Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что потенциальный работодатель будет вас ценить

Бизнес ждёт от наёмных работников лояльности. Предприятию выгодно, чтобы адекватный сотрудник как можно дольше не увольнялся, всегда работал в полную силу и думал об интересах компании, а не о том, как бы скоротать время с девяти утра до шести вечера. Сотрудники тоже ждут от предприятия лояльности. В этой статье поговорим как раз о лояльности компании к сотрудникам: узнаем, что это, а также научимся проверять, насколько лоялен к сотрудникам потенциальный работодатель.

Что такое лояльность компании

Лояльность компании относится к понятиям, которые проще показать на примере, чем определить. Тем не менее формальное определение может быть таким: лояльность — способность компании создать условия, в которых сотрудники проактивно работают в полную силу, чувствуют вовлечённость и причастность к созданию чего-то значимого.

Частные проявления лояльности компании лежат на поверхности. Вот некоторые из них:

Высокая зарплата.
Нефинансовая компенсация, например, абонемент в спортивный клуб.
Гибкий график, возможность работать из дома.
Комфортные условия труда.

Основатель рекрутингового агентства DigitalHR Катерина Гаврилова говорит, что лояльность обеспечивает сотрудникам возможность развиваться:

«Проявление лояльности компании преимущественно направлено на комфорт и развитие сотрудников. Комфорт — это те самые «смузи в коворкингах». Кикеры, послеобеденный сон, игровые приставки, тренажерные залы или компенсация занятий по фитнесу. И более приближенные к работе бонусы: оплата такси для сотрудников, которые задерживаются на работе, гибкое начало дня или удаленный формат работы, заказ обедов, чтобы сотрудники не отвлекались на поиски и приготовление еды.

Развитие — это и оплата курсов по специальности, и посещение отраслевых мероприятий, и готовность тестировать идеи сотрудников. В одной из компаний команда разработки договорилась с руководством, что по пятницам будет заниматься опенсорс-проектами. У них были не самые популярные технологии на проекте, но компания понимала, что для роста разработчикам необходимо тестировать новые инструменты.

Корпоративная культура — это не презентация о единстве команды для новых сотрудников или группа «ЗОЖников» из соседнего отдела. В команде уже сложились нормы поведения: как сотрудники общаются с клиентами, в чем видят ценность ежедневной работы (или не видят, это тоже вариант), насколько руководители готовы рассматривать и тестировать идеи сотрудников, как команда встречает сложности. Так что не существует компании без корпоративной культуры.

В стартапах она более осязаема. Основатель ежедневно транслирует ценности и видение развития компании, личным примером показывает, как справляется с выпадами конкурентов и кризисными ситуациями. В компаниях свыше 50 человек для того, чтобы передать ценности команды нужны посредники: и сами сотрудники, и новые каналы для распространения информации. Теперь корпоративная культура зависит от того, насколько сами сотрудники ее понимают, верят ли в нее.

Если на словах говорят, что в команде ценится «чувство плеча», коллеги друг друга поддерживают, а на самом деле развивается нездоровая конкуренция, преследующая только личную выгоду, то и другие нормы компании можно поставить под сомнение, тогда и начинается деградация культуры».

Зачем нужна лояльность компании

На этот вопрос можно ответить с позиции бизнеса и с позиции сотрудника. Для компании лояльность по отношению к персоналу — инструмент. С его помощью организация решает две глобальные задачи. Первая — привлечение и удержание квалифицированных сотрудников. Это особенно актуально в IT-отрасли, которая работает в условиях постоянного дефицита специалистов.

Вторая задача — повышение продуктивности работников. Вовлечённый специалист работает эффективно, самостоятельно выбирает приоритетные задачи и учитывает интересы компании. Для сотрудника лояльность работодателя — инструмент повышения качества жизни, ни больше ни меньше. Этот тезис требует расшифровки.

Наёмный сотрудник решает рабочие задачи примерно 8 часов в сутки. Он каждый день находится в рабочей среде, общается с другими специалистами, делает продукт. Лояльность работодателя создаёт условия, в которых работа удовлетворяет не только базовые потребности по Маслоу, а помогает строить социальные связи, достигать успеха, получать признание и самореализовываться.

Справка: согласно теории Абрахама Маслоу, к базовым относятся физиологические потребности человека, а также потребность в стабильности и долгосрочной безопасности. К высшим относятся потребность принадлежности, достижения успеха, признания и одобрения, развития, самореализации.

Промежуточный итог: лояльность работодателя создает такие условия, в которых сотрудник не просто работает от звонка до звонка ради зарплаты или удовлетворения базовых потребностей, а развивается и самоактуализируется.

Как проверить лояльность компании до трудоустройства

Любому специалисту хотелось бы оценить отношение потенциального работодателя к сотрудникам до выхода на работу. Проблема в том, что без инсайдерской информации сделать это тяжело. Вот комментарий Катерины Гавриловой по этому вопросу:

«Состояние корпоративной культуры не всегда понятно на интервью. Беда собеседования в том, что обе стороны могут перегибать в палку в желании понравиться друг другу, и огибать острые углы, рассказывая о себе. Выход — спросить будущего руководителя, почему он принял решение работать в этой компании, что ценит в команде?

