля деятельности, срока существования, и др.
  • Внешних факторов, которые тем или иным образом оказывают влияние на жизнедеятельность организации. Например: социально-экономические, культурные, политические.

В построении эффективного управления особенно важную роль играет профессионализм и компетентность специалистов, работающих в сфере кадрового менеджмента.

Современный кадровый менеджмент

Современныйэтап развития данной отрасли,характеризуется внедрением новых определений и понятий о технологии управления персоналом. Свое определенное место стали занимать такие понятия как:

  • Формат деятельности
  • Видение перспектив

Объектом управления, в свете последних изменений, становится компетенция сотрудников, а предметом – качество деятельности. Основной задачей, в профессиональном отношении, является создание такой службы управления персоналом, которая отвечала бы всем современным требованиям.

Составляющие системы управления кадрами

Компонентамиконцепции управления персоналом являются:

  1. Цели.
  2. Субъекты.
  3. Задачи.
  4. Средства (методы и технологии).

Характер концепции, как правило, определяется рядом внутренних и внешних факторов. К внешним обстоятельствам можно отнести:

  1. Культуру региона, которая определяет уровень восприятия управления в качестве самостоятельного направления.
  2. Социально-экономическое положениеразличных групп населения. Данный фактор влияет на уровень требованийсотрудников в адрес работодателя и задает основной вектор деятельности общей системы управления.
  3. Ситуативные особенности. В данном случае речь идет о форс-мажорных условиях (стихийное бедствие, политический кризис и т.д.).
Читайте также:
Можно ли работать сутки через сутки по закону — сколько смен в месяц

Наиболее весомыми внутренними факторами выступают:

  1. Форма собственности.
  2. Направление деятельности.
  3. Масштаб и территориальная организация.

В совокупности внешние и внутренние факторыоказывают решающее влияние на определение целей, задач и методовдеятельности субъектов управления.

Структура субъектов управления

К наиболее распространенным субъектам управления можно отнести:

  1. Непосредственных руководителей.
  2. Руководителей направлений.
  3. Руководителей организаций.
  4. Службу управления.

Выбор определенной технологии управления персоналом в системе организации зависит от того, насколько широко представлены все субъекты управления, инасколько высок уровень их профессиональной (управленческой) компетенции.

Служба управления

Являясь самостоятельным структурным подразделением, служба управление персоналом структурируется, как правило, в зависимости от возложенных на нее обязанностей. Среди основных функций данного подразделения можно выделить следующие:

  1. Регистрационная (документальное сопровождение трудовых отношений).
  2. Организационная (отбор квалифицированных сотрудников, аттестация, перемещения).
  3. Аналитическая (оценка результата взаимодействия).
  4. Стратегическая (планирование кадровой политики предприятия).

Технологии управления

Данное понятие охватывает всю систему средств, целей и способов оказания воздействия на персонал, конечной целью которого является управление им. Таким образом, технология —> это своеобразный инструмент,

Классификация

Условно, все разработанные технологии можно разделить в зависимости от конечной преследуемой цели:

  1. Формирование кадровой структуры.
  2. Поддержание работоспособности.
  3. Стимулирование внедрения инноваций.

В зависимости от причин возникновения, данный инструментарий делится на ту группу, которая используется для организации плановых мероприятий и,которая применяется для обеспечения эффективности различных ситуативных экстренных мер.

Достаточно много специалистов разделяют точку зрения, при которой технологии классифицируют в зависимости от масштабов применения. Например, управление может быть направлено на:

  • сотрудников предприятия в целом>
  • отдельные группы>
  • отдельныхработников.

Происхождение

На сегодняшний день все технологии, в зависимости от происхождения,подразделяют на несколько самых распространенных видов.

Традиционные

Широко используются в любой организационной структуре поскольку во многом являются результатом профессиональной деятельности и имеют законодательное закрепление. (Например, кадровый учет).

Отраслевые

Характеризуются тем, что используются в деятельности специализированных отраслевых органов и служб. При использовании данного вида, разрабатывается технологическоесопровождение деятельности отрасли(относительно кадровых вопросов).Как правило,демонстрация происходит на примерной модели.

Профессиональные

Относящиеся к данной группе новые технологии управления персоналом создаются по специальному заказу консалтинговыми агентствами. Преимуществом подобного подхода является то, что учитывается специфика конкретногопредприятия и особенность периода, для которого технология создается. Среди минусов подобного способа организации управления можно отметить высокую себестоимость и очень узкую сферу применения приобретенного продукта (отсутствие универсальности).

Инновационные

Создаются для разрешения актуальных проблем службой предприятия. Для реализации и внедрения подобного подхода к управлению необходима очень высокая квалификация специалистов и статус службы.

Зависимость от средств достижения управленческой цели

Средства, которые используются для достижения конечной цели, также определяют вид применяемой технологии. Можно выделить следующие основные четыре группы:

Административные

Опираются на нормы, правила и стандарты, которые закреплены юридически. Основу данной группы составляют отдельные своды законодательныхдокументов. Например: Конституция РФ, ТК РФ, инструкции и правила разработанные определенными ведомствами, локальные акты.

Главной задачей подобного подхода является унификация отношения ко всем сотрудникам организации и обеспечение объективности при проведении оценивания их деятельности.

Трудности

К сложностям, при использовании данного вида, можно отнести отсутствие таких нормативно-правовых систем, которые бы полностью и непротиворечиво трактовалиопределенные обстоятельства. В связи с этим административные методы требуют документального подкрепления различными системами фиксации, которые подтверждают наличие тех или иных обстоятельств. Например, к таким учетным системам можно отнести:

  • учетопозданий>
  • фиксированиеприсутствия на рабочем месте>
  • определение конкретных сроков выполнения заданий>
  • др.

Данная технология управления персоналом связана с использованием в качестве рычага управления экономической выгоды. Нередко формируется в виде системы санкций и поощрений (вознаграждений).Применение подобного метода оправдано не только повышением производительности труда, но и укреплением отношений между подразделениями компании, повышением внимания к каждому сотруднику. Указанный подход очень стимулирует участие всего персонала в процессе обеспечения жизнедеятельности организации.

Среди сложностей можно отметить необходимость тщательного расчета экономической целесообразности внедрения подобного подхода.

Группа технологий, которые связаны с использованием ресурсов предприятия, относятся к организационным. В процессе применения данной группы, могут быть использованытакие инновационные технологии в управлении персоналом, как гибкий график, системы семинаров, современные средства коммуникации и т.д.

Среди используемых ресурсов в данном случае можно отметить:

  • пространственные>
  • временные>
  • организацию деятельности>
  • организацию внутреннего взаимодействия.

Эти технологии наиболее выгодны в использовании, поскольку средство, лежащее в их основе, представляет из себя человеческие отношения. Регулирование социальной сферы в соответствии с целями организации, помогает формированию необходимого коллектива предприятия. Конечным результатом применения могут быть такие конкурентные качества сотрудников, как верность компании, лояльность, высокая самоотдача.

Выбор необходимой технологии

Выбранная конечная технология, которая будет использоваться в компании, как правило, содержит в себе признаки различных вышеперечисленных классов и групп. Однако самым главным нюансом, при ее выработке и построении является понимание того, какими ресурсами располагает организация.

В обязательном порядке должны быть определены такие базовые задачи, как отбор и оценка эффективности деятельности персонала, внутриорганизационное обучение и обеспечение мотивации.

