Корпоративное управление юридическим лицом – что это

Экспресс-заявка на страхование

Проверка состояния выплат

Узнать номер выплатного дела

• Частным лицам
• Бизнесу
• Акции
• О компании
• Контакты

• Новости
• СМИ о нас
• Блог
• История компании
• Тарифы и правила
  • Правила
  • Тарифы
• Онлайн-покупки
• Реквизиты
• Учредительные документы
• Специальная оценка условий труда
• Финансовая отчетность
• Лицензии и товарные знаки
• Виды страхования
• Достижения и награды
• Союзы и объединения
• Дайджест выплат
• Справочная информация
• Вакансии
• Соглашение на обработку персональных данных

• Главная
• / Виды страхования
• / Корпоративное управление

Основные принципы корпоративного управления

Под корпоративным управлением мы понимаем систему взаимоотношений между акционерами (собственниками), Наблюдательным советом, менеджментом и иными заинтересованными лицами, устанавливающую правила и процедуры принятия корпоративных решений, обеспечивающую управление и контроль деятельности Общества. Существующая система корпоративного управления Общества в полной мере следует нормативным требованиям законодательства Российской Федерации, а также ориентируется на рекомендации Кодекса корпоративного управления, одобренного Банком России, и лучшие мировые стандарты и практики корпоративного управления. Система корпоративного управления Общества, основывается на следующих базовых принципах:

приоритетность прав и интересов акционеров. Решения по важным для деятельности Общества вопросам, таким как избрание членов Наблюдательного совета, распределение прибыли, а также по другим важным вопросам принимаются акционерами.

обеспечение долгосрочного устойчивого развития бизнеса. Общество в своей деятельности ориентируется на лучшие практики корпоративного управления, а также на построение системы корпоративного управления, ориентирующейся на удовлетворение потребностей своих клиентов и соблюдение интересов акционеров.

распределение полномочий и разграничение и ответственности при управлении бизнесом. Распределение полномочий и разграничение ответственности в Обществе осуществляется с учетом установления оптимального взаимодействия акционеров, органов управления, подразделений друг с другом, распределения сфер деятельности, и в то же время несения ответственности друг перед другом.

полная подотчетность органов управления акционерам. Акционерам подотчетен избираемый ими Наблюдательный совет Общества, акционеры имеют право на своевременное и полное предоставление им достоверной информации, касающейся текущего финансового положения Общества, достигнутых экономических показателей, результатов деятельности, структуры управления Общества. Это дает акционерам возможность принимать обоснованные и эффективные решения.

эффективная система обмена информацией между органами управления. В Обществе организована система, обеспечивающая своевременный и точный обмен информацией между акционерами и органами управления, между органами управления, между органами управления и структурными подразделениями Общества.

сбалансированность и эффективность систем внутреннего контроля и управления рисками; В Обществе создана совокупность системы органов внутреннего контроля, а также направлений и процедур внутреннего контроля, обеспечивающая соблюдение порядка осуществления и достижения целей, установленных законодательством Российской Федерации, учредительными и внутренними документами Общества. Построение систем внутреннего контроля и управления рисками в Обществе осуществляется с использованием модели «трех линий защиты», при которой: первая линия – это подразделения, которые несут ответственность за ежедневное эффективное осуществление внутреннего контроля, принимают текущие меры по управлению рисками, связанными с их деятельностью; вторая линия – это ответственные подразделения Общества, которые отвечают за разработку и введение в действие правил и процедур внутреннего контроля; третья линия – это внутренний аудит, задачами которого является независимая оценка эффективности систем внутреннего контроля и управления рисками.

информационная прозрачность. Общество ведет активный открытый диалог со своими акционерами, клиентами и другими лицами. Осуществляет раскрытие информации о своей деятельности на принципах полноты, достоверности.

Общество придерживается последовательного совершенствования системы корпоративного управления, соответствующего специфики деятельности Общества, а также характеру, объему и сложности операций Общества.

Корпоративное управление

ОАО «РЖД» является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией.

ОАО «РЖД» следует лучшей практике и стандартам корпоративного управления и признает его необходимым условием эффективности и успешности своей финансово-хозяйственной деятельности, повышения инвестиционной привлекательности компании и ее дочерних обществ, а также обеспечения надлежащего проведения реформы железнодорожного транспорта. С 2005 года ОАО «РЖД» является членом некоммерческого партнерства «Национальный совет по корпоративному управлению».

В настоящее время в ОАО «РЖД» практически сформированы основные механизмы корпоративного управления, присущие передовым публичным компаниям. Ведущие российские экспертные организации в сфере корпоративного управления подтверждают, что ОАО «РЖД» достигнуты высокие результаты в области корпоративного управления.

Компания продолжает непрерывную работу по совершенствованию системы корпоративного управления, основываясь на российских и международных стандартах и передовой практике корпоративных отношений.

Принципы корпоративного управления в ОАО «РЖД»

1. Обеспечение защиты прав акционера

В компании существует практика проведения тендеров на поставку ОАО «РЖД» товаров или услуг, что повышает защищенность интересов акционера.

Расширенные полномочия совета директоров по утверждению сделок обеспечивают сохранность активов и дают возможность представителям акционера в совете директоров оценить экономическую целесообразность предлагаемой исполнительным органом сделки с крупными активами.

В ОАО «РЖД» принята практика привлечение независимого оценщика при осуществлении сделок с имуществом, при продаже пакетов акций дочерних и зависимых обществ.

В качестве внешнего аудитора ОАО «РЖД» привлекаются авторитетные российские и зарубежные аудиторские компании, что обеспечивает высокий уровень достоверности отчетности. Аудитор выбирается на открытом конкурсе. Принята практика ротации внешних аудиторов не менее одного раза в пять лет.

Регулирование оборота инсайдерской информации закреплено во внутреннем документе компании – Положении об информационной политике, что дает акционеру разумную уверенность в надлежащей защите его прав.

Компания осуществляет регулярные выплаты дивидендов акционеру с момента своего образования.

2. Эффективная деятельность органов управления и контроля

Совет директоров ОАО «РЖД»

Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.