Не забывайте про социальные сети. Найдите фото команды с мероприятий, посмотрите, как делится успехами и знаниями команда. Идеально, если удастся найти статьи на «Хабре» или vc. ru от сотрудников. Обратите внимание, как и что они пишут о команде, как рассказывают о трудностях в рабочей задаче и их преодолении».

Важно держать в уме следующий момент: лояльность — как минимум частично субъективная категория. Для кого-то проявлением лояльности работодателя будет оплата фитнес-центра, а кто-то хочет работать из дома и не ходить на корпоративы.

Несмотря на сложности, соискатель может оценить лояльность потенциального работодателя по косвенным признакам. Способы оценки описаны ниже.

1. Оцените уровень оплаты труда

Это очевидный признак, на который большинство соискателей обращает внимание в первую очередь. Компенсация должна соответствовать рыночному уровню и ожиданиям сотрудника. Важный момент: для объективной оценки соискатель должен адекватно воспринимать уровень зарплат в отрасли.

2. Оцените нефинансовые компенсации

Это те самые абонементы в спортивный клуб, йогурты и кофе-машины в офисе, о которых говорят HR-специалисты на собеседованиях.

3. Изучите отзывы о работодателе

В этом вопросе помогут поисковые системы, специализированные ресурсы типа «Внутри» или «О работе» и социальные сети. Помните, не всем отзывам в интернете можно верить. Поэтому тщательно фильтруйте информацию. Пример фейкового отзыва на иллюстрации.

4. Оцените рабочие задачи

Это неконкретный и субъективный признак, который каждый сотрудник должен наполнить смыслом самостоятельно. Для кого-то проявлением лояльности компании будет возможность самостоятельно выбирать задачи. Кто-то не любит рутину и хочет каждый день придумывать что-то новое. Кому-то важно работать в команде над большим проектом.

Обобщение может выглядеть так: лояльный работодатель создаёт условия, в которых сотрудник решает интересные ему задачи, может импровизировать и ошибаться.

5. Узнайте о возможности обучаться в рабочее время

В IT-отрасли обучение — часть рабочего процесса. Поинтересуйтесь во время собеседования, как обучаются сотрудники в компании, как потенциальный работодатель относится к обучению в рабочее время.

Подробнее об обучении на работе можно узнать из видео CEO Хекслета Кирилла Мокевнина.

6. Узнайте о программах адаптации и наставничества

Этот пункт частично пересекается с вопросом об обучении. HR-специалисты шутят, что любой новичок тратит первые две недели на то, чтобы узнать, где туалет и как зовут других сотрудников. Чтобы новые специалисты быстрее включались в работу, нужна адаптация. Хорошо, если к новым специалистам прикрепляется наставник, который помогает новичкам быстро адаптироваться и начать работать в полную силу.

7. Оцените режим работы

Важно узнать о графике работы, возможности работать удаленно. Если компания предлагает работать в офисе, стоит оценить его местоположение и комфортабельность. На собеседовании задавайте вопросы, ответы на которые помогут убедиться, что режим работы вам подходит.

От лояльности работодателя зависит удовлетворённость сотрудника

Поэтому при поиске работы оценивайте работодателей, узнавайте, в каких условиях вы будете работать и какие задачи решать. Помните, представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями соискателей. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс. И не забывайте — работодатель тоже ждёт от вас лояльности. Эта сторона медали заслуживает отдельной статьи.

С нуля до разработчика. Возвращаем деньги, если не удалось найти работу.

Оценка лояльности персонала

В общем и целом лояльность персонала означает верность его своей организации. И характеризуется она не столько непричинением какого-либо вреда или соблюдением норм и правил (в этом случае скорее стоит говорить о законопослушности, благонадежности или честности, но никак не лояльности или преданности), сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу и направленной на цели и ценности организации, и готовностью отстаивать ее интересы. В англоязычных материалах наиболее часто используются термины organizational commitment и employee loyalty, существенных различий между которыми по сути нет.

Оценка лояльности может быть необходима компании в ситуациях, когда коллектив выказывает достаточно явные признаки недовольства. Его проявлением могут стать текучесть кадров, конфликтные ситуации, снижение KPI и вовлеченности в работу. Различные преобразования и изменения также могут стать предпосылками для выяснения уровня удовлетворенности сотрудников. Однако большинство организаций, хотя бы раз проводивших анкетирования и опросы по оценке лояльности, продолжают проводить их впоследствии на постоянной основе. Подобный мониторинг рабочей среды позволяет выяснить, чем живет коллектив и превентивно отреагировать на различные ситуации. Зачастую выявляются самые неожиданные и необычные проблемы.

Читайте также:

Возврат аванса при расторжении договора

По сути единственным способом узнать, насколько высок уровень удовлетворенности сотрудника – спросить его об этом. При этом необходимо сохранить анонимность всех ответов, персонифицируя пожелания только по инициативе самих работников. Этот важный момент позволяет сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Естественно, сюда же относится и устранение проблем – в противном случае, если процесс улучшения не идет, сотрудники понимают, что руководство их не слышит.