Технологии обучения персонала

Современные реалии производства требуют того, что бы весь персонал был постоянно погружен в процессповышения квалификации и обучения. Такая необходимость вызвана в основном следующими обстоятельствами:

  1. Изменение технологий в виде внедрения новых средств связи, оборудования для офиса и бытовых приборов. В случае отставания в использовании новшеств, появляется высокая вероятность отставания от конкурентов.
  2. Обновление производственного оборудования и как следствие, необходимость дополнительного обучения сотрудников для работы на нем.Особенно такая необходимость возникает в случае подготовки к выпуску новой продукции.
  3. Обеспечение постоянности качественного состава кадров. Для работодателя выгоднее проводить обучениесобственных сотрудников, чем нанимать специалистов со стороны. Новым работникам всегда требуется предоставление определенного периода для адаптации, который является непродуктивным.
Читайте также:
Как экономить деньги при маленькой зарплате

Цели обучения

Цели обучения, как правило, отличаются в зависимости от точки зрения участников образовательного процесса.Для руководителя важно овладение персоналом навыками, которые применимы при выполнении непосредственных должностных обязанностей. Для обучающегося, как правило, целью обучения является приобретение нового состояния, в виде повышения оплаты труда, перевода на более престижную должность, и др.

Анализ работы и формирование квалификационных требований к персоналу

Кадровые технологии при анализе работы персонала

1. Кадровые технологии при работе с персоналом

В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Кадровые технологии создают возможность тиражировать приемы и методы, многократно повторять их, а также применять в аналогичных обстоятельствах в других социальных институтах и процессах.

Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получать информацию о возможностях человека, либо формировать качества, требуемые для организации, либо изменять условия их реализации при заключении трудовых отношений. Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит вклад в повышение управляемости организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала.

Кадровые технологии — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации.

Применение кадровых технологий обусловлено тем, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

1) своевременно оценивать уровень его квалификации;

2) перемещать на должность или рабочее место, где его возможности могли бы быть наиболее полно востребованы;

3) обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда.

Первая классификация кадровых технологий рассматривается по типам, видам и уровням:

по типам: технологии решения стратегических кадровых задач, технологии кадрового моделирования и прогнозирования, инновационные (наукоемкие) технологии;

по видам: информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров); внедренческие (обеспечивают обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала); обучающие технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения; переподготовки и перепрофилирования кадров);

по уровням: федеральные технологии (как универсальные и стратегические для других уровней управления); региональные; технологии трудовых ассоциаций; технологии саморазвития и самореализации творческого потенциала личности.

Вторая классификация предлагает деление кадровых техно- логий на внешние и внутренние, различающиеся не столько по характеру процедур и применяемых методик, сколько по вклю- ченности субъекта в реальную структуру управления.

Внешними субъектами могут выступать консалтинговые центры, в том числе организуемые государством с целью акти- визации национальной системы управления, специализированные научные и научно-производственные фирмы и организации, разрабатывающие и внедряющие новые технологии работы с персоналом и т. п.

Внутренними субъектами могут быть специальные подразделения в структуре управления организации (это характерно в основном для крупных фирм, предприятий и организаций). Среди них могут быть группы консультантов по проблемам управления, психологические и социологические службы, а также модернизированные кадровые службы.

Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы:

1) в первую группу входят кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего, методы и формы его оценки. Они должны быть легитимными, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов (аттестация, квалификационный экзамен, собеседование, наблюдение);

2) вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру управленческой деятельности;

3) в третьей группе объединены управленческие действия и кадровые технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала благодаря получению высоких результатов каждым специалистом и синергетическому эффекту от согласованных действий всего персонала (подбор персонала, ротация кадров, управление карьерой персонала).

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции:

во-первых, они обеспечивают дифференцированное воздей- ствие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала;

во-вторых, они способствует более тонкому и рациональному включению профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей организации;

в-третьих, на их основе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.

Кадровые технологии в управлении

В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.

Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.

Содержание кадровых технологий представляет совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего, методы и формы его оценки. Они должны быть легитимны, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом такими являются аттестация, квалификационные экзамены, мониторинг состояния характеристик персонала.

Читайте также:
Как рассчитать средний дневной заработок по формуле

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру управленческой деятельности.

В третьей группе объединены кадровые технологии, позволяющие получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий всего состава персонала. Управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры привлекаемых сил для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, управление карьерой персонала и ряд других.

Несмотря на определенные допущения и условности при классификации кадровых технологий, следует сказать, что каждая из перечисленных групп имеет существенные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием — управление карьерой.

Эти кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике в большей части и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия?

Человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Совокупность профессиональных характеристик работников в организации вместе с их навыками совместной работы составляет человеческий капитал организации. Управление этим капиталом требует тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они обеспечивают дифференцированное воздействие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления, имеют свою специфику и объект своего воздействия.

Оценка персонала – это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

– при назначении на должность;

– по окончании испытательного срока;

– периодически (аттестация и др.);

– при назначении на должность из резерва;

– при сокращении штата.

Наименование Оцениваемых качеств Анализ анкеты данных Психологи-ческое тестирование Оценочные деловые игры Квалификаци-онное тестирование Провер-ка отзывов Собеседо-вание
1. Интеллект ++ ++ +
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ +
3. Профессио-нальные навыки и знания + + ++ + +
4. Организа-торские способности и навыки + ++ + + +
5. Коммуника-тивные способности и навыки + ++ ++
6. Личностные способности (психологическ-ий портрет) ++ + + ++
7. Здоровье и работоспособ-ность + + + +
8. Внешний вид и манеры + ++
9. Мотивация (готовность и заинтерисован-ность выполнять предлагаемую работу в данной организации) ++

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто принимаемый метод).

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор — это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.

Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала — комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В настоящее время осуществляется поэтапный отбор кандидатур.

Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Читайте также:
Расчет пени по ставке рефинансирования: формула и порядок расчета

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах.

Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Во многих случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера.

В каждой группе характеристик можно подробнее раскрыть деловые и личные качества руководителей или специалистов, принимаемых на работу. В этом случае из длинного списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Управление карьерой — это функция управления профессиональными возможностями человека в организации. Чтобы успешно реализовать эту функцию, необходимо, прежде всего, уяснить само понятие «карьера персонала». Оно существует в широком и узком смысле слова и отражает единство двух карьерных процессов — профессиональной карьеры и должностной карьеры.

Карьера в узком смысле слова — это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения. Поскольку в организации такими формами могут быть профессиональное развитие или должностное продвижение человека, то следует вести речь о его профессиональной или должностной карьере.

В широком смысле карьера понимается как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная; карьера вертикальная и карьера горизонтальная; карьера ступенчатая; центростремительная. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой можно рассматривать как комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей и возможностей и социально-экономических условий организаций.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества. От этого зависит успех всей его карьеры.

Таким образом, кадровые технологии представляют важные способы управленческого воздействия на количественные и качественные характеристики состава персонала организации и призваны обеспечивать эффективное управление профессиональными возможностями человека в организации. Они позволяют получить: всестороннюю достоверную персональную оценочную информацию о человеке; текущие и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала; высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект.