Практика работы совета директоров ОАО «РЖД» показывает высокий уровень вовлеченности членов совета директоров в формирование стратегии ОАО «РЖД» и определение позиции ОАО «РЖД» по взаимодействию с заинтересованными лицами.

В рамках реализации государственной политики по расширению практики избрания независимых директоров в органы управления компаний с государственным участием с 2008 года в состав совета директоров ОАО «РЖД» регулярно избираются независимые директоры.

Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия им решений закреплен в Положении о совете директоров, утвержденным Правительством Российской Федерации.

Для обеспечения принятия качественных и своевременных решений при совете директоров ОАО «РЖД» созданы: комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, а также комитет совета директоров по стратегическому планированию.

Заседания совета директоров проходят регулярно в соответствии с долгосрочными планами, материалы к заседаниям совета директоров предоставляются заблаговременно, большинство заседаний совета директоров проводятся в очной форме, что способствует взвешенности и эффективности принимаемых советом директоров решений.

Внутренними документами компании закреплена обязанность членов совета директоров раскрывать информацию о владении и сделках с ценными бумагами ОАО «РЖД». Процедуры декларирования членами совета директоров своей аффилированности позволяют снизить риски возникновения конфликта интересов.

Исполнительные органы

В ОАО «РЖД» создан коллегиальный исполнительный орган – правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности компании.

Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.

В ОАО «РЖД» предусмотрены механизмы вознаграждений членов исполнительных органов в зависимости от результатов деятельности компании. Это позволяет создать адекватные стимулы для исполнительных органов по достижению ОАО «РЖД» плановых показателей деятельности и удовлетворения ожиданиям акционера.

Внутренними документами компании предусмотрены процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО «РЖД» наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета директоров о случаях возникновения подобных конфликтов.

Основой для устойчивого развития ОАО «РЖД» является наличие кадрового резерва для замещения руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечить преемственность деятельности менеджмента среднего звена ОАО «РЖД».

Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» осуществляют ревизионная комиссия, комитет совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям, структурное подразделение ОАО «РЖД» – Центр контроля и внутреннего аудита «Желдорконтроль» и независимый аудитор.

В состав ревизионной комиссии ОАО «РЖД» не входят лица, занимающие должности в органах управления компании или ее сотрудники, что обеспечивает ее независимость.

Основные задачи и полномочия комитета совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям в области контроля финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» определены в утвержденном советом директоров Положении о данном комитете.

К числу наиболее важных функций, закрепленных за Центром «Желдорконтроль», относятся разработка планов, новых направлений, форм и методов проведения внутреннего аудита и контроля финансово-хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД».

Компанией проводится комплексная работа по развитию риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита, отвечающей передовой практике корпоративного управления.

3. Обеспечение раскрытия информации

ОАО «РЖД» раскрывает финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с российскими (РСБУ) и международными (МСФО) стандартами.

Годовой отчет компании содержит ряд существенной для заинтересованных лиц информации и соответствует требованиям нормативных актов к структуре и содержанию годового отчета, предоставляемого акционерам при подготовке к общему собранию акционеров.

Для раскрытия информации компания использует наиболее удобные для адресатов средства и способы. Максимально возможный объем информации размещен на корпоративном веб-сайте (https://www.rzd.ru). ОАО «РЖД» раскрывает информацию также через информационные агентства и иные средства массовой информации. Каждое существенное событие или действие ОАО «РЖД» сопровождается пресс-релизом. Компания проводит регулярные пресс-конференции по важным вопросам своей деятельности.

На интернет-сайте раскрыта информация о стратегии развития ОАО «РЖД», выкладываются внутренние документы компании. Часть существенной информации о деятельности компании раскрыта на английском языке.

4. Внедрение этических принципов в компании

Советом директоров ОАО «РЖД» утвержден Кодекс деловой этики, являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО «РЖД».

В Кодексе содержится перечень мероприятий, направленных на укрепление корпоративного духа, урегулирование корпоративных конфликтов. Кодекс транслирует ценности компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает их корпоративную идентичность.

5. Социальная ответственность

ОАО «РЖД» реализует корпоративную стратегию высокой социальной ответственности. Всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, информационная открытость и прозрачность деятельности, постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг, осуществление в полном объеме всех государственных социальных программ – критерии выполнения ОАО «РЖД» своих обязательств перед обществом и экономикой страны.

Компанией принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД». Принятие Кодекса подтверждает стремление компании к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы и способствует сбалансированному устойчивому развитию всех заинтересованных сторон.

В компании введена практика по составлению регулярной социальной отчетности и представлению ее результатов широкой общественности.

ОАО «РЖД» оказывает благотворительную помощь гражданам, общественным, религиозным и другим организациям. Благотворительная деятельность социально ориентирована на дальнейшее укрепление имиджа компании и проходит в русле единой политики ОАО «РЖД» в области поддержания объектов социальной сферы, благотворительных программ, развития образования, здравоохранения, науки, искусства, просвещения, спорта и духовного совершенствования личности.

ОАО «РЖД», являясь экологоориентированной компанией, уделяет большое внимание снижению техногенного воздействия на окружающую среду.

6. Система социальной поддержки работников компании

В компании реализуется система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности работы. Лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот, учитывающих специфику работы на железнодорожном транспорте. Развивая эти направления работы, Компания реализует национальные проекты в рамках железнодорожного транспорта.

Все работники компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения.

В целях создания необходимых условий для будущего развития ОАО «РЖД» реализуется специальная программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2016 – 2022 г.г.)».

В компании существует практика заключения коллективного договора, регулирующего социально-трудовые отношения и гарантирующего предоставление работникам ОАО «РЖД» и членам их семей социальных благ. Проводится регулярный контроль его реализации.

7. Эффективная система управления дочерними обществами

ОАО «РЖД» управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов. Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО «РЖД» в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.

