Место команды в проектной организации
Сущность проектов предполагает коллективную работу над его реализацией. Группа людей объединяется во временной структуре, каждый член которой принимает на себя ответственность за конкретные результаты. Но не каждое объединение ответственных ресурсов задач становится командой. И далеко не все участники проекта входят в ее состав. Что же представляет собой по составу и численности команда проекта, как она связана с другими субъектами управления?
Динамика развития проектных событий
Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа.
Ранее мы рассматривали упрощенную модель взаимоотношений стейкхолдеров проекта от зарождения идеи до непосредственной реализации уникальной задачи развития. Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено. Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято.
Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям. Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений. Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.
На представленной ниже схеме поступательно изображены шесть этапов схемы стартовых взаимодействий. На ней представлены все возможные участники проекта. Куратор для себя и кандидата на PM уточняет цели проекта. Кроме того, менеджер к моменту окончания шестого шага должен уяснить три непростых момента: содержание, ограничения и риски решения рассматриваемой задачи. Еще он должен осознать, каковы его мотивация и полномочия. В данный момент можно считать, что постановочная фаза задачи развития бизнеса завершена.
Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех. Далеко не все участники проекта определены. Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников.
Вырастание команды из проектных групп
Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.
Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.
В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).
Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект.
Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей.
Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается. Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия.
Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.
Учет характеристик и функций исполнителей
Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.
Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.
- Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?
- Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?
- Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?
- Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?
- Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?
- Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?
- Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?
Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.
Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.
В настоящей статье мы рассмотрели багаж результатов, наработанных куратором и PM при работе над уставом. Последовательно возникают: проектные группы в форме рабочей группы, команды управления проектом и команды проекта. Задачный контекст ответственности PM обременяет обязанностью передать ее на плечи исполнителей, что является мощным управленческим навыком. Менеджер проекта, осознавший важность и освоивший на практике такую способность, несомненно, становится успешным руководителем.
Команда проекта: что это
Успешность выполнения поставленных перед бизнес-субъектом задач зависит от работающих над ними сотрудников. В этом контексте важная роль отводится команде проекта. Далее рассмотрено, что она собой представляет, из кого, в идеале, должна состоять, какие показатели характеризуют эффективность ее деятельности и как сохранить командную продуктивность как можно дольше.
Команда проекта – что это, классификационные виды, подходы к формированию
В последнее время командной деятельности уделяется достаточное внимание. Словосочетаниями «команда проекта» и «команда управления проектом» уже мало кого можно удивить. Что же собой представляет первая?
Под проектной командой следует понимать кооперацию специалистов, преследующих общие цели и сплотившихся для решения возникающих в процессе жизненного цикла проекта задач.
Каждый из них выполняет свой, определенный, функционал и обладает рядом уникальных навыков, которые можно систематизировать так:
- Профессиональные;
- Коммуникативные (продуктивное общение внутри команды, умение активно слушать и здраво критиковать);
- Связанные с принятием решений и устранением возникающих проблем.
Команды проекта можно классифицировать следующим образом:
- Проектные, чьи действия (в особенности, поиск ресурсов) нацелены на реализацию поставленных целей;
- Процессные, непосредственно выполняющие работы или решающие задачи. Данная группа специалистов может включаться в проекты на любом этапе их реализации.
- Команды управления проектом, координирующие, мониторящие и контролирующие ход выполнения задач. Результаты исполнения ими своего функционала обуславливает следование стратегии проекта и реализацию стратегических решений.
Среди множества принципов командного построения можно выделить 3 основных, а именно:
- целеполагающий – предполагает ориентирование проектной команды в процессе работы на определенную цель и нахождение вариантов ее достижения;
- межличностный – постановляет, что руководителю следует уделять большое внимание взаимоотношениям между членами команды, поскольку от установления коммуникативных доверительных связей зависит успешность работы;
- ролевой – определяет необходимость четкого разделения между членами группы полномочий, наделения каждого из них собственными правами и обязанностями.
Основные аспекты формирования проектной команды
Создание проектной команды обуславливается необходимостью реализации проекта. По факту достижения этой цели она распускается. Количество ее участников зависит от имеющихся объемов работ и отражает требуемое разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе их выполнения.
По содержанию команда проекта состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих определенными знаниями и навыками, приведенными ранее и необходимыми для успешного закрытия проекта.
Формально же она представляет собой иерархическую структуру, во главе которой стоит менеджер проекта, имеющий в подчинении отдельных исполнителей, отделы и специалистов, действующие в узких функциональных сферах. Он назначается руководителем проекта (чаще всего, юрлицом-заказчиком). Задачей заказчика является грамотный подбор команды, обеспечивающий:
соответствие ее состава имеющимся целям и выдвинутым требованиям;
В обязанности менеджера входит общее руководство проектом, контроллинг его основных параметров и координация командной работы. По согласованию с руководителем он набирает требуемое количество специалистов.