Читайте также:
Электронная трудовая книжка с 2022 года: программа, как выглядит, где и как вести

Современные кадровые технологии управления персоналом — что это, какие бывают

3.2 лБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ

3.2.1 уХЭОПУФШ, УФТХЛФХТБ Й УРЕГЙЖЙЛБ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК

лБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС – ЬФП УТЕДУФЧП ХРТБЧМЕОЙС ЛПМЙЮЕУФЧЕООЩНЙ Й ЛБЮЕУФЧЕООЩНЙ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБНЙ УПУФБЧБ РЕТУПОБМБ, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭЕЕ ДПУФЙЦЕОЙЕ ГЕМЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОПЕ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙЕ.

уПДЕТЦБОЙЕ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК РТЕДУФБЧМСЕФ УПЧПЛХРОПУФШ РПУМЕДПЧБФЕМШОП РТПЙЪЧПДЙНЩИ ДЕКУФЧЙК, РТЙЕНПЧ, ПРЕТБГЙК, ЛПФПТЩЕ РПЪЧПМСАФ МЙВП РПМХЮЙФШ ЙОЖПТНБГЙА П ЧПЪНПЦОПУФСИ ЮЕМПЧЕЛБ (УРПУПВОПУФСИ, РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ЪОБОЙСИ, ХНЕОЙСИ, ОБЧЩЛБИ), УЖПТНЙТПЧБФШ ФТЕВХЕНЩЕ ДМС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, МЙВП ЙЪНЕОЙФШ ХУМПЧЙС ЙИ ТЕБМЙЪБГЙЙ.

лБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ, РТЙНЕОСЕНЩЕ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ, НПЦОП ТБЪДЕМЙФШ ОБ ФТЙ ВПМШЫЙЕ ЗТХРРЩ. уФТХЛФХТБ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 29.

тЙУХОПЛ 29 – уФТХЛФХТБ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК Ч ХРТБЧМЕОЙЙ

л РЕТЧПК ЗТХРРЕ ПФОПУСФУС ЛБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭЙЕ РПМХЮЕОЙЕ ЧУЕУФПТПООЕК ДПУФПЧЕТОПК РЕТУПОБМШОПК ЙОЖПТНБГЙЙ П ЮЕМПЧЕЛЕ. ьФП, РТЕЦДЕ ЧУЕЗП, НЕФПДЩ Й ЖПТНЩ ЕЗП ПГЕОЛЙ. ч РТБЛФЙЛЕ ТБВПФЩ У РЕТУПОБМПН ФБЛЙНЙ СЧМСАФУС БФФЕУФБГЙС, ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩЕ ЬЛЪБНЕОЩ, НПОЙФПТЙОЗ УПУФПСОЙС ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ РЕТУПОБМБ.

чФПТХА ЗТХРРХ ЛБДТПЧЩИ ФЕИОПМПЗЙК УПУФБЧМСАФ ФЕ, ЛПФПТЩЕ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ ФТЕВХЕНЩЕ ДМС ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЛБЛ ФЕЛХЭЙЕ, ФБЛ Й РЕТУРЕЛФЙЧОЩЕ, ЛПМЙЮЕУФЧЕООЩЕ Й ЛБЮЕУФЧЕООЩЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ УПУФБЧБ РЕТУПОБМБ. ьФП ФЕИОПМПЗЙЙ ПФВПТБ, ЖПТНЙТПЧБОЙС ТЕЪЕТЧБ, ЛБДТПЧПЗП РМБОЙТПЧБОЙС, РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ТБЪЧЙФЙС.

ч ФТЕФШЕК ЗТХРРЕ ПВЯЕДЙОЕОЩ ЛБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ, РПЪЧПМСАЭЙЕ РПМХЮЙФШ ЧЩУПЛЙЕ ТЕЪХМШФБФЩ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛБЦДПЗП УРЕГЙБМЙУФБ Й УЙОЕТЗЕФЙЮЕУЛЙК ЬЖЖЕЛФ ПФ УПЗМБУПЧБООЩИ ДЕКУФЧЙК ЧУЕЗП УПУФБЧБ РЕТУПОБМБ. уАДБ НПЦОП ПФОЕУФЙ ФБЛЙЕ ФЕИОПМПЗЙЙ, ЛБЛ РПДВПТ РЕТУПОБМБ, ХРТБЧМЕОЙЕ ЛБТШЕТПК РЕТУПОБМБ Й ТСД ДТХЗЙИ.

лБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ ЧЩРПМОСАФ УРЕГЙЖЙЮЕУЛЙЕ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙЕ ЖХОЛГЙЙ. чП-РЕТЧЩИ, ПОЙ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ ДЙЖЖЕТЕОГЙТПЧБООПЕ ЧПЪДЕКУФЧЙЕ ОБ УЙУФЕНХ УПГЙБМШОЩИ ПФОПЫЕОЙК ПТЗБОЙЪБГЙЙ У ХЮЕФПН УРЕГЙЖЙЛЙ ЕЕ РПФТЕВОПУФЕК Ч ЛПМЙЮЕУФЧЕООЩИ Й ЛБЮЕУФЧЕООЩИ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБИ РЕТУПОБМБ. чП-ЧФПТЩИ, ПОЙ ПВЕУРЕЮЙЧБАФ ВПМЕЕ ФПОЛПЕ Й ВПМЕЕ ТБГЙПОБМШОПЕ ЧЛМАЮЕОЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ЧПЪНПЦОПУФЕК ЮЕМПЧЕЛБ Ч УЙУФЕНХ УПГЙБМШОЩИ, РТЕЦДЕ ЧУЕЗП РТЕДРЙУБООЩИ ТПМЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ. ч-ФТЕФШЙИ, ОБ ЙИ ПУОПЧЕ ЖПТНЙТХЕФУС НЕИБОЙЪН ЧПУФТЕВПЧБООПУФЙ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ УРПУПВОПУФЕК ЮЕМПЧЕЛБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

пВЯЕЛФПН ЙИ ЧПЪДЕКУФЧЙС СЧМСАФУС РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ УРПУПВОПУФЙ ЮЕМПЧЕЛБ, ТБГЙПОБМШОПЕ ЙУРПМШЪПЧБОЙЕ ЕЗП РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ПРЩФБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ, УПЪДБОЙЕ ХУМПЧЙК ДМС ЙИ РПМОПГЕООПК ТЕБМЙЪБГЙЙ. тЕЪХМШФБФПН ЙИ РТЙНЕОЕОЙС, ЛБЛ РТБЧЙМП, СЧМСЕФУС РПМХЮЕОЙЕ ВПМЕЕ РПМОПК ЙОЖПТНБГЙЙ П УРПУПВОПУФСИ ЮЕМПЧЕЛБ, ЕЗП ДБМШОЕКЫЕЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЕ ТБЪЧЙФЙЕ, ЙЪНЕОЕОЙЕ ДПМЦОПУФОПЗП УФБФХУБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ВПМЕЕ БДЕЛЧБФОПЕ ЧПЪОБЗТБЦДЕОЙЕ Й ЙОЩЕ ЙЪНЕОЕОЙС. пДОПЧТЕНЕООП ЛБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ ЧЩРПМОСАФ Й ЖХОЛГЙЙ ПВЭЙИ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ФЕИОПМПЗЙК, РПВХЦДБС ЮЕМПЧЕЛБ Л ЙЪНЕОЕОЙА УЧПЕК ТПМЙ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

фБЛЙН ПВТБЪПН, ЛБДТПЧЩЕ ФЕИОПМПЗЙЙ ПТЗБОЙЮОП ЧЛМАЮЕОЩ Ч УФТХЛФХТХ ХРТБЧМЕОЙС, ЙНЕАФ УЧПА УРЕГЙЖЙЛХ Й ПВЯЕЛФ УЧПЕЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС.