Безусловно, не всегда это можно выполнить оперативно, а многие из изменений требуют немалых материальных затрат. Однако налаженная внутренняя рабочая среда обычно приносит гораздо большую прибыль, окупающую подобные расходы. Исследования показали, что лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов: так, при росте лояльности работников компании на 1% в квартале, лояльность клиентов этой компании увеличивается на 1,25% в этом же квартале. А грамотно выстроенная на основе полученных при оценке результатов мотивация не только работает на удержание существующих сотрудников, но и создает привлекательный имидж компании как работодателя, повышая ее конкурентоспособность на рынке.

Оценка лояльности (шкала Терстоуна)

Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.

Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.

Ниже предлагается готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.

Оснащение

Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.

Порядок работы

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.
В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1		–1	–2	–3	–4	–5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Пример анкеты оценки лояльности

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».

Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования – получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 – не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью

Просим вас указать некоторые персональные данные для статистической обработке анкеты.

Возраст _____ лет

Стаж работы в АО «N» ____лет ___мес.

Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое?

Объясняем простыми словами.

Слово «лояльность» произошло от французского «loyal», что в переводе означает «верность». Лояльность к компании – это приверженность идеям, благожелательное отношение к работодателю. Лояльный сотрудник всегда действует в соответствии с целями организации.

Лояльность – это: простыми словами о сложном

Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.

Лояльность – это терпимость к обстоятельствам.

В общем смысле лояльность по отношению к работодателю тоже подразумевает верность. В этом отношении принимается во внимание стремление сотрудника к достижению целей компании. Лояльный работник готов мириться с требованиями работодателя даже в тех ситуациях, когда фирма переживает кризисное положение.

Читайте также:

Минимальный больничный в 2022 году

Лояльность персонала очень важна для компании.

Ведь, что означает лояльность? Такие сотрудники:

не увольняются, когда фирма переживает временные трудности;
принимают организационные перемены;
боятся потерять рабочее место в компании;
ответственно подходят к выполнению обязанностей;
прилагают усилия для улучшения работы фирмы, подходя к решению задач творчески.

Лояльный сотрудник готов работать и развиваться во благо компании-работодателя. Он всегда поступает в соответствии с должностной инструкцией и не идет вразрез с целями фирмы.

Виды лояльности персонала

Различают три вида лояльности:

Поведенческая – формируется в результате длительной работы на фирме. Сотрудник отожествляет себя с компанией.
Аффективная – эмоциональная связь, появившаяся в результате положительных чувств, которые испытываются на работе. Люди остаются в компании, потому что поддерживают ее цели и принципы.
Нормативная – связана с чувством обязанности остаться на занимаемой должности в результате оказываемого давления. Сотрудник в этом случае не хочет разочаровывать работодателя и опасается, что у коллег сложится о нем плохое мнение.

Наиболее ценной считается аффективная лояльность. Этот вид подразумевает прямую заинтересованность в выполнении своих обязанностей.

Методики оценки лояльности персонала

Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Чтобы оценить, насколько работники лояльны к фирме, используется несколько способов:

Анализ статистики кадровой текучести.
Интервьюирование работников.
Наблюдение за поведением сотрудников.
Регулярное проведение анкетирования.

Наиболее эффективный опросник – анкета по шкале Терстоуна, а также проведение анкетирования о понимании целей фирмы, удовлетворенности персонала текущим положением дел и т.д.

Как повысить лояльность сотрудников компании?

Для повышения уровня привязанности работников может быть нанят менеджер по лояльности – это человек, который разрабатывает и внедряет программу повышения лояльности в рамках конкретной компании.

Для этого используются следующие методы:

1. Удовлетворение основных потребностей работников (повышение зарплаты, внедрение льгот и т.д.).
2. Информирование о целях и задачах фирмы путем проведения неформальных корпоративных мероприятий или заключения договоров о неразглашении.
3. Вовлечение в коллективную деятельность (введение поощрений за активность, проведение тренингов, сокращение иерархии и т.д.).

Пример. Повышение лояльности в гостиничном бизнесе

Лояльность в гостиничном бизнесе может быть повышена за счет внедрения льгот и гибкого графика, а также вовлечения в коллективную деятельность. Например, можно устраивать общие обеды или праздники, выездные мероприятия.

Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.

3 совета, чтобы повысить лояльность сотрудников

Сооснователь и СТО Preply

Дмитрий Волошин, CTO и сооснователь Preply — международного EdTech-маркетплейса для изучения иностранных языков, рассказал, как сделать так, чтобы сотрудники разделяли ценности руководства и все отделы работали в унисон. Сейчас в Preply работают 250 человек 36 разных национальностей, и общий показатель их лояльности к компании (eNPS) равен 68%.