Корректировка проекта, управленческой структуры, завершение определенных стадий, замена одного участника другим – вес это является предпосылками наступления реорганизационной стадии (речь о ней пойдет далее), в рамках которой менеджер обязан адаптировать новых членов к выработанному стилю командного общения, помочь определить им их профессиональной роли, вмененные обязанности и т.д.
Базисом команды являются проектные разработчики, которые, в случае необходимости, могут привлекать интересующих их специалистов.
Важной частью проектной команды является команда управления, выполняющая управленческие функции (планирование, управление и завершение).
Еще одним важным участником проектной команды является спонсор, участвующий в решении финансовых вопросов, влияющих на экономическое обоснование проекта.
Что касается основных этапов жизненного цикла проектной команды, можно выделить следующие:
- Знакомство. Характеризуется знакомством участников команды друг с другом, формированием благоприятных отношений как внутри коллектива, так и вне его, сплочением членов, выработкой общих норм и согласованием стратегии действий.
- Притираемость. Распределение ролей, выявление различий в подходах и методах проектной работы, урегулирование возникающих конфликтов и трудностей в понимании путем формирования конструктивных позиций.
- Функционирование. На этом наиболее продолжительном и продуктивном этапе у команды уже выработаны определенные взаимосвязи, участники понимают, что от них требуется, и выполняют это.
- Реорганизация. Этап обуславливает определенные количественные и качественные корректировки.
- Расформирование. После завершения проекта команда расформировывается. Дальнейшие события могут развиваться по одному из двух сценариев: участники возвращаются к выполнению привычных для них обязанностей в организации, либо, в случае, если они были приглашены извне, получают объективные рекомендации для их дальнейшей работы или заключают трудовые договора.
Ознакомление с нюансами командообразовния невозможно без изучения функциональных ролей каждого участника проектной кооперации.
Функциональные роли участников команды
Слаженное взаимодействие проектной команды невозможно без грамотного распределения ролей среди участников.
На практике они делятся на три такие укрупненные группы:
- ориентированные на достижение результатов;
- ориентированные на поддержание командной работоспособности;
- нефункциональные (персональные).
Для эффективной работы важны первые две. Третья в рамках командного взаимодействия считается деструктивной.
Исходя из результатов исследования д.п.н. Р.М.Белбина, роли также можно классифицировать следующим образом:
- Исполнитель;
- Председатель;
- Формирователь;
- Мыслитель;
- Разведчик;
- Оценщик;
- Коллективист;
- Доводчик.
Ключевое качество первого – дисциплинированность. Иные для этой роли второстепенны. Он:
- надежен;
- консервативен;
- продуктивен;
- стабилен;
- командный игрок, для которого удовлетворение своих целей не так важно;
- имеет организаторские и административные способности;
- обладает низким уровнем беспокойства;
- реализовывает теорию на практике.
Зачастую, Исполнитель успешен в своей работе, уверенно поднимается по карьерной лестнице за счет качественного выполнения имеющихся задач (даже если они противоречат его мироощущению).
Председатель – тип командного лидера, способный поддержать и поощрить подчиненных. Он:
предан коллективным целям;
Формирователи – командные двигатели, побуждающие и мотивирующие объединение к действиям. Они относятся к предпринимательскому типу лидера, динамичны, привыкли бросать вызов и доминировать, оспаривать и достигать. По сравнению с Председателями, большие индивидуалисты.
Формирователям претят проигрыши. Также им свойственна провокативность, раздражительность и нетерпеливость, завышенная самооценка, излишняя общительность и подозрительность. Склонны к фрустрации. В качестве лидеров подходят для уже сработавшихся команд.
Мыслитель, ввиду своего богатого воображения, креативности, изобретательности и способности к генерации идей, хорош в решении нестандартных ситуаций. Чаще всего встречается в только что открывшихся бизнес-субъектах. Интровертивен, индивидуалист, честен и прямолинеен в общении с коллегами.
На практике редко добиваются карьерных высот, чаще всего становясь техническими специалистами.
Его противоположностью является Разведчик. Ему характерны:
- энтузиазм;
- общительность;
- любознательность;
- ориентированность на социум;
- ориентация на новые идеи (которые они не предлагают, а совершенствуют, получая от других);
- способность к изучению ресурсов за границами команды.
Благодаря этому они достаточно легко вливаются в команду.
Специалисту, функционирующему в роли Оценщика, характерны:
- критичное и стратегическое мышление;
- проницательность;
- объективность (остро проявляется при анализе проблем и оценке предлагаемых решений);
- способность определить выгоду предлагаемых им идей, а также последствия их реализации;
- высокий интеллектуальный уровень;
- медлительность рассуждений и тщательное взвешивание вариантов.