3.2.2 пГЕОЛБ РЕТУПОБМБ

пГЕОЛБ РЕТУПОБМБ – ЬФП ЛБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС, УПДЕТЦБОЙЕН ЛПФПТПК СЧМСЕФУС РПЪОБОЙЕ Й ТЕЪХМШФБФ УТБЧОЕОЙС ЧЩДЕМЕООЩИ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ (ЛБЮЕУФЧ) ЮЕМПЧЕЛБ У ЪБТБОЕЕ ХУФБОПЧМЕООЩНЙ. пГЕОЛБ РЕТУПОБМБ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС:

  • РТЙ ОБЪОБЮЕОЙЙ ОБ ДПМЦОПУФШ;
  • РП ПЛПОЮБОЙЙ ЙУРЩФБФЕМШОПЗП УТПЛБ;
  • РЕТЙПДЙЮЕУЛЙ (БФФЕУФБГЙС Й ДТ.);
  • РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ ТЕЪЕТЧБ;
  • РТЙ ОБЪОБЮЕОЙЙ ОБ ДПМЦОПУФШ ЙЪ ТЕЪЕТЧБ;
  • РТЙ УПЛТБЭЕОЙЙ ЫФБФБ.

уХЭЕУФЧХАФ ТБЪОППВТБЪОЩЕ НЕФПДЩ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ.

нЕФПДЩ ПГЕОЛЙ – ЬФП УРПУПВЩ, ФЕИОПМПЗЙЙ РПМХЮЕОЙС ТЕЪХМШФБФБ ПГЕОЛЙ. йИ НПЦОП ТБЪДЕМЙФШ РП:

Б) УХВЯЕЛФБН ПГЕОЛЙ (ЛФП РТПЧПДЙФ ПГЕОЛХ):

  • ЙОДЙЧЙДХБМШОЩЕ;
  • ЗТХРРПЧЩЕ;
  • ЬЛУРЕТФОЩЕ;
  • БФФЕУФБГЙС.

В) РП УТЕДУФЧБН РТЕДУФБЧМЕОЙС ЙОЖПТНБГЙЙ П РТЕДНЕФЕ ПГЕОЛЙ:

  • ЧЕТВБМШОЩЕ (УМПЧЕУОЩЕ);
  • ЖПТНБМЙЪПЧБООЩЕ (ГЙЖТПЧЩЕ, ЗТБЖЙЮЕУЛЙЕ);
  • ЛПНВЙОЙТПЧБООЩЕ.

Ч) РП РТЕДНЕФХ Й ПВЯЕЛФХ ПГЕОЛЙ (ЮФП ЙМЙ ЛФП РПДМЕЦЙФ ПГЕОЛЕ), УТЕДЙ ЛПФПТЩИ МЙЮОПУФОЩЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ, ТЕЪХМШФБФЩ ФТХДБ, РТПГЕУУ ФТХДБ Й ДТ.

пВЯЕЛФПН ПГЕОЛЙ ЧЩУФХРБЕФ ЮЕМПЧЕЛ ЧП ЧУЕН НОПЗППВТБЪЙЙ ЕЗП УПГЙБМШОП ЪОБЮЙНЩИ ЛБЮЕУФЧ, ЬМЕНЕОФПЧ МЙЮОПУФЙ Й ДЕСФЕМШОПУФЙ.

рТЕДНЕФ ПГЕОЛЙ – ПРТЕДЕМЕООБС УПЧПЛХРОПУФШ ЬМЕНЕОФПЧ ПВЯЕЛФБ ПГЕОЛЙ, ЙУИПДСЭБС ЙЪ РПФТЕВОПУФЕК РТБЛФЙЮЕУЛПК ДЕСФЕМШОПУФЙ. ч РТЕДНЕФ ПГЕОЛЙ ЧИПДСФ: ХТПЧЕОШ ТБЪЧЙФЙС ПВЭЙИ Й РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ЪОБОЙК; УРПУПВОПУФЙ Л ЧЩРПМОЕОЙА ЛПОЛТЕФОЩИ ЧЙДПЧ ТБВПФ; УФЕРЕОШ РТПСЧМЕОЙС УРПУПВОПУФЕК, ХНЕОЙС ХРТБЧМСФШ УПВПК Ч ТБЪМЙЮОЩИ УЙФХБГЙСИ; ТЕЪХМШФБФЩ Й РТПГЕУУ ФТХДБ Й ДТ. уФТХЛФХТБ РТЕДНЕФБ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 30.

тЙУХОПЛ 30 – уФТХЛФХТБ РТЕДНЕФБ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ

пГЕОЛБ МЙЮОПУФОЩИ ЛБЮЕУФЧ РПЪЧПМСЕФ РПМХЮЙФШ ЙОЖПТНБГЙА П ЮЕМПЧЕЛЕ ЛБЛ УХВЯЕЛФЕ УПГЙБМШОЩИ ПФОПЫЕОЙК Й УПЪОБФЕМШОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ У РТЙУХЭЙНЙ ЕНХ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБНЙ, ОЕПВИПДЙНЩНЙ ДМС УПЧНЕУФОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

рТПГЕУУ ФТХДБ Й ТЕЪХМШФБФ ФТХДБ ДБАФ ЧПЪНПЦОПУФШ ПГЕОЙФШ ХТПЧЕОШ ТБЪЧЙФЙС УРЕГЙБМШОЩИ, РТЕЦДЕ ЧУЕЗП РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ, УРПУПВОПУФЕК ЮЕМПЧЕЛБ, ОЕПВИПДЙНЩИ ДМС ЧЩРПМОЕОЙС РТЕДРЙУБООПК РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ТПМЙ.

уПДЕТЦБОЙЕ РТЕДНЕФБ ПГЕОЛЙ ПРТЕДЕМСАФ ЕЕ ЖПТНХ.

оБЙВПМЕЕ ТБУРТПУФТБОЕООЩНЙ ЖПТНБНЙ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ СЧМСАФУС БФФЕУФБГЙС, ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩК ЬЛЪБНЕО, НПОЙФПТЙОЗ РЕТУПОБМБ.

бФФЕУФБГЙС, ЛБЛ ЛБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС, Ч ЛБЮЕУФЧЕ РТЕДНЕФБ ПГЕОЛЙ ЧЛМАЮБЕФ ЧУЕ ФТЙ ЛПНРПОЕОФБ: МЙЮОПУФОЩЕ ЛБЮЕУФЧБ, РТПГЕУУ ФТХДБ Й ТЕЪХМШФБФ. пОБ РТЙЪЧБОБ ПРТЕДЕМЙФШ УФЕРЕОШ УППФЧЕФУФЧЙС УРЕГЙБМЙУФБ ЪБНЕЭБЕНПК ДПМЦОПУФЙ ЛБЛ РП РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩН, ФБЛ Й МЙЮОПУФОЩН ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБН. бФФЕУФБГЙС – ЬФП ЙОУФТХНЕОФ ПГЕОЛЙ РЕТУПОБМБ ТХЛПЧПДЙФЕМЕН.