Подбирайте людей с близкими вам ценностями

Важно, чтобы сотрудники стремились прокачивать те скилы, которые нужны для работы в определенной компании, при этом изначально им необязательно быть идеальными во всех отношениях. Взрослому человеку можно дать новые знания и навыки, но внутренние убеждения сложно изменить. Поэтому задача HR на собеседовании — хорошо узнать кандидата, задать ему прямой вопрос о целях и ценностях, жизненных приоритетах.

Например, наши самые главные ценности — самообразование и вовлеченность. Под вовлеченностью мы понимаем готовность сотрудничать с другими и помогать новеньким влиться в рабочий процесс. Крепкие внешние и внутренние коммуникации также чрезвычайно важны для нас, ведь это единственный путь к взаимопониманию.

Мы отказались от вертикальной коммуникации, выканья и всего того, что может быть барьером к открытости.

Два раза в месяц встречаемся, чтобы проанализировать результаты и продумать планы работ. Финансовые отчеты также публичны для сотрудников: мы рассказываем, как их участок работы превращается в успехи компании, а значит — и другой уровень зарплат.

Чтобы поддерживать продуктовую культуру в компании, мы проводим внутренние мероприятия, на которых всегда проговариваем наши ценности, и обеспечиваем разработчиков возможностью узнать мнения об их работе от клиентов напрямую. Для этого выделяется четыре часа в квартал, которые можно провести в отделе поддержки клиентов. Команда может биться над улучшением продукта 24/7, но без понимания реальных нужд и отзывов аудитории вся работа может оказаться бессмысленной. Теряются время, деньги и мотивация.

Ценности мотивируют работать на результат, а не останавливаться на процессе. В центре нашей работы всегда итоговый продукт для людей, не важно, над чем непосредственно трудится и какую должность человек занимает в компании. Это, в свою очередь, расширяет его взгляд и мотивирует развивать софт-скиллы: умение общаться с командой, клиентами, целевой аудиторией, чтобы выяснять их боли и взгляды на продукт.

Давайте сотрудникам возможность видеть результат своей работы

Каждый месяц мы объединяем разработчиков на хакатон. Они выбирают фичи, над которыми давно хотели поработать, но откладывали из-за решения срочных задач. В процессе люди общаются и обмениваются опытом.

Все удачные фичи мы внедряем моментально, а, когда человек видит результаты своей работы, как они приносят пользу потребителям — это вдохновляет придумывать новое. С точки зрения бизнеса этот подход очень оправдан, потому что если новый код будет просто лежать без дела, а клиенты ничего не получат, то деньги теряются.

Как мы понимаем, что фича взлетит? Для этого мы применяем data-driven подход и А/B-тестирование, которое привнес в нашу культуру один из инвесторов Preply DNA Артур Костен, который также является кофаундером Booking.com. Артур рассказал, что опыт A/B-тестирования был чрезвычайно полезным для Booking и за 15 лет они запустили 500 тыс. таких тестов.

Количество проведенных A/B-тестов — это важная метрика: по данным Invesp, около 70% компаний проводят их два раза в месяц и чаще, а больше половины считают этот инструмент ценным для повышения конверсии. Мы в Preply понимаем, что из 100 запущенных одной командой A/B-тестов пять будут успешными и принесут по 1% роста бизнеса.

Дальше можно прогнозировать, что за квартал благодаря этой команде компания вырастет на 5%. Соответственно, когда наша цель — увеличить определенную бизнес-метрику, мы измеряем ее в том числе количеством запущенных тестов.

Создайте комфортные условия для работы

Важен каждый сотрудник. В нашей команде работают маркетологи, девелоперы, тестировщики, дизайнеры, менеджеры, и все они стремятся к тому, чтобы создать удобные условия для взаимодействия с платформой. Это примиряющее звено, которое помогает разрешать любые дискуссии. Если возникнет вопрос: сделать так, как говорит разработчик, или так, как советует дизайнер, то мы должны выбрать тот вариант, который выбрал бы пользователь.

Должен быть конструктив, поэтому мы часто проводим специальные занятия, на которых учимся корректно давать обратную связь. В конце каждой недели обсуждаем не только, что было сделано, задачи и решения, но и разбираем ситуации внутри команд. Это помогает не накапливать негатив, а разрешать все мирным путем на этапе возникновения.

На мероприятия мы приглашаем коллег из других стран, они привозят с собой не только опыт в IT, но и европейскую культуру сотрудничества.

Когда мы говорим, что ориентируемся на долгосрочные результаты, то у читателей может создаться ложное впечатление, что промежуточные победы сотрудников на разных этапах работы не берутся в счет. Поэтому остановлюсь на этом подробнее.

Во-первых, внутри команды сохраняется комфортный уровень независимости: свой технологический стек и отдельные сервисы — это помогает оптимизировать процессы. Во-вторых, каждую глобальную задачу мы делим на части и отдаем в работу разным командам. Тогда одни совершенствуют платформу, вторые занимаются конверсией, третьи внедряют маркетинговые инструменты. Таким образом, одна цель транслируется от руководителя к командам через тим-лидов.

При этом важно, чтобы каждая метрика эффективности команды и каждая индивидуальная цель для сотрудника соответствовала общей стратегии. Происходит то, что в бизнес-литературе называют методом каскадирования стратегии и целей.