Интересы материнской компании в деятельности дочерних обществ реализуются в разработке и реализации единых стандартов корпоративного управления. Единые стандарты обеспечивают создание единого правового пространства в холдинге, реализацию общих стратегических целей и способствуют удобству работы органов управления всех входящих в холдинг компаний, а также снижению общих издержек управления.

Большое значение ОАО «РЖД» придает диалогу с другими акционерами и участниками своих дочерних обществ, стремясь максимально учитывать их интересы.

звонок бесплатный для всех регионов РФ

по всему миру, оплата в соответствии с тарифами вашего оператора связи

• Пассажирам
• Купить билет
• РЖД Бонус
• Специальные акции
• Мобильные приложения
• Маломобильные пассажиры

• Грузовые перевозки
• Услуги холдинга
• Электронная торговая площадка
• Подвижной состав
• Оформление грузов
• Перевозимые грузы

• О компании
• Деятельность
• Структура
• Противодействие коррупции
• Инвесторам
• Тендеры
• Работа в РЖД

• Контакты компании
• RSS каналы
• Подписка
• Виртуальная приемная
• Опросы
• О сайте
• Политика обработки персональных данных в ОАО «РЖД»
• Политика использования cookie-файлов

Мы используем cookie-файлы для улучшения пользовательского опыта и сбора статистики. Для получения дополнительной информации вы можете ознакомиться с нашей Политикой использования cookie-файлов.

Корпоративное управление

Корпоративное управление (англ. corporate governance ) — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров [1] ; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление [2] . Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.

Содержание

Конфликт интересов

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.

Модели корпоративного управления

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления:

• Англо-американская

безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;

• Континентальная

модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

В России преобладает характерная совмещением функций владения и управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля [3] связанная с высокими затратами на удержание собственности.

Принципы и механизмы корпоративного управления

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Акционеры, обладающие пакетами акций разного размера не равны не только потому, что обладают разным количеством голосов, но и потому что их права зависят от размера доли. По российскому закону об акционерных обществах права распределяются так:

• 1 % — доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;
• 2 % — выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;
• 10 % — созывать внеочередное собрание;
• 25 % — блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;
• 75 % — право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;
• 100 % — отсутствуют требования о сроках созыва собрания.

Это делает возможным ущемление прав миноритарных акционеров, в том числе через вывод прибыли из компании недивидендными способами (трансфертное ценобразование) и присвоение её менеджментом компании или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать свои акции в случае, если их не устраивает менеджмент компании. Недовольство акционеров снижает равновесную цену акций таким образом, что компания становится уязвимой для «белого» рейдерства.

Механизмы корпоративного управления англо-американской модели

• Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы.
• Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев — и других групп интересов, например, профсоюзов).
• Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров — собранию акционеров.
• Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
• Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров — профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.
• Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.
• Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.
• Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность — одно из основных требований КУ.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой подделывали отчётность с целью завышения показателей прибыли.

Особенности корпоративного управления

Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

Корпоративное управление в России

Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне в сравнении с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

• Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
• Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
• Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
• Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
• Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и полицейских подразделений.

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.

Влияние корпоративного управления на оценку бизнеса

Наряду с такими понятиями, как гудвил, можно выделить влияние качества корпоративного управления на стоимость организации, которое можно учитывать в виде премии владельцам акций, используемой при вычислении ставки дисконтирования по сравнению с другими инструментами, например облигациями. Значение этой премии обычно колеблется от 0 % до 30 %. Эта премия отражает риски владельца акций, связанные, прежде всего, с риском вывода чистой прибыли и активов из компании. Чем выше данная премия, тем, при прочих равных условиях, хуже качество корпоративного управления, которое данной премией компенсируется.

Для оценки применяется рейтингование, когда ставку дисконтирования стоимости бизнеса для компаний с наиболее высоким рейтингом принимают за базу.

Управляющие компании как модель управления группой компаний

Управляющая компания в бизнесе: управление группой компаний, проектами, банковским холдингом, инвестиционными фондами. УК как единоличный исполнительный орган, эффективный инструмент управления бизнес-процессами. Особенности использования управляющей компании.

Когда мы слышим словосочетание «управляющая компания», мы не всегда понимаем одно и то же. Поэтому решили разобрать юридические лица, которые можно так называть.

1. Управляющая (материнская) компания среди группы компаний

Управляющая компания в такой ситуации является материнской по отношению к тем, кто входит в группу.

Тут слово «управляющая» употреблено в прямом смысле – такая компания управляет группой за счет того, что бенефициары бизнеса являются представителями в их органах управления. Так управляющая компания формирует стратегию развития всего бизнес-проекта.

2. Управляющая организация

В законе об АО и об ООО есть положения о том, что полномочия единоличного исполнительного органа можно передать по специальному договору другой коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю.

Такая компания осуществляет свои права посредством управляющей организации либо управляющего.

В основном управляющей организацией является одна из группы компаний, при этом такой компанией может быть и дочерняя (не обязательно материнская). Реже прибегают к услугам сторонних организаций.

Управлять целой группой компаний может одна или несколько управляющих компаний. Если в группе сложное управление, то и среди управляющих организаций дробится функционал. Подобное зависит от сфер деятельности компаний, специфики работы в этих сферах, структуры самих компаний и т.д.

Одной из целей привлечения (выделения) управляющей компании является оптимизация работы, повышение эффективности от бизнеса.

3. Управляющая компания — для реализации определенного бизнес-проекта

Такая компания создается для того, чтобы реализовать определенный проект: реализовать стартап, разработать и опробовать какую-либо технологию и т.д. Такое юрлицо управляет, скорее, проектом и является якорной в решении поставленной бизнес-задачи.

Чтобы выбрать правильно организационно-правовую форму такой управляющей компании, необходимо определить цели самого проекта – будет ли он коммерческим (тогда и управляющая компания должна быть создана в форме коммерческой организации), или же некоммерческим. От этого многое зависит, поскольку в некоммерческих организациях запрещено вести предпринимательскую деятельность.