рТЕДНЕФПН ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООПЗП ЬЛЪБНЕОБ СЧМСАФУС РТПГЕУУ ФТХДБ Й ТЕЪХМШФБФ ФТХДБ. еЗП РТЕДОБЪОБЮЕОЙЕ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ ПРТЕДЕМЙФШ УФЕРЕОШ УППФЧЕФУФЧЙС РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩИ ЛБЮЕУФЧ ЮЕМПЧЕЛБ РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩН ФТЕВПЧБОЙСН ДПМЦОПУФЙ ЙМЙ ТБВПЮЕЗП НЕУФБ.

нПОЙФПТЙОЗ РЕТУПОБМБ – ЛБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭБС РПУФПСООП ДМСЭЕЕУС (РЕТЙПДЙЮЕУЛПЕ) ОБВМАДЕОЙЕ ЪБ УПУФПСОЙЕН ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ РЕТУПОБМБ. пО НПЦЕФ РТПЧПДЙФШУС ЛБЛ Ч ПТЗБОЙЪПЧБООЩИ, ФБЛ Й Ч ОЕПТЗБОЙЪПЧБООЩИ ЖПТНБИ.

пГЕОЛБ РЕТУПОБМБ РТЙЪЧБОБ ЧЩРПМОСФШ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ УПГЙБМШОЩЕ ЖХОЛГЙЙ:

  • УРПУПВУФЧПЧБФШ УПЪДБОЙА ВМБЗПРТЙСФОЩИ УПГЙБМШОП-РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙИ ПФОПЫЕОЙК НЕЦДХ УПФТХДОЙЛБНЙ, ТХЛПЧПДЙФЕМЕН Й РПДЮЙОЕООЩНЙ, УОЙЦБФШ ХТПЧЕОШ ЛПОЖМЙЛФОПУФЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧБИ;
  • УФЙНХМЙТПЧБФШ ТБВПФХ РЕТУПОБМБ;
  • ХУФБОБЧМЙЧБФШ УРТБЧЕДМЙЧПЕ УППФОПЫЕОЙЕ НЕЦДХ ЛПМЙЮЕУФЧПН Й ЛБЮЕУФЧПН ФТХДБ Й ЪБТБВПФОПК РМБФЩ РЕТУПОБМБ;
  • РТЕДПУФБЧМСФШ ЙОЖПТНБГЙА ПВ ХТПЧОЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ТБЪЧЙФЙС РЕТУПОБМБ, П ДЙОБНЙЛЕ ЙЪНЕОЕОЙК ПГЕОЙЧБЕНЩИ РПЛБЪБФЕМЕК;
  • РТПЙЪЧПДЙФШ УТБЧОЕОЙЕ ПГЕОЙЧБЕНЩИ РПЛБЪБФЕМЕК РП ЗТХРРБН ДПМЦОПУФЕК, ЪБНЕЭБЕНЩИ РЕТУПОБМПН, Б ФБЛЦЕ РП УФТХЛФХТОЩН РПДТБЪДЕМЕОЙСН.
Читайте также:
Как исправить ошибку в трудовой книжке - в дате приема, увольнения и других случаях

3.2.3 пФВПТ РЕТУПОБМБ

пФВПТ – ЬФП НОПЗПБЛФОБС ДЕСФЕМШОПУФШ, Ч ЛПФПТПК ЮЕМПЧЕЛ ХЮБУФЧХЕФ ОБ РТПФСЦЕОЙЙ РТБЛФЙЮЕУЛЙ ЧУЕЗП РЕТЙПДБ УЧПЕК БЛФЙЧОПК РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ЦЙЪОЙ.

тБЪМЙЮБАФ ПФВПТ РТЙ РПУФХРМЕОЙЙ, ОБКНЕ ОБ ТБВПФХ Ч ПТЗБОЙЪБГЙА Й ПФВПТ, НОПЗПЛТБФОП РТПЧПДЙНЩК Ч РЕТЙПД ОБИПЦДЕОЙС Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ (РТПМПОЗЙТПЧБООЩК ПФВПТ).

пФВПТ РЕТУПОБМБ – ЛПНРМЕЛУОБС ЛБДТПЧБС ФЕИОПМПЗЙС, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭБС УППФЧЕФУФЧЙЕ ЛБЮЕУФЧ ЮЕМПЧЕЛБ ФТЕВПЧБОЙСН ЧЙДБ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЙМЙ ДПМЦОПУФЙ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

пФВПТ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ – РТПМПОЗЙТПЧБООЩК ПФВПТ, РТПЧПДЙФУС Ч РТПГЕУУЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ТБЪЧЙФЙС Й ЙЪНЕОЕОЙС ДПМЦОПУФОПЗП УФБФХУБ ЗПУХДБТУФЧЕООПЗП УМХЦБЭЕЗП.

дМС ПУХЭЕУФЧМЕОЙЙ ПФВПТБ ЧБЦОП УПВМАУФЙ УМЕДХАЭЙЕ ОЕПВИПДЙНЩЕ ХУМПЧЙС:

  • ПРТЕДЕМЙФШ ОБЙВПМЕЕ ПВЭЙЕ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ОБ ЙИ ПУОПЧЕ УЖПТНХМЙТПЧБФШ УХЭЕУФЧЕООЩЕ УПГЙБМШОЩЕ ФТЕВПЧБОЙС Л ЮЕМПЧЕЛХ;
  • ТБУЛТЩФШ УПДЕТЦБОЙЕ, ИБТБЛФЕТ Й ХУМПЧЙС ФТХДБ РЕТУПОБМБ, ПРТЕДЕМСАЭЙЕ УПДЕТЦБОЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ Й УРЕГЙБМЙЪБГЙА ЛПОЛТЕФОПК ДПМЦОПУФЙ (РТЕДНЕФОХА ПВМБУФШ, РТПЖЙМШ ДПМЦОПУФЙ);
  • УЖПТНХМЙТПЧБФШ Й ЛПОУФЙФХЙТПЧБФШ (ПЖЙГЙБМШОП ХУФБОПЧЙФШ) У ХЮЕФПН УРЕГЙБМЙЪБГЙЙ ДПМЦОПУФЙ ОЕПВИПДЙНЩЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩЕ ФТЕВПЧБОЙС (РТПЖЕУУЙПЗТБННХ ДПМЦОПУФЙ) Л РТЕФЕОДЕОФБН ОБ ЪБНЕЭЕОЙЕ ДПМЦОПУФЙ;
  • ЙЪХЮЙФШ, ЙУРПМШЪХС ТБЪОППВТБЪОЩЕ НЕФПДЩ, ЛБЮЕУФЧБ Й УРПУПВОПУФЙ РТЕФЕОДЕОФПЧ ОБ ДПМЦОПУФЙ Й РТПЙЪЧЕУФЙ ЙИ ЙДЕОФЙЖЙЛБГЙА (УПРПУФБЧМЕОЙЕ, УТБЧОЕОЙЕ) У ФТЕВПЧБОЙСНЙ ДПМЦОПУФЙ;
  • ХУФБОПЧЙФШ РПМОПНПЮЙС УХВЯЕЛФПЧ ХРТБЧМЕОЙС РТПГЕУУПН ПФВПТБ, РПТСДПЛ ЕЗП РТПЧЕДЕОЙС Й ПЖПТНМЕОЙЕ ЕЗП ТЕЪХМШФБФПЧ.