В-третьих, мы заботимся о том, чтобы быт не отвлекал от достижения целей. Поэтому стараемся обеспечить сотрудников всем, что улучшит их продуктивность: технологии, обучение, развитие, участие в конференциях, медстраховка.

«Используй лучшие инструменты, которые только можно приобрести за деньги», — принцип, по которому мы живем и работаем.

HR-tv.ru

Как распознать лояльного сотрудника на этапе собеседования

Что такое лояльность персонала?

В настоящее время существует огромное количество определений лояльности. Чаще всего под лояльностью понимают доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Лояльный дословно — это верный. Что мы ожидаем от верного человека, когда предполагаем, что кто-то нам верен? Во-первых, такой человек находится где-то в нашем пространстве, хотя не обязательно рядом, он разделяет наши взгляды, наше мировоззрение, он готов поддерживать наши идеи, он будет отстаивать наши интересы вне зависимости от того, где он находится, где мы находимся.

Для организации практически все то же самое: как от человека мы ожидаем активных действий, от верного человека, активных действий по отношению к нам, так и организация ожидает от своих сотрудников активных действий по отношению к себе.

А нужна ли нам эта верность сотрудника? Казалось бы, вот он работает у нас в компании, выполняет свои должностные обязанности в рамках трудового договора и при чем тут его лояльность?

Оказывается, уровень лояльности персонала влияет на:

– текучесть персонала (например, намерение уйти из организаций или, наоборот, намерение остаться в организации; готовность рекомендовать своего работодателя знакомыми т.д.);

– абсентеизм (отсутствие на рабочем месте). При этом к такому отсутствию на рабочем месте относятся как отсутствию по уважительным причинам, так и по неуважительным: прогулы, опоздания, но и, например, отсутствие по болезни тоже;

– отношение к тому, что происходит в компании (активное или пассивное участие в жизни компании). Например, если записанный ко мне на собеседование соискатель пришел раньше назначенного времени, то мне об этом сообщат ВСЕ сотрудники, которые с ним до этого каким-либо образом контактировали: ответили на телефонный звонок, встретили у двери, проводили в гардеробную или переговорную и т.д., хотя они к подбору персонала не имеют прямого отношения, но так как степень лояльности достаточна высока, то коллеги считают своим долгом как можно скорее сообщить мне об ожидающем кандидате. Конечно, мы пришли не сразу к такой степени лояльности у сотрудников, это отдельная история…

– удовлетворенность клиента, повторные покупки;

Доказано, что лояльным быть выгодно не только для организации, но и для самого сотрудника. Лояльность связывают с такими характеристиками как субъективное благополучие и соматическое здоровье. То есть если говорить проще, лояльные сотрудники в большей степени счастливы и здоровы.

Кроме этого, от уровня лояльности зависит и отношение к профессии, лояльность к профессии, лояльность к деятельности, вовлеченность в организацию, увлеченность работой и так далее.

Из чего складывается лояльность?

Представьте себе ситуацию, когда человек ничего не знает об организации, в которой предстоит ему работать. Как он будет относиться к этой организации? Да никак не будет относиться, потому что нет информации — нет и отношения. Но в какой-то момент у него начинает появляться информация об организации, не важно откуда: рассказал сосед, он увидел рекламу, еще каким-то образом. На основании ожиданий от организации складывается отношение к организации или то, что мы называем потенциальной лояльностью, еще до знакомства непосредственного человека с организацией.

В момент входа человека в организацию его ожидания сталкиваются с реальностью. И здесь могут быть три варианта: либо ожидания на 100 % совпадают с реальностью. Что тогда произойдет с потенциальной лояльностью сотрудника? Ничего не произойдет. Она останется константой. Но такая ситуация очень маловероятна. В любом случае какие-то расхождения, скорее всего, будут иметь место. И две других ситуаций, когда наши ожидания были лучше, чем реальность, и когда наши ожидания были хуже, чем реальность. Если мы ожидали худшего, а столкнулись с лучшим, что должно происходить? Кажется, что лояльность должна расти. На самом деле это не так. На самом деле лояльность будет падать, точно так же как и в ситуации, когда наши ожидания были выше, лучше, чем реальность.

HR-менеджеры констатируют факт, что на протяжении первых трех месяцев работы в организации лояльность новых сотрудников снижается как раз за счет вот этого столкновения с реальностью. Почему снижается лояльность в ситуации, когда человек, приходя в организацию, сталкивается с ситуацией, когда реальность оказывается лучше, чем его ожидания? Возникает диссонанс. Диссонанс между нашими ожиданиями и тем, с чем мы сталкиваемся, и обычно мы начинаем искать какой-то подвох. Что-то здесь не так. Это как раз реакция, позволяющая снизить то, что называется когнитивным диссонансом, мы очень не любим ошибаться в своих предположениях. И вот дабы не ошибаться, дабы сохранить себя, мы начинаем находить какие-то согласующие убеждения, например, искать подвох. В любом случае при рассогласовании ожиданий и реальности лояльность начинает снижаться.