Наиболее удобно создавать управляющую организацию в форме ООО. Такая форма больше других может подстраиваться под конкретные нужды, потому что, во-первых, процедуры, связанные с уставным капиталом не требуют специального выпуска ценных бумаг и т.д; во-вторых, в ООО можно внести вклад без увеличения УК; в-третьих, есть возможность расширить полномочия общего собрания; в-четвертых, имеется возможность определения порядка голосования по важным вопросом, отличного от указанного в законе; в-пятых, достаточно легко исключить участника, нарушающего устав и ведущего себя недобросовестно.

Однако при создании компании для управления проектом, нужно учитывать, что:

1. РФ, субъекты и муниципальные образования не смогут быть участниками в уставном капитале такой компании;
2. Акционерные общества более привлекательны для тех, кто может инвестировать в новый проект.

4.Управляющая компания в силу закона

То, что рассматривалось выше – «продукт» обычаев делового оборота. Далее поговорим об управляющих компаниях, про которых прямо сказано в законе.

– головная организация банковского холдинга

Законом о банках и банковской деятельности предусмотрено, что во главе банковского холдинга может стоять юридическое лицо, не являющееся кредитной организацией. Такая организация организует деятельность кредитных организаций (в том числе, принимает решение о ликвидации или реорганизации), входящих в холдинг. Она не может вести страховую деятельность и производственно-торговую. В полномочия такой организации входит

-управляющая компания инвестиционного фонда

Закон об инвестиционных фондах гласит о том, что управляющая компания инвестиционного фонда может быть создана в форме ООО или АО и в своем названии иметь слово «инвестиционный фонд» (а также другие схожие, указанные в законе). Управление активами фонда допускается только при наличии лицензии.

-управляющая организация в сфере жилищно-коммунального хозяйства

Такие компании управляют многоквартирными домами и обеспечивают их жизнедеятельность, а их деятельность регулируется жилищным кодексом.

Договор о сотрудничестве с управляющей организацией и собственниками жилья в соответствии с правилами, указанными в ст. 162 ЖК РФ. При этом, управляющая компания ведет деятельность, прямо предусмотренную целями управления домом, с жильцами которого заключен договор.

Управляющая организация должна иметь соответствующую лицензию.

Есть еще управляющие компании, которые возникли на основании закона. Примером таких компаний является инновационный центр «Сколково». Решение об ее учреждении создавалось публичным образованием. Внесение изменений в полномочия такой управляющей компании, а также в учредительные документы возможно только в рамках особых процедур.

Автор Дана Высоцкая, юрист юрфирмы “Ветров и партнеры”

В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.

Мы будем рады оказать Вам юридическую помощь по поводу минимизации юридических рисков и имеющимся возможностям. Мы постараемся найти решение, подходящее именно для Вас.

Звоните по телефону +7 (383) 310-38-76 или пишите на адрес info@vitvet.com.

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Предлагаем своим клиентам наши юридические услуги по следующим направлениям:

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Будем рады увидеть вас среди наших клиентов!

Звоните или пишите прямо сейчас!

Телефон +7 (383) 310-38-76
Адрес электронной почты info@vitvet.com

Юридическая фирма “Ветров и партнеры”
больше, чем просто юридические услуги

Отправить по почте

Разъяснения и рекомендации

Разъяснения ППЗ 12-2017 «Об определении лица, отвечающего за корпоративное управление, в ходе оказания аудиторских услуг» Отправить по электронной почте

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

Дата публикации: 28.12.2017

Дата изменения: 28.12.2017

Прикрепленный файл: docx, 26.59 кБ

РАЗЪЯСНЕНИЕ
практики применения
законодательства Российской Федерации
и иных нормативных правовых актов,
которые регулируют аудиторскую деятельность
(ППЗ 12 – 2017)

«Об определении лица, отвечающего за корпоративное управление, в ходе оказания аудиторских услуг»
(одобрено Советом по аудиторской деятельности 22 декабря 2017 г., протокол № 37)

В соответствии с Международным стандартом аудита 260 «Информационное взаимодействие с лицами, отвечающими за корпоративное управление» (МСА 260), введенным в действие на территории Российской Федерации приказом Минфина России от 9 ноября 2016 г. № 207н, аудиторская организация[1] обязана обеспечивать информационное взаимодействие с лицами, отвечающими за корпоративное управление аудируемого лица, в ходе аудита его бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Согласно МСА 260 аудиторская организация при взаимодействии с лицами, отвечающими за корпоративное управление, должна информировать их о своих обязанностях в отношении аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности; предоставлять краткую информацию о запланированном объеме и сроках проведения аудита, что включает в себя сообщение сведений о значимых рисках, выявленных ими; доводить до сведения свое мнение о значительных качественных аспектах учетной практики организации, оценочные значения и раскрытие информации в бухгалтерской (финансовой) отчетности; информацию о значительных трудностях, с которыми они столкнулись в ходе аудита; обстоятельства, влияющие на форму и содержание аудиторского заключения; прочие значимые вопросы, возникшие в ходе аудита, которые, согласно профессиональному суждению, имеют значение для надзора за процессом подготовки бухгалтерской (финансовой) отчетности; и др.

В соответствии со Словарем терминов [ МСА ][2] и МСА 260 лица, отвечающие за корпоративное управление, – лицо (лица) или организация (организации) (например, доверительный управляющий), которые несут ответственность за надзор за стратегическим направлением деятельности организации и имеют обязанности, связанные с обеспечением подотчетности организации. К таким обязанностям относится надзор за составлением бухгалтерской (финансовой) отчетности.

В целях исполнения требований МСА 260 и обеспечения эффективного взаимодействия аудиторской организации с лицами, отвечающими за корпоративное управление аудируемого лица, аудиторская организация совместно с лицом, с которым заключен договор оказания аудиторских услуг, должна определить лиц, отвечающих за корпоративное управление аудируемого лица. В случае если при заключении договора оказания аудиторских услуг данный вопрос не решен, аудиторской организации необходимо запросить лицо, с которым заключен договор оказания аудиторских услуг, с кем следует осуществлять информационное взаимодействие в ходе оказания аудиторских услуг аудируемому лицу (с предоставлением контактной информации).