ч РТПГЕУУЕ ПФВПТБ РТПЙУИПДЙФ РПЙУЛ МАДЕК РПД ПРТЕДЕМЕООЩЕ ДПМЦОПУФЙ, ХУФБОПЧМЕООЩЕ ФТЕВПЧБОЙС УПГЙБМШОПЗП ЙОУФЙФХФБ, ЧЙДБ ДЕСФЕМШОПУФЙ, ТЕЫБАФУС ЪБДБЮЙ ЛПНРМЕЛФПЧБОЙС РЕТУПОБМПН ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ПТЗБОБ ЗПУХДБТУФЧЕООПК ЧМБУФЙ, ЙУИПДС ЙЪ:

  • ОБЙВПМЕЕ ПВЭЙИ ФТЕВПЧБОЙК Л ЮЕМПЧЕЛХ ЛБЛ МЙЮОПУФЙ;
  • ФТЕВПЧБОЙК Л РТЕФЕОДЕОФХ ЛБЛ УХВЯЕЛФХ УПГЙБМШОЩИ ПФОПЫЕОЙК Й ОПУЙФЕМА ПРТЕДЕМЕООЩИ УПГЙБМШОЩИ ЛБЮЕУФЧ;
  • УПУФПСОЙС ЪДПТПЧШС;
  • ЧПЪТБУФБ;
  • ОБМЙЮЙС ЗТБЦДБОУФЧБ;
  • ПВЭЕЗП УФБЦБ ТБВПФЩ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й УФБЦБ ТБВПФЩ ОБ ЗПУХДБТУФЧЕООПК УМХЦВЕ, Й ТСДБ ДТХЗЙИ.

уПУФБЧОПК ЮБУФША ПФВПТБ СЧМСЕФУС РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПФВПТ. ьФП ВПМЕЕ ФПОЛБС РП УТБЧОЕОЙА У ПФВПТПН РТПГЕДХТБ ЙДЕОФЙЖЙЛБГЙЙ ИБТБЛФЕТЙУФЙЛ ЮЕМПЧЕЛБ Й ФТЕВПЧБОЙК РТПЖЕУУЙЙ, РТЕДНЕФОПК ПВМБУФЙ, ЛПФПТБС УПУФБЧМСЕФ УПДЕТЦБОЙЕ ЖХОЛГЙПОБМБ ДПМЦОПУФЙ.

ч ИПДЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ПФВПТБ ЮЕМПЧЕЛ РПДВЙТБЕФУС ОБ ДПМЦОПУФШ У ХЮЕФПН:

  • РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ УРПУПВОПУФЕК;
  • МЙЮОПУФОЩИ ЛБЮЕУФЧ;
  • ХТПЧОС Й РТПЖЙМС ПВТБЪПЧБОЙС;
  • УФБЦБ ТБВПФЩ РП УРЕГЙБМШОПУФЙ;
  • РТПЖЕУУЙПОБМШОПЗП ПРЩФБ, ЧЛМАЮБС УППФЧЕФУФЧХАЭЙЕ ЪОБОЙС Й ДЕКУФЧЙС.

пФВПТ РЕТУПОБМБ ОЕПВИПДЙНП ПФМЙЮБФШ ПФ РПДВПТБ РЕТУПОБМБ. уИЕНБФЙЮОП ТБЪМЙЮЙЕ ПФВПТБ ПФ РПДВПТБ РТЕДУФБЧМЕОП ОБ ТЙУХОЛЕ 31.

тЙУХОПЛ 31- тБЪМЙЮЙЕ ПФВПТБ Й РПДВПТБ РЕТУПОБМБ

ч РТБЛФЙЮЕУЛПК ТБВПФЕ УМЕДХЕФ ТБЪМЙЮБФШ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПФВПТ Й РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК РПДВПТ.

рТЙ РТПЖЕУУЙПОБМШОПН РПДВПТЕ РПД РТПЖЕУУЙПОБМШОП-ЛЧБМЙЖЙЛБГЙПООЩЕ ЧПЪНПЦОПУФЙ ЮЕМПЧЕЛБ, ЕЗП РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПРЩФ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС РПЙУЛ ОБЙВПМЕЕ УППФЧЕФУФЧХАЭЙИ ЙН ДПМЦОПУФЕК, ЙДЕОФЙЖЙЛБГЙС ФТЕВПЧБОЙК ТБЪМЙЮОЩИ ДПМЦОПУФЕК, ЧЙДПЧ ДЕСФЕМШОПУФЙ РПД ЙЪЧЕУФОЩЕ ЧПЪНПЦОПУФЙ, ОБЛПРМЕООЩК РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПРЩФ, УФБЦ, УРПУПВОПУФЙ ЮЕМПЧЕЛБ, ЮБУФП У ХЮЕФПН ОПЧЩИ ПВУФПСФЕМШУФЧ ЕЗП ЦЙЪОЕДЕСФЕМШОПУФЙ.

цЙЪОШ ЮБУФП ЧОПУЙФ ЛПТТЕЛФЙЧЩ ОЕ ФПМШЛП Ч РМБОЩ ЛБДТПЧЩИ ПТЗБОПЧ, ОП Й Ч РМБОЩ УБНПЗП ЮЕМПЧЕЛБ. нЕОСАФУС ЕЗП УЕНЕКОЩЕ ПВУФПСФЕМШУФЧБ, УПУФПСОЙЕ ЪДПТПЧШС, ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙС У ТХЛПЧПДУФЧПН ЙМЙ ЛПММЕЗБНЙ РП ТБВПФЕ. ч ЬФПК УЧСЪЙ ЧПЪОЙЛБЕФ ОЕПВИПДЙНПУФШ РПЙУЛБ ДПМЦОПУФЕК, ЧЙДПЧ ДЕСФЕМШОПУФЙ РПД РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ УРПУПВОПУФЙ Й РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ПРЩФ ЮЕМПЧЕЛБ. ч ЬФЙИ УМХЮБСИ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК РПДВПТ.

3.2.4 хРТБЧМЕОЙЕ ЛБТШЕТПК РЕТУПОБМБ

хРТБЧМЕОЙЕ ЛБТШЕТПК – ЬФП ЖХОЛГЙС ХРТБЧМЕОЙС РТПЖЕУУЙПОБМШОЩНЙ ЧПЪНПЦОПУФСНЙ ЮЕМПЧЕЛБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ. юФПВЩ ХУРЕЫОП ТЕБМЙЪПЧБФШ ЬФХ ЖХОЛГЙА, ОЕПВИПДЙНП РТЕЦДЕ ЧУЕЗП ХСУОЙФШ УБНП РПОСФЙЕ “ЛБТШЕТБ РЕТУПОБМБ”. пОП УХЭЕУФЧХЕФ Ч ЫЙТПЛПН Й ХЪЛПН УНЩУМЕ УМПЧБ Й ПФТБЦБЕФ ЕДЙОУФЧП ДЧХИ ЛБТШЕТОЩИ РТПГЕУУПЧ – РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ЛБТШЕТЩ Й ДПМЦОПУФОПК ЛБТШЕТЩ.

лБТШЕТБ Ч ХЪЛПН УНЩУМЕ – ЬФП ЙОДЙЧЙДХБМШОЩК ФТХДПЧПК РХФШ ЮЕМПЧЕЛБ, УРПУПВ ДПУФЙЦЕОЙС ГЕМЕК Й ТЕЪХМШФБФПЧ Ч ПУОПЧОПК ЖПТНЕ МЙЮОПУФОПЗП УБНПЧЩТБЦЕОЙС.