Отсюда первый момент, который необходимо сделать организации для того, чтобы не снижать лояльность своих сотрудников. Формировать реальную картину у кандидатов на вакансию на этапе подбора персонала, не обещать «золотые горы», а, соответственно, формировать картину реальности такой, какая она в организации складывается. Во всяком случае риски снижения лояльности в данном случае окажутся существенно ниже.

Что происходит после того, как человек пришел в организацию? Конечно же, не все его ожидания реализуются сразу же после входа в организацию. Существуют отложенные ожидания, и реализация отложенных ожиданий может быть связана с тем, как будет вести себя потенциальная лояльность дальше: либо она стабилизируется, либо она будет падать дальше. Но расти она не будет, потому что она основана на ожиданиях до прихода в компанию.

Читайте также:

Минимальная оплата больничного листа

Как выявить факторы, способствующие возникновению лояльности персонала на этапе приема на работу?

К факторам, способствующим возникновению лояльности сотрудника к организации, прежде всего, относят прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании – главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Во время интервью с кандидатами при приеме на работу для анализа их прошлого опыта и предрасположенности /готовности быть лояльными рекомендую обратить внимание на несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

– заинтересованность в компании, в ее деятельности;

– искренняя преданность своему делу, своей работе;

– стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;

– цели сотрудника и компании совпадают;

– инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;

– интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшить ситуацию в компании;

Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

«Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?»

«Опишите, пожалуйста, ваши взаимоотношения на прошлом месте работы – с руководителями, подчиненными, коллегами?»

Также можно изменить формулировку вопроса, сделав его проективным, например: «Какими должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?»

«Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?»

«Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?»

«Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?»

«Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?» и др.

«Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании”.

«Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашей квалификации не достаточно, какие были ваши действия?»

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно рассмотреть также на собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

– «Что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?»

– «Что для Вас значит согласие внутри организации?»

– «Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

Но есть и вторая сторона, воспринятая лояльность, которая связана с опытом работы человека в уже конкретной организации. И в зависимости от опыта в этой конкретной организации, оценки опыта других сотрудников, эта лояльность будет расти. Но насколько интенсивно расти, будет зависеть от конкретной организации или от конкретного сотрудника. Итоговая лояльность суммируется из потенциальной и воспринятой.

Соответственно, что мы можем наблюдать? Мы можем наблюдать сначала падение лояльности, а потом в зависимости от организации это может быть либо общее падение, либо стабилизация, либо дальнейший рост лояльности.

Выделяют следующие факторы, влияющие на уровень лояльности:

• Вовлеченность в организацию.

Оказание внимания работнику со стороны компании – немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно – мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляет его с днем рождения, для другого – составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего – близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга.

Массовое увольнение работников

Больше материалов по теме «Сотрудники» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

Когда приходит локаут
Локаут или просто увольнение?
О чем нельзя забывать работодателю
Перечень нужной работодателю документации

Термином «локаут» называют массовое освобождение сотрудников от занимаемых должностей.

Вопрос: В организации процедура массового сокращения проводится в варианте «по соглашению сторон». Каждому работнику по итогам беседы определяется сумма компенсации за расторжение трудового договора от 2 до 6 окладов. Можно ли учесть данные компенсации за расторжение трудовых договоров в расходах по налогу на прибыль?
Посмотреть ответ

Иногда на предприятии возникает ситуация, когда оно вынуждено избавиться от значительной части наемной рабочей силы. Порой цена этому – само существование фирмы, если она исчезает, большое количество людей теряет работу.

Как определить, является ли увольнение массовым?
Чем оно отличается от обычного?
Каковы обязанности работодателя по отношению к сотрудникам и государственным органам?

В статье мы рассматриваем все вопросы, касающиеся локаута, а также приводим пошаговый алгоритм для работодателя, увольняющего сотрудников массово, и перечень необходимых для этого бумаг.

Когда приходит локаут

Массовое высвобождение наемных сотрудников – явление не слишком частое, однако, оно может иметь место при стечении определенных обстоятельств, как правило, неблагоприятных для организации. Какие бы события не привели к итогу, в результате массовое увольнение может произойти по одному из двух реальных поводов.

Сокращение численности или штата организации (п.2 ст.81 ТК РФ).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! По любому из этих поводов увольнение может быть как обычным, так и массовым.

Локаут или просто увольнение?

Где искать ответ

ВАЖНО! Информация о массовом высвобождении работников от КонсультантПлюс доступна по ссылке

Как отличить стандартное увольнение от массового? Это четко определено в соответствующих документах – конкретных отраслевых соглашениях, возможно, также и в территориальных.

СПРАВКА! На конец 2016 года принято и действует около двух десятков отраслевых соглашений, где регламентируются и вопросы массового увольнения.

Если такое соглашение по соответствующей отрасли или в данном регионе не было принято или в нем отсутствуют необходимые критерии, на помощь придет более старый документ, действующий в тех частях, что не противоречат трудовому законодательству. Таким документом является Положение об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения. Оно было утверждено Постановлением Совета Министров Правительства Российской Федерации 5 февраля 1993 г. за № 99.