При определении лица, отвечающего за корпоративное управление, необходимо исходить из:

1) содержательного наполнения понятия «лица, отвечающие за корпоративное управление», предусмотренного Словарем терминов [МСА] и МСА 260;

2) структуры и полномочий органов управления аудируемого лица, установленных применимым законодательством Российской Федерации, учредительными документами аудируемого лица и иными его организационно-распорядительными документами;

3) конкретных условий деятельности аудируемого лица.

Например, лицом, отвечающим за корпоративное управление, может быть:

1) в акционерном обществе – Совет директоров (наблюдательный совет) общества (определение приоритетных направлений деятельности общества, утверждение годового отчета, годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности общества);

2) в обществе с ограниченной ответственностью – Совет директоров (наблюдательный совет) общества (определение основных направлений деятельности общества, утверждение или принятие документов, регулирующих организацию деятельности общества (внутренних документов общества));

3) в унитарном предприятии – собственник имущества унитарного предприятия (определение цели, предмета, видов деятельности унитарного предприятия, утверждение бухгалтерской (финансовой) отчетности и отчетов унитарного предприятия);

4) в фонде – высший коллегиальный орган фонда (определение приоритетных направлений деятельности фонда, утверждение годовых отчетов и годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности фонда);

5) в автономной некоммерческой организации – коллегиальный высший орган управления организации (определение приоритетных направлений деятельности организации, утверждение годового отчета и бухгалтерской (финансовой) отчетности организации);

6) в публично-правовой компании – наблюдательный совет публично-правовой компании (утверждение стратегии развития публично-правовой компании, утверждение годового финансового плана (бюджета) публично-правовой компании);

7) в государственной корпорации – высший орган управления государственной корпорации (утверждение долгосрочной программы деятельности и развития корпорации и (или) иного документа о долгосрочном планировании, определение порядка использования прибыли корпорации).

[1] Настоящее Разъяснение применимо также в отношении деятельности индивидуальных аудиторов

[2] Размещен на официальном Интернет-сайте Минфина России в разделе «Аудиторская деятельность / Стандарты и правила аудита» в рубрике «Международные стандарты аудита / Документы МСА»

Что такое система корпоративного обучения персонала

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

Выражение «кадры решают все» актуально до сих пор. Обученные сотрудники являются важнейшим конкурентным преимуществом. Высокая квалификация специалистов позволяет достигать высоких целей. Поэтому обучение сотрудников – это ответственность работодателя.

Что собой представляет корпоративная система обучения

Система обучения представляет собой комплекс мер, главной целью которых является развитие профессионализма сотрудников. Глобальная цель обучения – достижение стратегических задач предприятия. Создание корпоративной системы позволяет извлечь потенциал для дальнейшего развития.

Вопрос: Почему политика приема на работу опытных работников не всегда выгодна организации? Когда не нужно вводить в компании массовое обучение? Сколько должен проработать сотрудник, чтобы для него можно было организовывать обучение без риска неожиданного увольнения? Зачем обучение необходимо увязывать с ротацией персонала? Какую подготовительную работу нужно провести с работником перед обучением, чтобы по его итогу он не ушел к конкурентам? Можно ли после обучения избежать кризиса профессиональной идентичности и звездной болезни?
Посмотреть ответ

Эффективность системы обучения можно измерить. Главная мерка – достижение поставленных целей. К примеру, сотрудники компании были отправлены на обучение. Спустя полгода объем выработки увеличился, уменьшилось число конфликтов с заказчиками. К измерению эффективности нужно подготовиться. В частности, перед обучающими программами должны быть поставлены конкретные цели.

Основные принципы системы

Корпоративная учебная система выстраивается на следующих принципах:

1. Практическая нужда. Для реализации этого принципа нужно выяснить, соответствует ли программа поставленным задачам. Нужно отметить итоги, которые планируется получить за отчетный период. Также требуется определить ресурсы, которые есть у предприятия.
2. Системность. Для реализации этого принципа нужно сформулировать общее представление о создании системы, наметить, что можно признать результатом обучения. Обязательно требуется поставить четкие задачи, решение которых можно измерить.
3. Прозрачность. Сотрудники должны быть извещены о мерах по созданию системы обучения. Все изменения нужно внедрять постепенно. Резкие нововведения могут привести к недовольству сотрудников. Специалисты должны понимать, для чего им нужно проходить обучение. Следует известить их, какие практические выгоды они получат. К примеру, возможен этот вариант: сотрудник получит повышение после прохождения программы. Для реализации принципа практичности можно публиковать все сопутствующие сведения в сети, выкладывать истории успеха.
4. Ясность учебного материала. При разработке системы нужно точно сформулировать предмет и цели обучения, найти наиболее эффективные образовательные методики. Рекомендуется определить лиц, ответственных за учебу.
5. Субъективная оценка качества учебных мероприятий. Примером реализации являются интервью, анкеты обратной связи. Нужны они для оценки того, насколько программа обучения нравится и подходит сотрудникам. Наличие субъективной оценки позволит обнаружить «слабые» места, изменить программу, оценить профессионализм преподавателей.
6. Объективная оценка качества. Примером реализации является оценка деятельности сотрудника. Требуется это для оценки степени усвоения учебного материала, установления степени применения навыков в работе. Руководителю рекомендуется сформировать перечень индикаторов, которые подтвердят усвоение материалов.
7. Суммарная оценка КПД обучения. Нужна для оценки достижения целей программ, выявления причин неудач. Руководитель может, к примеру, поставить перед сотрудником задачи на проверку компетенции.
8. Накопление учебной информации. Руководитель может сформировать банк знаний. Он включает в себя методическую поддержку специалистов. Реализовать принцип можно путем размещения учебной информации в сети. Все работники должны иметь доступ к сведениям.
9. Сокращение затрат. Примером воплощения этого принципа является система дистанционного обучения. Нужно это для автоматизации образовательных программ, сокращения трат на нововведения. Руководитель может поручить своим подчиненным разработку программного обеспечения.
10. Поддержка менеджеров. Примером воплощения являются регулярные собрания с руководителями подразделений. Нужно это для вовлечения менеджеров в реализацию программ. Это позволит руководителям ставить перед своими подчиненными соответствующие задачи.
11. Создание мотивации у сотрудников. Пример воплощения – система кадрового резерва. Она позволит определить кандидатов, которых можно назначить на перспективные должности. Также система обеспечивает оценку профессионального уровня работников.
12. Поддержание навыков. Пример – программа поддержки лиц, прошедших тренинг. Она позволит закрепить приобретенные навыки, поможет в практическом применении полученной информации.
13. Внедрение результатов образовательных программ. Примером воплощения является структурная реорганизации деятельности. Нужно это для поддержки сотрудников, контроля над применением полученных навыков.
14. Целенаправленность. Обучающие мероприятия не должны противоречить друг другу. Все они должны служить для достижения определенной цели.
15. Сознательность. Руководитель, внедряющий программу, должен ясно понимать все поставленные цели.
16. Внутренняя активность. Управленец должен приложить усилия к тому, чтобы сами сотрудники были мотивированы на обучение. Желательно ввести программы по самостоятельному обучению. Для этого руководитель может, к примеру, составить список профессиональной литературы.
17. Наличие возможностей для творчества. Систему нужно строить таким образом, чтобы каждый сотрудник мог реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Наличие некой свободы способствует лучшему усвоению сведений.