В большинстве своем, Оценщиков сложно назвать энтузиастами. Их цель – предотвратить принятие командой импульсивных и непродуманных решений. Они нередко занимают высокие посты в компаниях.
Следующей роли, Коллективисту, присущи мягкость, восприимчивость, дипломатичность, чувствительность к индивидам и ситуациям, умение слушать и предотвращать распри между членами команды. Он ориентирован на:
- отношения;
- оказание поддержки участникам команды;
- нивелирование потенциальных конфликтов;
- помощь формальному лидеру команды в реализации поставленных задач.
Коллективист прекрасно самореализуется в роли наставника для начинающих специалистов.
Завершает классификацию по ролевому признаку Доводчик. Он старателен, добросовестен, нацелен на выявление ошибок и упущений, контроль сроков реализации задач, доведение начатого до логичного завершения. Доводчику свойственно внимание к деталям, ориентация на добросовестное выполнение функционала, чем личностный успех. Склонен к достижению совершенства во всем и непреклонен в достижении запланированного.
Грамотное распределение ролей с учетом вышеприведенных классификаций обуславливает успешность реализации целей проекта, поскольку оно позволяется каждому участнику команды направлять свои способности в нужное русло, определенное его ролью в проекте.
Выявление и устранение кризисных явлений в проектной команде
Кризисными явлениями в проектной команде, препятствующими ее развитию и нормальному функционированию, могут быть:
- недоверие;
- боязнь конфликта, то есть предпочтение искусственной гармонии конструктивным эмоциональным дебатам;
- безответственность (поверхностное или безответственное участие в принятии групповых решений отдельными членами, создающее неопределенность в команде);
- избегание высказывания упреков коллегам в контрпродуктивном поведении, что определяет низкие стандарты командного общения;
- безразличие к результатам – ориентация на личный успех, статус и эго, а не на успешное закрытие проекта.
Они проявляются следующим образом:
- участники разобщены;
- нередки утечки информации;
- в ретроспективных собраниях участвуют только некоторые члены команды, иные же опаздывают или не являются;
- на совещаниях люди занимаются сторонними делами;
- члены команды уклоняются от заданий, хотя у них есть возможности для их выполнения;
- большое количество поставленных задач находятся на стадии выполнения, что свидетельствует о недостаточной активности работы команды.
Устранить их можно, реализовав следующие действия:
- оценка команды на предмет наличия или отсутствия тех или иных навыков;
- проведение беседы с участниками команды для определения их заинтересованности в тех или иных навыках и выявления возможностей дальнейшего роста;
- составление плана обучения членов команды, в который включаются программы развития выявленных на предыдущем этапе навыков, нуждающихся в совершенствовании;
- дальнейшая оценка эффективности каждого члена команды для установления правильных приоритетов и личной ответственности.
План обучения включает следующие элементы:
- Формальное обучение, проводимое в форме аудиторных или онлайновых учебных занятий. Оно включает упражнения, которые помогают лучше усвоить пройденный материал. Чем больше будет практических занятий, тем лучше, так как большинство знаний, полученных пассивным образом, теряется, если не применять их вскоре после занятий;
- Неформальное обучение, заключающееся в проведении тематических семинаров или участии в профильных совещаниях по обмену опытом, а также посещении бесплатных вебинаров;
- Парная работа, подразумевающая взаимодействие более опытного и менее опытного членов команды для совершенствования новых навыков;
- Самообучение.
- Наставничество. Роль наставника заключается в оказании помощи члену команды на протяжении работы.
Помимо этого, руководителю команды следует найти правильное соотношение между автономией команды и личной автономией, которая мотивирует человека стать ее продуктивным членом. Для этого он должен получить информацию о том, что обуславливает внутреннюю мотивацию каждого члена его команды, и, по возможности, давать ему работу, приносящую внутреннее удовлетворение.
Из вышеприведенного можно сделать следующие выводы. Проектная команда – объединение специалистов с определенным набором навыков, качеств и знаний, имеющих общие интересы и ценности, желающих достичь поставленные перед ними задачи. Выбор методики ее формирования должен зависеть от целей бизнес-субъекта, проекта и его стратегии. Кроме того, ключевым лицом в команде является управляющий, от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) зависит результат управления проектом.
Команда проекта и роли ее участников
Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей. Все участники имеют определенные проектные роли и несут ответственность за выполнение своего круга задач. При этом вся команда настроена на работу в доверии друг к другу и тесном сотрудничестве.
Чем больше масштаб проекта, тем большее количество организаций (заинтересованных сторон) участвует в его реализации. У каждой роли в проекте свои функции, степень участия и мера ответственности. Главная задача руководителя проекта — собрать профессионалов и организовать их правильное взаимодействие.
Как говорил Уолт Дисней: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели».
Команда проекта формируется на этапе инициации проекта и растет на этапах планирования и исполнения работ. После завершения всех работ по проекту команда расформировывается. При этом руководитель проекта может пригласить членов проектной команды, успешно показавших свою работу, для реализации следующего проекта. Иногда команда остается в полном составе. Однако, как показывает практика, наиболее эффективной считается работа проектной команды в течение двух лет. Затем она требует корректировки своего состава и притока «свежих» кадров.
Роли в команде проекта
Обычно выделяются следующие члены проектной команды, активно участвующие на всех стадиях жизненного цикла проекта:
- Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта (физическое или юридическое лицо).
- Инвестор — сторона, выделяющая средства для реализации проекта (инвестором может выступать сам заказчик).
- Руководитель проекта — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами и распоряжению ресурсами. Это главный ответственный за результат.
- Исполнитель — организация или лицо, выполняющая работы, связанные с реализацией проекта.
- Подрядчик — юридическое лицо, выполняющее работы в соответствии с контрактом.
- Поставщик — организация, ответственная за материально-техническое обеспечение проекта.
- Проектировщик — организация или лицо, ответственное за разработку проектно-сметной документации.
- Консультант — фирма и/или специалисты-эксперты для оказания консультационных услуг.
Состав команды зависит от вида проекта и его организационной структуры. Например, IT проект предполагает обязательное наличие проектировщика и тестировщика, а культурный проект — дизайнера-консультанта.
Организационные структуры проектных команд
Организационная структура может быть выделенной под конкретный проект, либо матричной. В последней члены проектной команды объединены в рабочую группу без отрыва от своих прямых функциональных обязанностей. Кроме того, они могут работать над несколькими проектами одновременно.
Функциональное подчинение участников проектной команды представлено на рисунке.
Организационная структура команды проекта
Также в настоящее время очень распространены виртуальные команды проекта. Современные информационные технологии позволяют территориально распределенным членам проектной команды обмениваться информацией о проекте, используя единое информационное пространство и видеоконференцсвязь.
Условия эффективной работы команды проекта
Какая бы ни была организационная структура проекта и состав команды, эффективность ее работы зависит от следующих факторов:
- закрепление иерархии в команде (каждый должен знать, кто старший);
- наличие четких регламентов работы и передачи информации внутри команды;
- использование инструкций и готовых шаблонов;
- использование современных методов и инструментов управления проектами, в т.ч. программное обеспечение и информационные системы;
- готовность участников к командной работе и нестандартным подходам.
«Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Для этого нужен целый оркестр» —H.E. Luccock, профессор теологии
Таким образом, основная задача руководителя на этапе формирования команды — не только найти хороших экспертов и объединить их, но и создать вышеперечисленные условия их работы, обеспечивающие эффективную реализацию проекта.
КОМАНДА ПРОЕКТА
Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.
Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:
- • формирование,
- • срабатываемость,
- • функционирование,
- • реорганизация,
- • расформирование.
Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.
Срабатываемость – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.
Рабочая – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях.
Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.
Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.
В большинстве случаев команда, или рабочая группа проекта, — это группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени и, как правило, от начала проекта и до его конца. Это созвучно с понятием спортивной команды, что часто отражается в названии команды проекта, ее стиле деятельности, девизе. В упомянутом выше смысле это команда управления проектом, команда менеджеров (в данном случае под менеджерами понимаются члены команды проекта). Граница между членом команды и просто привлеченным исполнителем очевидна. Если Вы спросите вашего коллегу, знает ли он об общей цели проекта? разделяет ли необходимость общей ответственности за результат? постоянно ли участвует во встречах по проекту? работает ли он сверхурочно и ненормированно? вовлечен ли он непосредственно в работу над проектом? И если вы получите положительные ответы, значит, он — член команды проекта, а не просто функциональный исполнитель.
Необходимость команды проекта очевидна и обусловлена следующим:
- 1. проекты становятся более сложными и комплексными и включают разнообразные виды деятельности, нужны профильные специалисты;
- 2. очень эффективны совместное командное творчество и обмен идеями;
- 3. важность одновременного обеспечения разных ролей, как командных, так и функциональных;
- 4. успех проекта требует наличия консолидированной ответственности за него;
- 5. эффективность проекта обеспечивается и так называемым синергетическим эффектом команды, работой в правильной команде, где это не просто коллективный труд нескольких физических лиц, а синергетическое объединение энергий и потенциалов, где три участника трудятся как пять;
- 6. эффективность работы в проекте и создание конечного результата обеспечивается и особым микроклиматом, создаваемым в команде (юмор, доброжелательство).
Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из ее сотрудников, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла на основе постоянной занятости или по совместительству. В комплексных долгосрочныхили межкорпоративных проектах командой может быть целаяоргструктура, в которую будут входить лица, представляющие интересы различных, в томчисле и внешних, участников проекта.
Численность команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет ее дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или проектным комитетом.
Приведем ряд признаков, свидетельствующих о том, что построенная команда действительно эффективна.
- • Существует ясное понимание и трактовка цели проекта всеми членами команды. Есть простой совет: раздайте описание и дерево целей проекта всей команде; повесьте его над столом; постоянно упоминайте целевые принципы на всех основных совещаниях; включайте в отчеты; распределяя задания, обязательно приводите их в соответствие с микроцелями.
- • В команде присутствует атмосфера открытости, кооперации. Есть общее желание всех работать вместе, работа всех и каждого понятна остальным. Обращение к коллеге по команде гарантирует получение ясных объяснений. Просьба о помощи выполняется при первой возможности. Иногда для решения задач члены команды кооперируются сами, без участия руководителя проекта, это так называемые самоуправляемые команды.
- • Члены команды уверены друг в друге, уважают коллег. В команде существует организационная культура, поощряющая сотрудничество и доверие. Простые замечания: «Да, я уверен, что мы это сделаем! Он классный специалист! Мы завтра и завершим это!» — свидетельствуют о признаках этой культуры. Команда тогда является командой, когда все ее члены уверены друг в друге, в ней не может быть изгоев.
- • Присутствие неформальных коммуникаций и взаимодействия, наличие командного духа. Очевидные свидетельства этого — неформальные встречи команды за пределами рабочего времени, совместные выходные, дни рождения и спортивные соревнования.
- • В команде имеется четкое разделение компетенций, обеспечивается наличие специалистов во всех необходимых областях, не происходит дублирования, но есть определенная взаимозаменяемость. Это обязательно учитывается при подборе команды. Администратора часто заменяет инженер проекта, который иногда может играть роль руководителя.
- • Наличие общего языка общения, основанного на своем, «птичьем языке» проекта, общей терминологии, жаргоне, что возникает естественно и облегчает выполнение задач.
- • Присутствие свободных и открытых потоков информации (конечно, в рамках правил доступа и конфиденциальности). Внутренняя переписка по проекту открыта, вся необходимая информация (за исключением конфиденциальной) попадает в проектный офис, информационную сеть и доступна каждому менеджеру. При желании можно запросить данные у любого члена команды и получить их без проблем и искажений.
- • Работа не ограничивается личными инструкциями или регламентом работы, а скорее базируется на достижении промежуточных подцелей, из которых состоит дерево целей проекта. Инструкции играют незначимую роль, скорее действуют как ориентир выполняемых функций. При необходимости переделать или исправить полученные результаты это делается немедленно и даже во внерабочее время. Собственно, само понятие рабочего времени для члена эффективной команды не важно, важнее выполнение задачи или достижение собственной или командной микроцели.
- • Готовность к гибкости и адаптивности при любых изменениях, сопровождающих проект; адаптация происходит быстро и безболезненно.
- • Отсутствие жалоб и нареканий. В эффективной команде нет неудовольствия, жалоб друг на друга, доносов и нареканий. Все возникающие конфликты или снимаются на соответствующем линейном уровне, или открыто выносятся на командное обсуждение.
Поддерживается непрерывное совершенствование и рост компетенций членов команды. Эффективная команда – это совершенствующийся организм. Обучение происходит как на работе, посредством получения или обмена опытом, так и во время участия во внешних учебных программах, где часто должна присутствовать вся команда. Углубленное погружение в разработку проекта, о котором шла речь ранее, также иллюстрация такого обучения, когда команда учится работать вместе.
Помимо командных ролей необходимо правильное понимание и сбалансированность функциональных ролей и их соответствие компетенциям сотрудников.
Это руководитель проекта, инженер-координатор проекта, администратор проекта, руководитель подпроекта, финансовый менеджер, менеджер по кадрам, ИТ-менеджер, менеджер по качеству, контролер проекта, менеджер по рискам, менеджер по контрактам и т.д.
В простых проектах руководитель проекта может выполнять все эти функции сам. А иногда – это очень большой коллектив. С другой стороны, не всегда необходимо вводить отдельных специалистов в состав команды управления. Если их участие в проекте ограничено коротким временем или небольшим объемом работы, можно привлечь их лишь как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду управления. Так часто происходит при управлении вопросами качества.
Кроме вышеперечисленных позиций вкоманду проекта могут входить:
• помощник руководителя проекта (выполняет его функции в отсутствие
последнего и помогает при реализации проекта по всем областям управления проектами);
- • секретарь или офис-менеджер проекта, архивариус, библиотекарь;
- • функциональные руководители по направлениям;
- • привлеченные специалисты функциональных подразделений и
Технологически формирование и запуск команды проекта может выглядеть следующим образом (упрощенный перечень).
Этап 1. Руководитель проекта после своего назначения и подписания приказа о запуске проекта формирует первые варианты плана работ, определяет роли и требуемую квалификацию будущих членов команды, а также степень их занятости в проекте. Эти сведения могут быть согласованы со службой персонала по вопросам доступности сотрудников, их возможности работы в команде и психологических характеристик.
Этап 2. Руководитель проекта согласует заявку на персонал с руководителями соответствующих функциональных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы выносятся на уровень куратора проекта и руководителя компании.
Этап 3. После включения сотрудников в команду проекта функциональные руководители вносят соответствующие изменения в их статусы, а руководитель проекта формирует им задания, фиксируемые в плане проекта. С сотрудниками заключаются внутренние договоры найма. Планируются проектные совещания, устанавливаются основные правила деятельности команды – и работа начинается.
Созданная команда не остается постоянной, она все время развивается. Обычно это делается посредством ряда мероприятий под началом либо руководителя проекта, либо менеджера но управлению человеческими ресурсами, которые заранее планируются и осуществляются. План развития команды строится вначале, когда понятны задачи проекта и существующие ресурсы на его выполнение. Среди основных мероприятий этого плана представленыследующие.
- • Подбор соответствующих специалистов. Как уже упоминалось ранее, во избежание возможных конфликтов необходимо осуществлять и психологическое тестирование кандидатов на предмет их работы в команде.
- • Обучение членов команды, просто необходимое тогда, когда нельзя найти нужных специалистов или когда необходимо сформировать общую терминологическую и методологическую базу. Совместное обучение всей будущей команды дает очень высокую эффективность ее работы в дальнейшем проекте.
- • Организация собраний ивстреч (полностью или частично посвященных вопросам функционирования команды). Такие встречи могут проводиться в режиме мозгового штурма, где обсуждаются не вопросы проекта, а функционирование команды как таковой.
- • Осуществление обратной связи посредством специальных анкет. Проведение анкетирования, бесед с сотрудниками как руководителем проекта, так и службой персонала материнской компании.
- • Ведение информационных баз и записей по работе команды.
- • Проведение действий по командному решению проблем, сплочению команды (тренинги, неформальные мероприятия), осуществление действий по поддержке чувства успеха проекта и команды. Предметным наполнением таких неформальных мероприятий могут быть вопросы проекта, чисто учебные моменты, отвлеченные темы. Форма проведения может включать выезды за пределы компании, соревнования, игры и даже вечеринки.
- • Предупреждение или работа с конфликтами.
- • Действия по мотивированию участников.
- • Вопросы трудового права (наем, увольнение). Как уже упоминалось, возможно подписание внутреннего контракта между членом команды и руководителем проекта или компании. Несмотря на важность этого, автору не удалось обнаружить такой контракт ни в одной российской компании.
Управление человеческими ресурсами проекта
Управление человеческими ресурсами проекта – это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта [ 10 ] ).
Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:
- идентифицировать состав участников проекта;
- определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
- сформировать команду проекта и команду управления проектом;
- построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.
Ответим на следующие вопросы: что понимается под проектной ролью , командой проекта , командой управления проектом.
Роль в проекте (проектная роль) – определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта . Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).
Команда проекта – временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, – Исполнителей проекта.
Команда управления проектом (КУП) – члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом.
Участники проекта – организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты.
Команда управления проектом
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Для обеспечения всех необходимых функций управления проектом внедрения информационных систем команда управления проектом должна включать в свой состав участников со следующими ролями:
- Руководитель проекта;
- Куратор проекта (Спонсор);
- Архитектор системы;
- Администратор проекта.
Подчиненность членов команды управления представлена на рис. 9.1.
Приведенный состав команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например при необходимости можно включать в нее заместителя Руководителя проекта, Руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:
- Управление ресурсами проекта , в том числе:
- определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов
- подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
- утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
- оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов.
Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.
Для того чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:
- какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
- кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;
- каковы его функции, обязанности, полномочия.
Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.
Коллективный договор организации
Чтобы поощрить сотрудников за хорошую работу, работодатель оплачивал им абонементы в тренажерный зал, и на эту сумму уменьшил налогооблагаемую базу. Налоговики не признали расходы на спортивные абонементы, оштрафовали работодателя и доначислили налог. По закону списать поощрения в расходы можно только в одном случае — когда между работодателем и сотрудниками подписан коллективный договор.
Этот документ полезен обеим сторонам: у работника возрастает уверенность в обещанных гарантиях; а у работодателя ― в мотивации и лояльности сотрудников. Рассказываем, как составить и заключить такой договор.
- выплачивать зарплату реже двух раз в месяц
- установить рабочую неделю длиннее 40 рабочих часов
- установить зарплату меньше МРОТ
- установить выплату еженедельно
- увеличить продолжительность отпуска
- подключить программу добровольного медицинского страхования
Работодатель может зафиксировать в документе увеличенный размер оплаты труда, выплату пособий и компенсаций, улучшенные условия и охрану труда работников. Расходы на поощрения работодатель может учесть при исчислении налога на прибыль. Например, если бесплатные обеды для сотрудников прописаны в коллективном договоре — их можно зачесть, как расходы по обычным видам деятельности. А если коллективного договора нет, работодатель оплачивает обеды из собственной прибыли.
Многие компании обходятся без коллективного договора, но есть ситуации, когда заключить его необходимо.
Кто может стать инициатором составления документа. Коллективный договор заключают по письменному предложению одной из сторон. Работодатель может самостоятельно составить текст документа и согласовать его с коллективом. Или работники предлагают работодателю перечень условий, которые они хотят включить в документ.
Если в течение трех месяцев стороны не достигли консенсуса по некоторым пунктам, в договор вносят только согласованные условия и одновременно составляют протокол разногласий — ст. 40 ТК РФ. Коллективный договор распространяет свое действие на всех сотрудников организации, даже на новичков, которых приняли на работу позже его заключения
Какую ответственность понесет работодатель, если откажется заключить договор или не выполнит принятые договоренности. Работодатель не может игнорировать предложение работников — заключить коллективный договор. Если работники обратятся в Трудовую инспекцию, работодателя оштрафуют на сумму от 1000 до 3000 ₽. Если работодатель откажется заключать коллективный договор и не приведет веских доводов для отказа, он заплатит штраф от 3000 до 5000 ₽. После уплаты штрафа Трудовая инспекция обяжет работодателя заключить коллективный договор.
Когда коллективный договор заключен, стороны обязаны выполнять его условия. Если работники пожалуются в Трудовую инспекцию, что работодатель нарушает договоренности, ему грозит штраф от 3000 до 5000 ₽. А если нарушения касаются индексации зарплаты, принятой трудовым договором, — работодателя оштрафуют на сумму от 30 000 до 50 000 ₽.
Документ помогает избежать конфликтов с персоналом, потому что стороны предварительно договорились, какие условия внести в документ. Еще можно прописать условие, запрещающее работникам выдвигать дополнительные требования к работодателю, которые не указаны в действующем договоре. Например, в договоре написано, что работодатель компенсирует мобильную связь сотрудникам, которые выполнили план. Через полгода работники посчитали, что это условие несправедливым и выдвинули дополнительное требование, компенсировать мобильную связь всем работникам предприятия. В этом случае работодатель не обязан идти на поводу работников и удовлетворять их требования.
Если не удается решить конфликт, проводят примирительные процедуры. В 3 дня создают примирительную комиссию из представителей работодателя и работников: по 3–5 человек с каждой стороны. Комиссия изучает конфликт и выносит решение, действительно ли права работников были нарушены. Если комиссия не может разрешить спор, стороны обращаются к посреднику ― независимому специалисту или в трудовой арбитраж. Например, в Москве действует «Трудовой Арбитражный суд для разрешения коллективных трудовых споров», в Татарстане — «Лига Медиаторов Поволжья».
Чтобы подстраховаться от завышенных обязательств, работодатель может изначально предложить работникам минимальные льготы. Например, премировать не всех работников, а только лучших — чьи показатели отвечают критериям KPI — ключевым показателям эффективности, к ним относятся, например, число продаж за месяц, процент повторных продаж, допустимый лимит выбракованных изделий. Или в коллективном договоре закрепляют льготы за определенной категорией работников.
Коллективный трудовой договор
Коллективный трудовой договор организации — это правовой акт, на основании которого регулируются отношения ООО или ИП с наемными работниками в лице их законных представителей в сфере труда. Владельцы бизнеса заключают КТД с профсоюзами и иными официальными представителями сотрудников на основании ст. 40 ТК РФ. Поговорим об особенностях его регулирования.
Зачем заключать КТД?
Принятие коллективного договора трудовых отношений осуществляется на добровольных началах: никто не может принудить заключать рассматриваемый вид соглашения. Тогда зачем он нужен?
КТД применяется для закрепления прав и обязанностей предпринимателя и сотрудников, а также для учета взаимных интересов сторон в сфере регулирования трудовых отношений работодателя или работников, строящихся на критериях социального партнерства. Квинтэссенцией такого партнерства является равноправие сторон, логически связанное со всеми другими принципами из ст. 24 ТК РФ.
Действие документа распространяется на весь персонал, в т. ч. на совместителей, надомников и сотрудников, работающих по срочным договорам. Заключать КТД можно в фирме, отдельном филиале/подразделении.
Коллективный трудовой договор работника позволяет:
- стабилизировать правоотношения и кадровую политику;
- повысить мотивацию сотрудников;
- упростить процедуру привлечения персонала к ответственности по ТК РФ;
- оптимизировать управление фондом оплаты труда за счет установления конкретных условий предоставления выплат;
- снизить общие расходы на зарплату — руководитель вправе не платить налоги с премий и соц. выплат, указанных в коллективном трудовом договоре. Затраты по КТД относят на себестоимость в качестве необходимых выплат (см. ст. 255 НК РФ);
- повысить лояльность к работодателю за счет поддержки и обеспечения соц. защиты сотрудников;
- упростить и унифицировать внутренний документооборот по вопросам кадров;
- сократить издержки, связанные со спорами с персоналом: в период действия рассматриваемого соглашения сотрудники не вправе в одностороннем порядке требовать изменения ранее согласованных условий. Применение КТД позволяет получить доп. защиту прав предпринимателя в суде.
В силу ч. 3 ст. 41 ТК РФ в договоре трудовых отношений также отражаются и интересы владельца бизнеса, т. к. данное соглашение закрепляет гарантии, необходимые для исполнения трудовых обязанностей персоналом. Таким образом, его внедрение в практической деятельности выгодно для всех сторон трудовых отношений.
Единственной причиной, по которой работодатели не решаются внедрить на предприятии КТД, является дополнительная финансовая нагрузка на обеспечение гарантий и льгот сотрудникам.
Особенности правового регулирования
КТД регулируется гл. 7 ТК РФ. В трудовом законодательстве содержится более 40 статей, допускающих урегулирование трудовых отношений между руководителем и сотрудниками в части коллективных договоров. Порядок их заключения установлен ч. 2 ТК РФ.
Рассматриваемый вид договора относится к срочным: действует 3 года с момента подписания сторонами. Если документ не продлить на основании ст. 43 ТК РФ еще на 3 года, то персонал не сможет воспользоваться закрепленными в нем гарантиями.
Для обеспечения контроля за исполнением КТД на основании ст. 51 ТК РФ формируется специальная ведомственная комиссия. Контроль коллективного трудового договора осуществляется непосредственно работодателем, сотрудниками, их представителями, профсоюзом работников и инспекцией по труду.
Условия и содержание
Условия КТД согласуются обеими сторонами. В него можно включать обязательства сторон, льготы, привилегии, гарантии и надбавки сотрудникам в зависимости от фин. положения работодателя, которые улучшат положение работающих в сравнении с условиями, установленными законом и прочими НПА.
В КТД можно устанавливать систему выплат, надбавок и других льгот, утверждать показатели премирования и другие положения, которые не были отражены в нормативных актах фирмы. Применение КТД позволяет избежать текучки кадров, повысить производительность и степень ответственности и мотивации каждого сотрудника. Кроме того, его можно использовать в качестве доказательства обоснованности затрат организации на основании ст. 255 НК РФ.
Особенности регистрации
Договор подается на регистрацию в орган по труду (Министерство труда и социального развития) на уровне конкретного субъекта РФ на основании ст. 50 ТК РФ в течение 7 суток со дня его подписания. Перед тем, как регистрировать договор, нужно изучить региональное законодательство и понять, куда подавать документы. Регистрация носит уведомительный характер, т. е. не зависит от факта постановки на регистрационный учет: договор вступает в силу непосредственно в момент его подписания.
Ведомственная комиссия из регистрационного органа обязана изучить содержание документа на предмет наличия условий, ухудшающих условия труда сотрудников в противовес действующим законодательным актам и, в частности, ст. 9 ТК РФ. В случае обнаружения спорных пунктов, они не будут подлежать применению на основании ст. 50 ТК РФ. Руководитель фирмы будет уведомлен о нарушениях, после чего стороны смогут договориться о внесении корректировок в тело КТД.
Ответственность за несоблюдение
После подписания соглашения, сотрудники и их начальники обязаны строго соблюдать его условия в период действия КТД — т. е. в течение лет. Нарушения повлекут ответственность работодателя по ст. 5.31 КоАП РФ в виде:
- предупреждения;
- штрафа в сумме 3-5 тыс. руб.
Работник, нарушивший соглашение, может быть привлечен к материальной или дисциплинарной ответственности в виде замечания, выговора или увольнения, в зависимости от степени его вины, тяжести и обстоятельств совершения проступка.