Критерии локаута

Рассмотрим, в каких случаях высвобождение сотрудников попадет под признаки массового увольнения. При этом принимается во внимание:

общее количество наемных рабочих на предприятии;
количество увольняемых;
процент высвобождаемых сотрудников от общего их числа;
время, в течение которого происходят увольнения;
уровень безработицы в конкретном регионе.

В случае ликвидации предприятия, к какой бы организационно-правовой форме оно ни принадлежало, увольнение будет считаться массовым, если в организации числилось 15 или более работников.
По сокращению численности или штата массовость зависит от количества освобождаемых от должностей сотрудников за тот или иной временной промежуток:
- за месяц уволили полсотни или больше людей;
- за 2 месяца места лишилось более 2 сотен человек;
- за 3 месяца работу оставили более полутысячи работников.
По любой из обеих причин увольнение попадает под критерий массового, если в регионах, где трудоустроено не более 5 тысяч жителей, в течение месяца работу утратил 1 % от общего числа сотрудников.

Читайте также:

Возврат аванса при расторжении договора

ВНИМАНИЕ! Если в регионе уровень безработицы особенно высокий, более 11%, то местными органами самоуправления может решаться вопрос приостановки массовых сокращений. Совсем отменить их нельзя, но разрешается замедлить процесс, чтобы органы службы занятости и профсоюзов смогли совладать с таким «наплывом». Разрешается увеличить интервал увольнений 50 человек до 8 месяцев, 200 и более сотрудников можно уволить в течение 10 месяцев, а пятьсот сотрудников – за срок не менее года.

О чем нельзя забывать работодателю

Локаут – ответственный процесс, который нужно провести строго по закону, а у законодательства на этот счет есть много нерушимых предписаний. Для этого лучше соблюдать установленный алгоритм, действуя строго по протоколу и не забывая уведомить соответствующие орган и правильно оформить все нужные документы.

Пошаговый алгоритм для массово увольняющего работодателя

Составление письменного обращения в профсоюзный орган организации и в региональную службу занятости за три месяца до начала мероприятий.
Разработка обновленного штатного расписания с учетом количества остающихся сотрудников (либо по всей организации, либо по какому-то структурному подразделению или отдельным категориям персонала). Утверждение этого документа.
На основании утвержденного штатного расписания издание приказа по организации о сокращении численности или штата.
За 2 месяца от даты увольнения, указанной в приказе, письменно известить людей, которые подлежат увольнению. Если в фирме есть подходящие вакансии или должности в филиалах, их нужно предложить занять лицам, попадающим под приказ. Сотрудник должен оставить подпись на извещении о грядущем освобождении от должности. Если он отказывается завизировать извещение, его нужно отправить почтой с уведомлением на адрес, указанный при трудоустройстве, либо зафиксировать отказ актом за подписью двух свидетелей.
Подготовка приказа об увольнении. Ознакомление с ним сотрудников под личную роспись. При отказе производят действия, аналогичные п.4.
Оформление записей в трудовых книжках работников, теряющих должность. В записи указывается причина увольнения (сокращение, ликвидация предприятия, а возможно, и собственное желание или соглашение сторон), соответствующая статья ТК. Номер и дата приказа на увольнение.
В последний рабочий день всем уходящим сотрудникам производятся начисления положенных выплат и компенсаций – заработной платы, средств за неиспользованные отпуска, выходных пособий, положенных при увольнении по статьям 178 и 180 ТК РФ.
Подача в службу занятости данного региона информации об уволенных работниках, ведь они могут отличаться от тех, что подавались три месяца назад, если, например, некоторые сотрудники перевелись на другие должности.

Риски работодателя

Есть ряд моментов, которых работодатель ни в коем случае не должен упускать из виду при массовом увольнении, чтобы никто не смог предъявить ему претензий по нарушению законодательных норм.

При сокращении необходимо учитывать категории сотрудников, которые под него попадают, особенно их квалификацию.
Нельзя уволить по сокращению льготный контингент, даже если квалификацией он уступает другим сотрудникам, а именно:
- женщин, ожидающих ребенка;
- родителей-одиночек, на чьем попечении находятся дети до 14 лет (а инвалиды до 18 лет);
- усыновителей, опекунов детей до 14летнего возраста.
Своевременное уведомление о локауте государственных и профсоюзных органов. Если это не сделано или пропущен установленный законом срок, работодатель получит серьезное административное наказание в виде штрафа от 2 до 3 тыс. руб. на конкретное должностное лицо и от 10 до 15 тыс. руб. – на организацию (ст. 19.7 Кодекса об административных правонарушениях РФ).