К СВЕДЕНИЮ! Одновременное введение этих принципов позволит сделать корпоративную систему обучения эффективной на каждом ее этапе. Важна как подготовка к внедрению обучающих программ, так и период после прохождения учебы.

Ступени системы обучения

Существуют различные уровни системы обучения, различающиеся между собой по сложности, особенностям организации. Рассмотрим все ступени:

1. Внутреннее обучение. Длительность первой ступени составит 3 года. В программе участвуют сотрудники, которые проработали в компании более полугода. Существуют также программы для новичков. Лиц, которые только пришли в фирму, знакомят с ее историей, целями деятельности и миссией. По окончании курсов новички проходят тест на знание должностных обязанностей, особенностей товарной линейки. Если работник успешно прошел все тесты, его испытательный срок можно сократить. Также можно ввести программы для уже работающих специалистов. План обучения будет выстраиваться в зависимости от особенностей деятельности фирмы. К примеру, главной задачей организации является увеличение среднего чека. Программа обучения будет направлена на решение именно этой задачи.
2. Внешнее обучение. Сотрудники проходят обучение в другой компании. То есть они отправляются на стажировку. После прохождения программы вводится аттестация. Проходит она также на внешней площадке. После прохождения обучения сотрудник получит сертификат.
3. Обучение в другой стране. Отдельных сотрудников можно отправить на обучение в Европу. Специалист проходит стажировку, по итогам которой выполняется аттестация.

Приведенная система обучения является самой примерной. Конкретная программа определяется в зависимости от специфики компании. При формировании системы нужно учитывать ресурсы компании, направление деятельности.

Корпоративное обучение персонала: что это и какие виды бывают

Сегодня человек получает за несколько дней больше информации, чем в прошлом веке получал за всю жизнь. Динамичная внешняя среда заставляет постоянно совершенствоваться. Часто знаний, полученных в вузе, оказывается недостаточно, тогда на помощь приходит дополнительное образование. Как эффективно обучить своих сотрудников, какие нюансы учесть и какую пользу это принесет организации – рассмотрим в статье.

Корпоративное обучение персонала – это получение новых знаний и умений сотрудниками организации, а также повышение уровня квалификации. Почти все сферы деятельности требуют постоянного изучения новой информации – бухгалтеры должны быть осведомлены об изменениях налогового законодательства, менеджерам по продажам важно знать все тонкости предлагаемых товаров и услуг, маркетологу нужно быть в курсе новых способов продвижения.

Расходы на корпоративное образование в США в 2015 году составили в среднем 1 252 доллара на сотрудника. Не отстают от них и в Европе, так во Франции на корпоративное обучение персонала тратится около 30 млрд долларов в год, а в Великобритании почти 40 млрд долларов. Объем российского рынка дополнительного образования в 2016 году университет «Нетология» оценивал в 105,1 млрд рублей.

Виды корпоративного обучения

В зависимости от вовлеченности сотрудника обучение может быть пассивным (лекции, семинары, видеоуроки) или активным (тренинги и стажировки). Любая форма обучения имеет свои плюсы и минусы, поэтому важно выбрать ту, которая больше всего соответствует целям обучения.

1. Вводное обучение персонала

Новый сотрудник проходит обучение при поступлении на работу. Инструктор должен показать работнику как правильно и безопасно выполнять свои обязанности, эффективно выстраивать рабочий процесс. Его можно проводить в форме инструктажа и стажировки.

2. Инструктаж

Это информирование об аспектах безопасности труда, основах корпоративной культуры, рабочей деятельности с демонстрацией практических примеров.

3. Стажировка

Обычно длится несколько дней, в это время сотрудник выполняет свои обязанности под контролем наставника для приобретения опыта работы. Учитывая, что стажировка – первое знакомство новичка с рабочим местом, важно, чтобы ее проводил опытный человек, к которому можно обратиться с возникающими вопросами. Недостаток этого метода – инструктор вынужден отвлекаться от своей работы.

4. Очное обучение персонала

Включает традиционные формы обучения: лекции, семинары, ротацию и тренинги. Оно может быть разовым или систематическим – для сотрудников, деятельность которых проходит в постоянно изменяющейся среде

5. Лекция

Это самый простой в организации способ обучения, но не самый эффективный. Многое зависит от ведущего, его способности пробудить интерес и раскрыть тему, а также от желания сотрудников узнать что-то новое. Ее основное преимущество – охват большого количество слушателей.

6. Семинар

Предполагает диалог и бОльшую вовлеченность участников. Ведущий должен преодолеть первоначальную настороженность аудитории, мотивировать ее к размышлениям, беседе. В отличие от лекции, семинар предполагает работу в небольшой группе. Для обучения большого количества сотрудников нужно будет провести несколько семинаров, что дороже и сложнее в организации.

7. Ротация

Стажировка работника в другом подразделении или по другой специальности. Она помогает глубже понять суть рабочего процесса, выявить недостатки в своей деятельности или в работе коллег. Минусы этого способа – сложность организации и юридического оформления.

8. Тренинг

Это форма активного обучения, направленная на передачу знаний, развитие определенных умений, решение проблем. Самое большое преимущество тренинга – возможность получить навыки практической работы и сразу применить в деле новую информацию. Тренинг может обучить сотрудников эффективному ведению переговоров, улучшить лидерские качества, прокачать навыки публичных выступлений. Проведение тренинга обычно стоит дороже, чем лекция или семинар, но его эффективность быстрее окупится в процессе работы.

9. Дистанционное обучение персонала

Приобретает все большую популярность, благодаря относительно низкой стоимости, простоте организации, возможности обучения прямо на рабочем месте. В 2018 году ниша онлайн-обучения в России оценивалась в 21 млрд рублей, при этом, 38% приходилось на бизнес-курсы.

1. Видеоуроки, предполагающие самостоятельное изучение. Их можно смотреть в удобное время, в комфортном темпе. Недостаток видеоуроков – отсутствие обратной связи от преподавателя.
2. Онлайн-вебинары, в которых ведущий рассматривает конкретную тему, сопровождая рассказ презентацией по ней. В процессе трансляции зрители могут задавать вопросы в чате, благодаря чему эффективность этой формы обучение выше, чем у видеоуроков. Минус вебинара – необходимость его просмотра в конкретное, заранее определенное время, поэтому участникам приходится перестраивать свой график для участия в нем. Иногда организатор предоставляет запись вебинара, что позволяет просмотреть его позже, но это лишает возможности участия в дискуссии.
3. Онлайн-курсы – серии видеоуроков, объединенных одной темой. Курсы обычно предполагают обратную связь от преподавателя, контрольные тесты и сертификат в случае успешного прохождения контрольных испытаний. Итоговое тестирование позволяет сразу оценить насколько эффективно было обучение. Недостаток курсов – их длительность, они требуют больше дисциплины от слушателей.

Кто проводит корпоративное обучение персонала?

Согласно опросу HeadHunter обучение персонала в сторонней организации имеет практически ту же эффективность, что и в собственной школе. Так курсами в другой организации удовлетворены 81%, а внутренней школой – 73%. Следовательно, можно смело использовать как внутренние, так и внешние ресурсы для повышения квалификации сотрудников.

1. Внутренний тренер компании

Очевидные преимущества – тренер в курсе специфики деятельности организации, знаком с коллективом, может предложить оптимальный вариант обучения для каждого сотрудника. Важно, чтобы преподаватель имел авторитет, высокий профессиональный уровень, постоянно совершенствовал методики обучения и сохранял объективность решений. Позволить себе выделить штатную единицу могут не все компании, и часто функции тренера выполняет сотрудник кадрового отдела.

2. Привлечение сторонних организаций

Распространенный вариант, который дает возможность выбора исполнителя с учетом запросов организации по времени проведения тренингов, бюджету и тематике. На результативность обучения оказывает влияние профессионализм ведущих, поэтому важно ознакомиться с отзывами и рекомендациями.

3. Внешние информационные ресурсы

Если организация выбирает онлайн-курсы и вебинары, она может значительно сэкономить средства – достаточно оплатить доступ к урокам и предоставить техническую возможность для их прохождения.

4. Внутренние информационные ресурсы

Любую организацию можно представить как совокупность бизнес-процессов, а для любого процесса можно написать инструкцию. Адаптация персонала будет проще, если письменно зафиксировать алгоритмы работы и предложить их сотруднику для изучения. Для повышения эффективности часть инструкций можно предоставить в форме видеоуроков. Крупные организации располагают огромными библиотеками курсов, так «Корпоративный университет МТС» насчитывает в портфеле 70 очных тренингов и 150 онлайн-курсов.

«Обучением персонала, в том или ином формате, я занимаюсь уже 10 лет. В зависимости от задач, цели обучения бывают разными: это успешная адаптация новых сотрудников, сплочение уже существующего коллектива, мотивация персонала или развитие профессиональных компетенций.
Положительный эффект от обучения есть всегда. Главное – применять индивидуальные методики для каждой конкретной аудитории»

– Светлана Беляева, бизнес-тренер в сфере ресторанного сервиса и гостеприимства

Преимущества корпоративного обучения персонала

1. Повышение квалификации сотрудников и эффективности работы

Грамотный сотрудник лучше работает с клиентами, улучшает результативность, что благоприятно сказывается на деятельности предприятия. Исследования, проведенные в 3 200 американских компаниях учеными из университета Пенсильвании, показывают, что повышение расходов на корпоративное обучение персонала на 10% увеличивает производительность труда на 8,5%, а увеличение инвестиций в улучшение производственных мощностей в том же размере ведет к росту производительности всего на 3,8%.

2. Повышение лояльности персонала

Проведение совместных тренингов и семинаров улучшает отношения в коллективе, делает его более сплоченным. Лояльные сотрудники работают с большей отдачей, эффективнее взаимодействуют с клиентами и заинтересованы в постоянном росте бизнеса.

По исследованиям Копенгагенской школы бизнеса рост лояльности работников на одну единицу в рассматриваемом квартале ведет к увеличению лояльности клиентов на 1,25 в том же квартале. Рост лояльности клиентов на 1% ведет к увеличению прибыли в следующем квартале на 0,885%.

3. Конкурентное преимущество при найме сотрудников

Организации часто указывают в вакансиях корпоративное обучение персонала как дополнительный бонус. Как показал опрос соискателей, проведенный порталом HeadHunter, 63% соискателей без опыта работы считают необходимым пройти обучение от компании, а среди соискателей с опытом работы более 10 лет также считают 38%.

«Мы реализуем целый комплекс образовательных программ, мотивирующих сотрудников приходить в офис пораньше и проводить на работе больше времени.
По утрам и по вечерам организуются занятия по английскому. Еженедельно кто-то из специалистов компании проводит семинар по своей профессиональной теме. Один раз в месяц совет директоров фирмы рассказывает сотрудникам о трендах рынка и инновациях в области криптовалют. PR отдел проводит ежедневные образовательные «брейки», во время которых персонал изучает какие-нибудь интересные факты на отвлеченную тему.
Зачем все это? Ответ простой: мы хотим превратить коллектив в одну большую семью. Сотрудники говорят, что по выходным им скучно, и они ждут возвращения на работу, потому что здесь происходит столько всего интересного. Кроме этого, мы считаем, что наш «стафф» – это несомненный актив компании. Вкладывая в него, мы вкладываем в самих себя»

– Антон Репников, специалист по связям с общественностью Mercuryo.io

Слабые стороны корпоративного образования

Необходимость постоянного повышения квалификации очевидна, но на практике периодически возникают сложности с его проведением. Образование – это инвестиция в будущее, но ресурсы на него нужно выделить уже сейчас. Иногда текущая, рутинная работа имеет более высокий приоритет, чем корпоративное обучение сотрудников. С какими еще сложностями сталкиваются организации?

1. Предубеждения руководителя

Частое опасение – сотрудник после повышения квалификации может уйти к конкурентам, и вложения не оправдаются. В некоторых случаях, если работодатель оплачивает образование работника, тот взамен обязуется отработать определенное время, в противном случае он должен возместить расходы на учебу. Для защиты прав работодателя целесообразно заключить с сотрудником соглашение, в котором будут отражены все нюансы.

2. Скептическое отношение сотрудников

Человек должен быть мотивирован на учебу. Стимулом может выступить возможный карьерный рост, увеличение доходов, облегчение текущей работы. Обучение ради обучения мало кому интересно.

3. Избыток корпоративного образования также вреден как его недостаток

В организации должен соблюдаться баланс между изучением новых методов работы и их внедрением. Если сотрудники постоянно совершенствуются на тренингах, но у них нет времени на практическое применение навыков, целесообразность образования сомнительна. Отказываться от обучения также вредно – не используя передовых знаний, компания может проиграть в конкурентной борьбе.

Осознавая эти риски, собственник бизнеса предпочитает вкладывать средства в свое образование. Это имеет свои преимущества: чем выше квалификация у руководителя, тем грамотней он сможет выстроить рабочие процессы, подобрать нужную команду и поднять продажи. Также собственник вряд ли покинет свою фирму ради должности у конкурентов.

Согласно исследованию бизнес-школы Сколково 42% опрошенных руководителей и собственников бизнесы в регионах и 37% в Москве получили дополнительное образование в 2018 году. БОльшая часть из них прошла тренинги для руководителей или курсы менеджмента. По данным того же исследования самые популярные направления обучения у бизнесменов:

• лидерство (развитие лидерского потенциала, личный коучинг, управление людьми и командами);
• маркетинг;
• стратегия (управление инновациями и цифровизация бизнеса);
• операционное управление (эффективные бизнес-процессы, финансовая грамотность, управление изменениями, принятие решений, операционная эффективность);
• коммуникации (ведение переговоров; искусство публичных выступлений; построение личного бренда, личный стиль коммуникации);
• управление проектами.

Обзор рынка корпоративного образования ассоциации ATD показывает, что в 2015 году, бОльшая часть учебных программ приходилась на долю программ для руководителей. Около половины специалистов по обучению персонала считают повышение квалификации руководителей приоритетным. По данным исследования «Аналитики РШУ» в 2018 году 45,7% организаций планируют предоставить обучение персонала топ-менеджменту, а в 2017 таких организаций было только 35,6%.

Однако, не стоит забывать, что работа организации зависит от каждого сотрудника, поэтому, вкладывая средства в корпоративное обучение персонала и повышая эффективность работы, можно добиться бОльшего результата.

Как повысить эффективность обучения

Самое главное в процессе обучения – налаженная обратная связь. Результативность учебного процесса повышается, если преподаватель может оперативно ответить на вопросы, скорректировать поведение ученика. Опытный тренер учитывает индивидуальные особенности участников – возраст, опыт работы, скорость усвоения информации.

Важно мотивировать участников, установить положительное подкрепление – аттестационные отметки, сертификаты за прохождение курсов, материальное стимулирование. В компании может формироваться внутренний рейтинг, в котором будут отражены достижения сотрудников, пройденные ими курсы и тренинги.
Эффективность обучения будет выше, если закрепить знания на практике в рабочих или смоделированных условиях.

Методы оценки эффективности обучения

1. Опрос участников

За основу можно взять анализ по модели Киркпатрика, который предполагает комплексную оценку на нескольких уровнях:

• реакция – сразу после прохождения тренинга рекомендуется провести письменное анкетирование, в котором будут отражены следующие вопросы: получили ли сотрудники новые знания, была ли программа полезна, что в ней можно улучшить.
• усвоение (было ли обучение полезно для работы) – опрос, который проводится через несколько дней после обучения и включает вопросы о том, можно ли применить знания на практике.
• применение – исследование, уточняющее, что изменилось в поведении персонала после тренинга, проводится через 1-6 месяцев.

2. Экспертная оценка результатов

Экспертами могут выступать руководители сотрудников, прошедших корпоративное обучение, специалисты кадровой службы, наблюдательные советы, потребители услуг. Оценку можно проводить анкетированием, устным или письменным опросом.

3. Количественная оценка результатов

Самая интересная, но и самая сложная. К сожалению, улучшение работы не всегда можно оценить в количественных показателях.Чтобы проанализировать эффект от обучения, нужно знать планируемый показатель (например, объем продаж) и фактический результат. Остальные факторы – сезонность, рекламные акции, экономическая ситуация должны быть неизменными. На практике провести такую оценку достаточно трудно.

В некоторых случаях проще определить время, которое сотрудник потратил на выполнение рабочей задачи до и после обучения, и рассчитать полученную выгоду. Например, до обучения дизайнер тратил 40 часов на разработку макета сайта, а после обучения, узнав как оптимизировать процесс, смог сделать аналогичный макет за 32 часа.