ч ЫЙТПЛПН УНЩУМЕ ЛБТШЕТБ РПОЙНБЕФУС ЛБЛ БЛФЙЧОПЕ РТПДЧЙЦЕОЙЕ ЮЕМПЧЕЛБ Ч ПУЧПЕОЙЙ Й УПЧЕТЫЕОУФЧПЧБОЙЙ УРПУПВБ ЦЙЪОЕДЕСФЕМШОПУФЙ, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭЕЗП ЕЗП ХУФПКЮЙЧПУФШ Ч РПФПЛЕ УПГЙБМШОПК ЦЙЪОЙ.

дМС РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ЛБТШЕТЩ ИБТБЛФЕТОП РТЕПВМБДБОЙЕ Ч ФТХДПЧПК ДЕСФЕМШОПУФЙ ЮЕМПЧЕЛБ РТПЖЕУУЙПОБМШОПК УРЕГЙБМЙЪБГЙЙ, ТБВПФБ РТЕЙНХЭЕУФЧЕООП Ч ПДОПК РТЕДНЕФОПК РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ПВМБУФЙ, ДПУФЙЦЕОЙЕ ЙН Й РТЙЪОБОЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩН УППВЭЕУФЧПН ТЕЪХМШФБФПЧ ЕЗП ФТХДБ, БЧФПТЙФЕФБ Ч ЛПОЛТЕФОПН ЧЙДЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.

дПМЦОПУФОБС ЛБТШЕТБ ПФТБЦБЕФ ЙЪНЕОЕОЙЕ РТЕЙНХЭЕУФЧЕООП ДПМЦОПУФОПЗП УФБФХУБ УРЕГЙБМЙУФБ, ЕЗП УПГЙБМШОПК ТПМЙ, УФЕРЕОШ Й РТПУФТБОУФЧП ДПМЦОПУФОПЗП БЧФПТЙФЕФБ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

рП ЧТЕНЕОЙ ПУХЭЕУФЧМЕОЙС ДПМЦОПУФОХА ЛБТШЕТХ НПЦОП РПДТБЪДЕМЙФШ ОБ:

  • ОПТНБМШОХА;
  • УЛПТПУФОХА;
  • ДЕУБОФОХА;
  • НЕДМЕООХА.

оПТНБМШОБС ЛБТШЕТБ – ЬФП РПУФЕРЕООПЕ РТПДЧЙЦЕОЙЕ ЮЕМПЧЕЛБ Л ЧЕТЫЙОБН ДПМЦОПУФОПК ЙЕТБТИЙЙ Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У РПУФПСООП ТБЪЧЙЧБАЭЙНУС ЕЗП РТПЖЕУУЙПОБМШОЩН ПРЩФПН.

уЛПТПУФОБС ЛБТШЕТБ ИБТБЛФЕТЙЪХЕФ УФТЕНЙФЕМШОПЕ, ОП ЧУЕ ЦЕ РПУМЕДПЧБФЕМШОПЕ ДПМЦОПУФОПЕ РЕТЕНЕЭЕОЙЕ РП ЧЕТФЙЛБМЙ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ.

дЕУБОФОБС ЛБТШЕТБ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК РТЕЙНХЭЕУФЧЕООП УРПОФБООПЕ ЪБНЕЭЕОЙЕ, ЛБЛ РТБЧЙМП, ТХЛПЧПДСЭЙИ ДПМЦОПУФЕК Ч ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЕ.

нЕДМЕООБС ЛБТШЕТБ ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС РТПДПМЦЙФЕМШОЩН РТЕВЩЧБОЙЕН ОБ ПДОПК ДПМЦОПУФЙ: РТЙНЕТОП Ч 1,5 – 2 ТБЪБ ДПМШЫЕ, ЮЕН РТЙ ОПТНБМШОПК ЛБТШЕТЕ.

Кадровые технологии поколения next

Эффективная профессиональная государственная служба — один из факторов экономического и социального роста России. В данный момент механизм государственной и муниципальной службы далек от совершенства. Средствами его модернизации призваны стать четыре пилотных проекта. В чем суть очередной инициативы властей? К чему приведет реализация идеи? На эти вопросы отвечают инициаторы и участники «пилотов».

С переменным успехом преодолев ряд нелегких периодов в экономике и социальной жизни, Россия готова двигаться дальше. За прошедшие годы руководство страны пришло к пониманию, что процессы модернизации и развития высоких технологий должны затрагивать качество государственной власти. Эффективная профессиональная государственная служба — один из факторов экономического и социального роста России.

Однако на данный момент механизм государственной и муниципальной службы далек от совершенства. Средствами его реанимации призваны стать четыре пилотных проекта, направленных на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий.

Читайте также:
Средняя зарплата в Японии

В чем суть очередной инициативы властей? К чему приведет реализация новой идеи и чего ожидать сотрудникам кадровых служб министерств и ведомств? На эти вопросы отвечают инициаторы и участники «пилотов».

Переходя на личности

Итак, в 2013 году Минтруд России запустил четыре пилотных проекта:

  1. прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест. Этот проект объединяет в себе несколько частных задач, предусматривающих совершенствование системы отбора на государственную гражданскую службу;
  2. формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих. «Пилот» имеет практическое значение для непосредственной работы кадровых служб, связанной с адаптацией новых сотрудников и передачей им накопленного в организации опыта;
  3. установление квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам;
  4. внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы.

«Мы имеем дело с механизмом, функционирующим десятилетиями и, надо заметить, функционирующим достаточно стабильно и качественно относительно тех задач, которые перед ним ставятся, — утверждает замдиректора Департамента развития государственной службы Министерства труда и социальной защиты РФ Леонид Вахнин. – Но в настоящее время речь идет о придании кадровым службам нового качества, заключающегося в проведении эффективной кадровой политики в федеральном государственном органе, которая обеспечила бы повышение эффективности самой государственной гражданской службы за счет подбора, развития и продвижения государственных гражданских служащих, обладающих необходимым набором компетенций. И мы уверены, что пилотные проекты и их результаты станут катализатором совершенствования системы профессионального развития государственных гражданских служащих».

Таким образом, основные цели пилотных проектов — повысить компетентность государственных гражданских служащих и ликвидировать дефицит перспективных и результативных сотрудников. Существенное отличие этих проектов от различного рода изменений прошлых лет заключается в том, что новшества не приведут к дополнительным затратам и увеличению ступенек бюрократической лестницы.

Как отметил Леонид Вахнин, штатная численность федеральных государственных органов в связи с реализацией пилотных проектов не возрастет:

«Мы ожидаем такого эффекта от новых кадровых технологий, при котором кадровой работой по подбору персонала и разработке карьерных траекторий сотрудников займутся руководители структурных подразделений. Нужно сделать так, чтобы подбор осуществлялся руководителем непосредственно под задачи, которые перед ним поставлены, под цели данного федерального государственного органа. В этом суть предлагаемых новых кадровых технологий, а пилотные проекты — это попытка их применить на практике».