Перечень нужной работодателю документации

Необходимость и законность совершенного локаута предприниматель может соответствующими документами, к которым относятся:

новое штатное расписание, заверенное и утвержденное обычным порядком, либо решение суда о банкротстве организации (для ее ликвидации);
утвержденный план процесса массового увольнения;
выписки из личных дел кандидатов на сокращение;
выписки из протокола заседания комиссии, обсуждающей кандидатуры на сокращение;
приказ по фирме о массовом увольнении с поименным перечнем освобождаемых и их подписями;
акт предложенных вакансий на перевод с резолюциями о согласии или отказе сотрудника;
подтверждение того, что письма в профсоюз и службу занятости отправлены вовремя (например, журнал регистрации корреспонденции, почтовое уведомление и т.п.);
документ профсоюзной организации с согласием на предстоящий локаут;
финальный приказ на увольнение;
записи в личных карточках;
финансовые документы, подтверждающие полный расчет с сотрудниками.

Локаут в трудовом праве

lokaut_v_trudovom_prave.jpg

Локаут – что это?

Термин «локаут» возник в 1930-ые года в США, в период так называемой, Великой Депрессии. Первоначально под ним понимались действия работодателя, препятствующие исполнению работником своих должностных обязанностей. За счет этого работодатели пытались сэкономить на заработной плате. Позже термин закрепился в экономической теории, как любое воспрепятствование работодателем возможности трудиться. Крайним случаем таких действий является увольнение работников за факт участия в забастовке.

В настоящее время под локаутом в трудовом законодательстве понимается увольнение работника за участие в забастовке или коллективном трудовом споре. Ст. 415 Трудового кодекса РФ содержит однозначный запрет на осуществление таких действий.

Признание увольнения локаутом

Несмотря на то, что термин «локаут» в трудовом законодательстве означает действия работодателя по увольнению работников за участие в забастовке, не во всех случаях такие действия могут быть признаны локаутом.

Например: трудовой договор с работником работодатель расторг по причине сокращения штата в период трудового спора. Если процедура увольнения осуществлена в установленном порядке, то такой случай не может быть признан локаутом. Не признают локаутом и увольнение в связи с нарушением работником трудовой дисциплины. Главное, что работодателем должны быть соблюдены все требования к процедуре такого увольнения.

Увольнение работника без забастовки или коллективного трудового спора также не может расцениваться как локаут. Судебная практика однозначно определяет, что для признания локаута необходимо наличие коллективного трудового спора в том смысле, в котором он понимается в ст. 398 Трудового кодекса РФ. Если же между работодателем и работником, в том числе и несколькими, есть конфликт, но он не отвечает признакам, обозначенным в ст. 398 ТК РФ, то увольнение работника не может считаться локаутом. В данной ситуации незаконное увольнение рассматривается как иное нарушение трудового законодательства.

Аналогична позиция судов и при увольнении в случае забастовки – действия работников, должны отвечать признакам ст. 398 ТК РФ. В тех ситуациях, когда забастовка носит неправомерный характер или организована с нарушением установленного порядка (например, невыход на работу без уведомления работодателя о своих требованиях и намерениях), последующее увольнение не признается как локаут. Это увольнение работников по инициативе работодателя носит законный характер, т.к. со стороны работников есть факт нарушения трудовой дисциплины.

Также российская судебная практика показывает, что не признается локаутом расторжение трудового договора по соглашению сторон или собственному желанию, даже при наличии доказательств, что оно совершено под давлением со стороны работодателя. В данном случае действия работодателя признаются незаконными, но не считаются локаутом.

Во многом такая практика складывается потому, что локаут – это в трудовом праве России категория довольно узкая. Мировая практика рассматривает данный термин в широком толковании, что расширяет и число случаев признания увольнения локаутом: например, умышленное сокращение работодателем производственных процессов с целью оказать давление на работников путем сокращения заработной платы. В большинстве стран запрет на локаут закреплен в национальном законодательстве, регламентирующем трудовые отношения, либо непосредственно в основном законе страны – Конституции.

Последствия локаута

За совершение работодателем действий, признаваемых локаутом, предусмотрена административная ответственность. Ст. 5.34 Кодекса об административных правонарушениях предусматривает штраф 4-5 тысяч рублей. Данная санкция применяется по каждому факту такого увольнения, вне зависимости от количества уволенных сотрудников. Такие сотрудники имеют право восстановиться на работе в связи с незаконным увольнением, а также получить компенсацию за лишение возможности трудиться в порядке ст. 234 ТК РФ, и за моральный вред, в соответствии со ст. 237 ТК РФ.

Отметим, что в российской практике локауты – это достаточно редкие ситуации нарушения прав работников. Основная причина – небольшое число забастовок и коллективных трудовых споров на отечественных предприятиях. Чаще всего работодателям удается решить эти ситуации без серьезных негативных последствий, как для себя, так и для работников, либо со стороны работодателя применяются иные варианты прекращения трудовых отношений с «неудобными» работниками. Впрочем, эксперты отмечают, что расширение формулировки ст. 415 ТК РФ может несколько изменить правоприменительную практику по локаутам. Но для таких изменений необходим кардинальный пересмотр всей нормативной базы и правоприменительной практики по вопросам забастовок и коллективных трудовых споров.

Полные тексты нормативных документов в актуальной редакции вы всегда сможете посмотреть в КонсультантПлюс.