В ходе подготовки и организации пилотных проектов организаторы предполагали определенную вариативность результатов, так как это действительно новые технологии, применявшиеся ранее лишь фрагментарно и несистемно. Поэтому Леонид Вахнин не исключает определенной корректировки конкретных методик работы с персоналом, которые необходимо будет внести с целью повышения престижа и привлекательности государственной гражданской службы:

«Ведь такая система, в которой ценится личность сотрудника, обеспечивается наилучшее применение его деловых качеств, осуществляется профессиональное развитие, способствующее раскрытию таланта, бесспорно, будет привлекательна для молодых специалистов, для которых вопрос профессиональной самореализации наиболее актуален, — предполагает замдиректора Департамента развития государственной службы. – Как знать, может данные технологии придадут пассионарный толчок развитию государственной службы».

Первый квартал — полет нормальный

Любая новая идея требует испытаний в реальных условиях. Предложение об участии в пилотных проектах Минтруд РФ направил всем федеральным государственным органам, 28 из которых сочли для себя возможным апробировать новые кадровые технологии.

«Мы изначально исходили из принципа добровольности участия, с тем, чтобы обеспечить неформальную качественную реализацию мероприятий пилотных проектов, — пояснил Леонид Вахнин. – Однако это не означает, что остальные федеральные государственные органы останутся в стороне. Результаты, которые предполагается получить по итогам реализации четырех пилотных проектов, будут распространены на всю государственную гражданскую службу».

Сегодня в Федеральном медико-биологическом агентстве готовится к запуску пилотный проект по приему в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведению первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест.

«Мы разработаем план приема в электронном виде через информационный сервис сайта ФМБА России комплекта документов от кандидатов, — делится планами начальник Административного управления ФМБА России Сергей Беляев. – Также мы будем предварительно оценивать кандидата, предоставив ему возможность для самотестирования. На сайте ФМБА России мы разместим типовые тесты на знание законодательства о государственной гражданской службе, владение навыками делового письма, включая степень владения государственным языком».

Одновременно в Управлении административно-кадровой и организационной работы Федерального дорожного агентства в рамках реализации того же проекта разрабатываются тестовые вопросы для проведения первичного квалификационного отбора. Они будут связаны с профилем деятельности Росавтодора. Итогом мероприятий должна стать автоматизация кадровых процедур и возможность оценки претендентов в дистанционном формате.

Минюст России и Росграница занимаются формированием института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих. Как сообщают в пресс-службе Министерства юстиций РФ, установление наставничества будет способствовать быстрой адаптации федеральных государственных гражданских служащих, лучшему пониманию ими специфики деятельности федерального государственного органа, повышению профессиональной компетенции и карьерному росту федеральных государственных гражданских служащих.

Читайте также:
Кабинет охраны труда: когда создаётся?

«Наставничество — это кадровая технология, которая обеспечивает планомерную передачу знаний, умений и навыков от опытного сотрудника начинающему, — рассказывает начальник отдела государственной службы и кадров Росграницы Николай Сафронов. – Успешное внедрение и развитие института наставничества позволит ускорить процесс профессионального становления государственных гражданских служащих, впервые принятых на государственную гражданскую службу».

Но если некоторые ФОГ только приступают к освоению современных кадровых технологий, то в Счетной палате РФ они уже вошли в традицию.

«В частности, система наставничества позитивно влияет на профессиональный рост молодых специалистов Счетной палаты, развивает у них способности самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные служебные обязанности», — отмечает начальник отдела по работе с персоналом Сергей Клименко.

Помощник руководителя Росреестра Юлия Малинская сообщила, что служба участвует сразу в двух проектах. Первый из них — «Внедрение системы квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам, необходимых для замещения должностей государственной гражданской службы». Второй проект касается внедрения системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих.

«Для того чтобы понять, на каком уровне наш персонал находится сейчас, мы сделаем диагностический срез, то есть проведем оценку персонала. Поскольку методов достаточно много, мы начнем пробовать различные форматы применительно к разным уровням должностей, к различным специальностям, — говорит Юлия Малинская. – К концу года первые результаты мы надеемся получить уже как минимум в двух-трех пилотных регионах. Далее методики оценки будут передаваться и в другие регионы, чтобы даже в самых удаленных уголках нашей страны кадровые службы могли самостоятельно использовать эти процедуры».

Результатом проведенной в Росреестре работы станут программы развития и повышения квалификации служащих, которые позволят реализовать не массовый, а индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для перспективных руководителей и специалистов откроются новые возможности, а эффективность персонала в целом повысится.

Долгое эхо прогресса

Резонанс, который вызовут четыре «пилота», напрямую отзовется и на деятельности сотрудников кадровых служб государственных и муниципальных учреждений.

«Реализация проектов позволит кадровикам министерств и ведомств, во-первых, научиться более грамотно формировать квалификационные требования к будущим сотрудникам; во-вторых, упростить механизм подачи документов для поступления на госслужбу, используя электронные сервисы; в-третьих, внедрить в практику управления инструменты персональной оценки качества работы госслужащих и, наконец, повысить скорость адаптации новых сотрудников через систему внутрифирменного обучения, привлекая к передаче профессиональных навыков работников, имеющих опыт практической работы в федеральных органах исполнительной власти, — перечисляет проректор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) Александр Сафонов. – Пилотные проекты должны показать, насколько сегодня готовы кадровые службы использовать этот опыт, и будет ли он иметь положительный эффект».

Как отмечает Александр Сафонов, автоматизация уже давно проводится в кадровых службах органов государственной власти. Например, через портал управленческих кадров специалисты разных министерств и ведомств могут проводить отбор будущих кандидатов на госслужбу. Во многих кадровых службах автоматизированы личные дела, табели учета рабочего времени. В электронном виде также обрабатывается информация о прохождении государственным служащим переподготовки. Однако еще предстоит создать единый банк резервистов, то есть тех специалистов, которые могли бы перемещаться из одного органа в другой по одинаковым профессиональным профилям.

По мнению экспертов, несмотря на то, что внедрение современных технологий, связанных с использованием электронных сервисов, позволит снять с работников кадровых служб значительный объем рутинной бумажной работы, сокращения кадровикам не грозят. Тем не менее, использование современных электронных технологий и постановка более сложных задач перед коллективами кадровых служб неизбежно приведут к обновлению состава.

Анастасия Ложникова ,

Руководитель проекта «Контур-Персонал» ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

В то время как Правительство РФ еще только начинает решать вопросы внедрения новых технологий в кадровых службах государственных и муниципальных учреждений, компания СКБ Контур уже предлагает свое решение по автоматизации кадрового учета на госслужбе.

Программа «Контур-Персонал Госслужба» учитывает все особенности кадрового делопроизводства и способна формировать отчетность 1-ГС и 2-ГС в Росстат.

Кроме того, мы успешно выполняем доработки программы с учетом потребностей госучреждений в тех или иных уникальных формах приказов.

Из приложения к «Табели о рангах» от 1722 года:

«Кто выше своего ранга будет себе почести требовать или сам место возьмет выше данного ему ранга, тому за каждый случай платить штрафу два месяца жалованья; из штрафных денег имеет объявитель того третью долю получать, а достальные имеют в гошпиталь употреблены быть… Равный же штраф и тому следует, кто кому ниже своего рангу место уступит, чего надлежит фискалам прилежно смотреть, дабы тем охоту подать к службе и оным честь, а не нахалам и тунеядцам, получить: вышеписаный штраф как мужескому, так и женскому полу необходимо за преступления надлежит. ».

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: