Оценка методом 360: как правильно проводить и пример составления опросника
Оценивание сотрудников — один из необходимых пунктов качественной HR-стратегии . «360 градусов» — метод оценки персонала, который позволяет эффективно проанализировать нужные компетенции и профессиональные качества сотрудников.
Всем ли компаниям нужен этот метод, как правильно провести оценку 360 и сформировать опросник? Команда Hurma System постаралась ответить на эти и другие важные вопросы.
Зачем проводить оценку 360?
Метод «360 градусов» — вид оценки деловых качеств сотрудника со стороны коллег / руководителей / подчиненных / клиентов и сравнение этих данных с его самооценкой.
Цель такого метода — дать фидбек о работе каждого сотрудника, предоставить возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в решении возникших проблем. Оценка 360 способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Часто этот метод применяют, чтобы избежать ухода ценного специалиста из компании и устранить конфликты в коллективе.
В каких еще случаях применяется оценка «360 градусов»?
1. Чтобы определить компетенции, которые необходимо развивать.
2. Для оценки работы за определенный период времени.
3. В период подбора членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.
4. Для формирования кадрового резерва.
Плюсы и минусы метода
Оценка 360 имеет как преимущества, так и недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.
Преимущества метода:
+ сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;
+ работа специалиста оценивается не только его руководителем, а и коллегами;
+ оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;
+ на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;
+ коллеги сотрудника высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить его работу.
Недостатки метода:
— не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;
— оценка 360 помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;
— анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;
— сотрудник получает стресс;
— метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.
Как провести оценку 360?
Проведение опроса разделяется на 8 простых шагов. Давайте рассмотрим их:
Шаг №1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценивания. Составьте список необходимых компетенций, среди них могут быть:
- целеустремленность;
- инициативность;
- исполнительность;
- гибкость;
- лояльность;
- командная работа;
- интерес к работе;
- тайм-менеджмент;
- постановка и контроль задач.
Шаг №2. Сформулируйте утверждения. Значимые компетенции важно оценивать на основе ответов на несколько утверждений.
Шаг №3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.
Шаг №4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.
Шаг №5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.
Шаг №6. Проанализируйте ответы.
Шаг №7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.
Шаг №8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.
Как составить опросник?
Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. Например:
«Коммуницирует с командой и оказывает необходимую поддержку в рабочих вопросах». Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, ответив:
- полностью не согласен;
- скорее не согласен;
- скорее согласен;
- совершенно согласен;
- не владею информацией.
Утверждение не всегда может быть положительным. К примеру, можно написать: «Не коммуницирует с другими сотрудниками и не делится необходимой информацией».
Это позволяет получить более точные ответы, поскольку люди часто невнимательны в опросах и склонны выбирать «на автомате» одинаковые варианты ответа. Так называемые «вопросы-перевертыши» или миксованные положительные и негативные утверждения заставляют вдумываться и отвечать более точно.
Опросник может также содержать вопросы-дубли, цель которых проверить достоверность ответов. Если ответы на эти вопросы отличаются, то результаты такого опроса не могут считаться достоверными.
Перед началом оценки необходимо предупредить отвечающих, что нужно быть внимательным, отвечая категоричными «полностью не согласен» или «совершенно согласен», поскольку в одних вопросах они дают наивысшую оценку специалисту, а в остальных — самую низкую. Стоит отметить, если отвечающий не знает, как оцениваемый проявляет себя в тех или иных ситуациях, то необходимо выбрать вариант «не владею информацией».
Пример опросника методом 360
Проведение данного опроса на 50 утверждений занимает от 30 минут. Попросите отвечающих уделить время и постараться сосредоточится на нем, не отвлекаясь.
На утверждения необходимо ответить цифрой от 1 до 6, где:
2 — проявляется всегда;
3 — проявляется в большинстве случаев;
4 — проявляется примерно в половине случаев;
5 — проявляется редко;
Вопросы
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения |
| 2 | В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее |
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем |
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы |
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала |
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным |
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них |
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму |
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение |
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно |
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы |
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении |
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные |
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности |
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях |
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми |
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них |
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций |
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач |
| 20 | Признает свою ответственность за результат |
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях |
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании |
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения |
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих |
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения |
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем |
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании |
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом |
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы |
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов |
| 31 | Мотивирует людей, основываясь на их результатах |
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться |
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий |
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации |
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности |
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми |
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных |
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию |
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках |
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания |
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше |
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей |
| 43 | Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам |
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов |
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу |
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения |
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы |
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения |
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы |
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) |
Анализ результатов
Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.
Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.
Расшифровка ответов по типам компетенций
Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
Инициативность — 23, 46, 48.
Адаптивность, открытость новому — 27.
Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
Управленческие навыки (вопросы 26–42)
Управление текущей работой — 30, 35, 41.
Управление командой — 28, 33, 34.
Планирование — 27, 29, 39.
Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Когда стоит применять метод «360 градусов»?
Чаще всего люди не способны смотреть на себя стороны. Это объективно мешает здоровой самооценке, особенно в профессиональной сфере. Сотруднику легче карьерно расти и позиционировать себя, когда руководство и остальные профессионалы сферы правильно его оценивают.
Метод 360 — отличное решение, которое позволяет оценить сотрудника буквально «со всех сторон». Реализовывая его по всем правилам, HR-менеджер помогает специалисту профессионально развиваться и улучшать коммуникацию в команде.
Оценка персонала методом «360 градусов» будет эффективна:
- в компаниях с демократическим стилем управления;
- там, где развивают и поощряют командную работу;
- для сотрудников, работающих в компании на долгосрочной перспективе;
- в компаниях, где развивают корпоративную культуру;
- для создания благоприятной атмосферы в командах проектов.
Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 
Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение
Оценка персонала по методике «360 градусов»
Здравствуйте. Меня зовут Василий. Я социолог в исследовательской компании “Анкетолог”. В своей профессиональной практике часто сталкиваюсь с различными методиками оценки коллектива организации и, в том числе, ставшей в последнее время весьма популярной методикой «360 градусов». Поэтому в данной статье хочу поделиться с вами опытом ее применения и рассказать о некоторых её особенностях и «подводных камнях», что позволит получить более развернутый и достоверный результат.
Для начала, по традиции, немного теории
«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.
Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах. Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.
Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру
Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.
Решаемые задачи были следующими:
- определение степени эффективности команды разработчиков;
- истинного уровня их компетенции;
- необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.
На первом этапе велась разработка инструментария для опроса
И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария. Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.
Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):
- общая компетентность, включающая в себя:
- 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
- 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
- коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
- клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
- эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
- ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
- лидерство (инициатива и лидерские качества);
- работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).
Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.
При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте. По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов. Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным». В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».
Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа. Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к. ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно. Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:
- практически никогда;
- в некоторых ситуациях, редко;
- примерно в половине ситуаций;
- в большинстве случаев, часто;
- практически всегда.
Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.
Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности. Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету. Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы. В случае с нашими программистами это выглядело так:
Отличается системным подходом при выполнении работы
- практически никогда;
- в некоторых ситуациях, редко;
- примерно в половине ситуаций;
- в большинстве случаев, часто;
- практически всегда;
- не имею информации.
Поставленные задачи решает качественно и эффективно
- практически всегда;
- в большинстве случаев, часто;
- примерно в половине ситуаций;
- в некоторых ситуациях, редко;
- практически никогда;
- не имею информации.
Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост. Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи». Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.
После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников
Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так. Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов). Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях. Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки. Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии. Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно. В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.
В завершении стоит сказать пару слов об анализе результатов «360 градусов»
Вся информация, полученная при помощи данной методики, несмотря на ее постоянное совершенствование, носит субъективный характер. По данной причине весьма некорректно и непрофессионально на основе итогов «360 градусов» принимать радикальные организационные решения, как увольнение, повышение или премирование. Определение проблемных зон в коллективе, общей его эффективности, пределов компетенции сотрудников, необходимость их обучения, а также организация обратной связи по маршруту «подчиненный – начальник» – вот предназначение данной методики.
Итогом же рассматриваемого нами в качестве примера опроса коллектива разработчиков мобильных приложений стала разработка индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников (дополнительное обучение никогда не повредит), а также изменение формата коллективного взаимодействия с пассивной переписки в skype на активное обсуждение проблемных ситуаций.
Метод оценки 360 градусов: как применять и как правильно составить опросник
Большинство компаний сталкивается с необходимостью оценивания персонала. Можно задать определённые KPI и отслеживать их выполнение. Так задача сводится к простому сбору и анализу цифр. А что, если работа специалиста не позволяет получить чёткие цифровые метрики? Или — и это бывает ещё чаще — формально специалист выполняет все требования, а вот обедает всё время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Здесь уже важны не показатели, а коммуникативные навыки. Оценить их поможет методика «360 градусов».
Что такое метод оценки «360 градусов»
Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. Если к оценке привлечь клиентов или подрядчиков, то получится уже оценка «540 градусов». По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.
Фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка «360 градусов»
Когда можно использовать метод «360 градусов»
- Если нужно понять, кто готов к повышению. Особенно, в больших компаниях с разветвлённой сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
- Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка «360 градусов» подскажет ответ.
- Если нужно оценить управленческие качества руководителей. В оценке участвуют сами сотрудники, а значит, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, что соблюдается анонимность.
- Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель может озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки, не называя имен.
- Если нужно оценить не количественные показатели, а soft skills. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.
Плюсы метода оценки 360 градусов:
- Позволяет оценить эффективность каждого сотрудника и то, насколько он соответствует своей должности.
- Даёт возможность выявить «точки роста» сотрудников и команды.
- Можно провести силами HR-департамента. В отличие от ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов.
- Позволяет охватить большое количество сотрудников, если анкетирование проводится онлайн.
- Позволяет оценить soft skills — навыки взаимодействия с окружающими.
Минусы метода:
- Может привести к неприятным последствиям, если не будет соблюдена анонимность. В частности, к ухудшению отношений между сотрудникам и внутренним конфликтам: «Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…».
- Возможны серьёзные затраты времени на информирование участников. А после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.
Что нужно для оценки 360
- Определиться, какие качества и навыки важны для вас в сотруднике. Их совокупность называется моделью компетенций. Так специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д. Секретарь — внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.
- Проинформировать участников анкетирования, зачем оно проводится. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития.
- Подготовить вопросы для анкетирования. На них остановимся поподробнее.
6 советов по составлению вопросов для анкеты
Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.
Шкала оценки
Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.
Вопросы-дубли
Дубли помогут выявить неискренность. Второй вопрос дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».
Количество вопросов
Длинный опросник может снизить качество ответов. Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.
Простые формулировки
Стоит избегать сложных и неоднозначных формулировок. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что вы имеете ввиду, и они смогут ответить искренне. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».
Стоп-слова
Не используйте слова «всегда» и «никогда». К примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «никогда не проявляет отрицательных эмоций».
Вариант «Не знаю»
Добавьте вариант «Не знаю». Скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами. А значит, он не сможет дать честный ответ. Ему придётся гадать и предполагать, чтобы ответить «да» или «нет». Предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.
Примеры анкет для проведения оценки «360 градусов»
Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.
Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.
Анкета для оценивания профессиональных навыков
В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.
Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.
Как часто Алексей проявляет эти качества:
Оценка 360 градусов
Прямо сейчас вы готовитесь проводить оценку 360.
Точно ли вам нужен этот метод?
С чего начать?
Как сделать правильно?
Что поможет сэкономить 90% времени и сил?
Мы подготовили ответы на все эти вопросы.
Метод 360 градусов – способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе:
– руководителей,
– подчиненных,
– коллег,
– иногда даже клиентов,
– и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.
Важная цель метода – дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы.
Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность, помочь карьерно “вырасти” и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за счет более эффективных коммуникаций.
“Опрос 360” собирает массу полезной информации и обычно является мощным “толчком к осознанию проблем и возможностей”.
После такого “толчка” сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, “провисающими компетенциями”. Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.
1. Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.
2. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.
3. Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.
4. Выбираем оценивающих.
5. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.
6. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.
7. Обязательно даем обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме, – так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму (в случае “плохих” результатов). Помогаем составить программу развития.
Снимок экрана в системе онлайн-оценки сотрудников PROACTiON.pro.
Готовые блоки для оценки компетенций из модуля “Оценка 360 градусов“
HR-специалист включает в свой набор для оценки 360 именно те компетенции, которые нужны для его задач.
Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенции
Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.
Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника:
1. Сотрудник внутренне не принимает “плохой” результат тестирования, не согласен с ним.
А раз не согласен, значит, он не готов усиливать соответствующую компетенцию, не готов работать над собой – нет стимула.
2. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях. Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться.
И здесь на помощь приходит метод 360:
1. Это оценка, которой доверяют. При оценке 360 человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.
2. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.
5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.
Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с “худшим” руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь “репрессий” и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.
6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки – помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить “провисающие компетенции” или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.
6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:
а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.
б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.
в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.
Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием “любимчика” и часть сотрудников собирались сменить работу.
Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.
Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.
Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.
Мнение подчиненных стало неожиданностью для “резервиста”: почти все подчиненные выбрали варианты “мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания”, “руководитель никогда не защищает меня перед руководством”.
HR-специалист обсудил результаты с “резервистом”. Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку “защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен”. На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, “зеленый свет” для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь “придирчивого начальника”, а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.
Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.
Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.
HR-эксперту удалось “вытащить на поверхность” важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, “заискивающих перед начальством”, “подлизывающихся”. В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.
С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.
6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки “надпрофессиональных” навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.
Оценка 360 градусов: рисуем полную картину сильных и слабых сторон сотрудника
Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.
Суть метода
Оценка 360 градусов — хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.
Цель — помочь сотруднику соотнести его профессиональную самооценку с оценкой окружающих, увидеть свои слабые и сильные места, проблемы и возможности. Сделав это, человек сможет уверенно применять развитые компетенции и «подтянуть» слабые. Для этого по итогам оценки составляется индивидуальный план развития.
Задачи, которые поможет решить оценка
Спланировать обучение сотрудника
Выявив уровень развития компетенций человека, удастся определить, на какие именно курсы или семинары его отправить, нужен ли ему наставник внутри компании и т.д.
Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания
Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.
Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв
Метод 360 градусов — хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды. Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно. Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.
Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике
Совокупный взгляд на компетенции подчиненного сделает мнение руководителя о нем более объективным. А значит, поможет повысить качество управления и эффективность работы. Особенно заметный результат будет в крайних случаях: если к сотруднику незаслуженно придирались или он наоборот «ходил в любимчиках».
Ограничения
- Аттестация.
- Карьерные решения: увольнения, продвижения по службе.
- Зарплатные решения.
Для аттестации необходимы объективные методы оценки, а не субъективное мнение окружающих. То есть нужны экзамены для проверки специальных профессиональных навыков (hard skills), а не только общих компетенций.
Если же попытаться провести метод 360 градусов для двух последних целей — карьерных и зарплатных решений, вы рискуете получить неискренние ответы, а значит, недостоверные данные. Одни сотрудники будут занижать оценки, сводя личные счеты, а другие — завышать, чтобы «не портить отношения».
Необходимые условия и принципы
Респонденты должны четко понимать цель опроса
Важно объяснить опрашиваемым, что методика 360 — это способ дать обратную связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. Результат оценки повлияет ТОЛЬКО на программу развития сотрудника.
Поэтому нет смысла:
- Занижать оценки, чтобы свести счеты. Ведь оценка не повлияет на зарплату или карьерное продвижение.
- Завышать оценки, чтобы сделать приятное. Ведь тогда человек не увидит и не проработает проблемы.
Необходимо обеспечить полную анонимность
Даже менеджер по персоналу, проводящий опрос, не должен знать, кто именно дал какие ответы. Кроме того, важно убедить респондентов, что узнать, кто какие оценки поставил, будет невозможно. Иначе резко повышается вероятность неискренних ответов и конфликтов в коллективе.
В оценке участвуют исключительно люди, которые напрямую контактируют с оцениваемым
Например, подключать клиентов стоит только в том случае, если человек работает с ними напрямую. Например, он менеджер по продажам.
Отчет по оценке 360 градусов должен быть доступен только оцениваемому сотруднику и менеджеру по персоналу, который проводил исследование
Также результаты можно показать руководителю, если это заранее оговорено с работником.
Преимущества метода
Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника
Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.
Повышение лояльности сотрудников к организации
Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.
Повышение лояльности клиентов
Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.
Недостатки метода
Ограниченность применения
Цель оценки персонала 360 градусов — прежде всего развитие сотрудников. Для кадровых решений — повышение, увольнение, изменение зарплаты — метод применять нельзя.
Стрессовость
Человек чувствует себя «под прицелом»: он знает, что сейчас все, кто с ним работает, будут ставить ему оценки. Поэтому важно, чтобы предварительно HR четко проговорил с сотрудником цели происходящего и прояснил, что результаты никак не повлияют на зарплату или решение о продвижении по службе, а только помогут наметить дальнейший вектор развития.
Необходимость обеспечить полную анонимность
Без специального программного обеспечения это сделать сложно. Оптимальное решение — привлечение автоматизированного сервиса.
Трудоемкость в обработке результатов
Эту проблему также решают автоматизированные сервисы, которые собирают, обрабатывают данные, а затем формируют готовый отчет. Проанализировать данные оценки 360 своими силами можно, но это отнимет много времени у HR-специалиста.
Как провести оценку: этапы
- Определяем, какие компетенции будем исследовать. Выбираем только те качества сотрудника, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность его работы. Для этого можно использовать существующие в компании профили должностей, корпоративные модели компетенций или список обязанностей и ключевых требований к оцениваемому работнику.
- Разрабатываем опросник. Каждую компетенцию нужно оценивать через несколько вопросов, это позволит повысить реалистичность результатов.
- Продумываем анонимность.
- Выбираем оценивающих. Это должны быть только те, кто непосредственно контактирует с оцениваемым.
- Проговариваем со всеми участниками опроса цели оценки 360 градусов.
- Анализируем результаты.
- Даем обратную связь оцениваемому и помогаем составить программу развития. Важно проявить максимальную тактичность, постараться донести, что низкие оценки каких-либо компетенций — это обозначение зон развития, а не приговор.
Рекомендации по составлению анкеты
Включайте вопросы-дубли
Чтобы исключить неискренние, необдуманные, случайные ответы, некоторые вопросы дублируйте: формулируйте другими словами. Главное, чтобы вопросы-дубли были разнесены по тесту: идущие подряд будут заметны.
Не стоит задавать больше 50 вопросов
Если опросник будет слишком большим, респонденты устанут и под конец могут начать отвечать, не задумываясь.
Точные, однозначные формулировки
Используйте самые простые, общеизвестные слова, конкретизируйте определения. Если каждый поймет вопросы по-своему, вы не получите актуальной картины. Например, вместо «Считаете ли вы А. обязательным?» спросите «Верно ли, что А. всегда соблюдает договоренности?».
Вариант «Я не знаю»
Обязательно включите в варианты ответа «Я не знаю» или «У меня нет информации» — вполне возможно, что проявление каких-то качеств работника респондент не мог наблюдать.
Энциклопедия решений. Условие трудового договора о месте работы
Условие трудового договора о месте работы
Согласно части второй ст. 57 ТК РФ в трудовом договоре обязательно должно быть указано место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, – место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения.
Определения понятия “место работы” Трудовой кодекс РФ не дает. В то же время многие его нормы содержат такое словосочетание. Причем это выражение явно имеет разные значения в зависимости от контекста (сравнить, например, формулировки: “сохраняется место работы (должность)”, “средний заработок по основному месту работы”, “увольнение с прежнего места работы”, “при значительном удалении места работы от места постоянного проживания работников или места нахождения работодателя”, “переезд к месту работы”, “проезд от места работы до места обучения и обратно”).
В каком именно значении законодатель употребил термин “место работы” в статье 57 ТК РФ, до конца не ясно ввиду отсутствия контекста. В связи с этим в настоящее время является дискуссионным вопрос о том, какой минимум информации необходимо указать в трудовом договоре, чтобы условие о месте работы считалось в него включенным.
В Обзоре практики рассмотрения судами дел, связанных с осуществлением гражданами трудовой деятельности в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, утвержденном Президиумом Верховного Суда РФ 26.02.2014, отмечено: “В теории трудового права под местом работы понимается расположенная в определённой местности (населенном пункте) конкретная организация, ее представительство, филиал, иное обособленное структурное подразделение”. Как видим, судьи несколько дистанцировались от приведенного ими определения. И все же полагаем, включение этого тезиса в Обзор свидетельствует о том, что Верховный Суд РФ считает его корректным.
Учитывая, что все организации и их подразделения так или иначе где-то расположены, акцент на расположении в определённой местности означает, что название местности во всех случаях является обязательной характеристикой места работы. Таким образом, в качестве места работы должно быть указано наименование и место нахождения организации либо ее структурного подразделения.
Позицию, в соответствии с которой при трудоустройстве в так называемый центральный офис в качестве места работы достаточно указать только наименование работодателя, считаем в корне неправильной. Иначе придется допустить, что законодатель, во-первых, относит наименование работодателя как таковое к условиям, требующим согласования сторонами, а во-вторых, предусматривает необходимость указания в трудовом договоре одной и той же информации дважды. Ведь наименование работодателя прямо отнесено частью первой ст. 57 ТК РФ к сведениям, которые указываются в трудовом договоре. Конечно, определение места нахождения организации, как и ее наименования, согласия работников не требует. Однако переименование работодателя никак не влияет на судьбу трудовых отношений. Зато изменение местности, в которой должна выполняться работа, вызванное сменой работодателем своего места нахождения, прямо названо в законе изменением определенных сторонами условий трудового договора. Так, согласно части первой ст. 72.1 ТК РФ перевод на работу в другую местность вместе с работодателем является одним из случаев перевода на другую работу. В свою очередь, перевод на другую работу в соответствии со ст. 72 ТК РФ всегда является изменением определенных сторонами условий трудового договора. Значит, условие о работе в определенной местности изначально является условием трудового договора.
Из приведенного Верховным Судом РФ определения следует, что для характеристики места работы как места нахождения организации достаточно указания населенного пункта, в котором эта организация расположена. Указывать конкретный адрес необязательно. Такой подход полностью соответствует определению места нахождения юридического лица, содержащемуся в гражданском законодательстве. Согласно п. 2 ст. 54 ГК РФ место нахождения юридического лица определяется местом его государственной регистрации на территории РФ путем указания наименования населенного пункта (муниципального образования).
Из частей второй и четвертой ст. 57 ТК РФ следует, что указание структурного подразделения и его местонахождения представляет собой уточнение места работы. Если исходить из того, что место работы без такого уточнения обозначается как населенный пункт, то место работы с указанием местонахождения структурного подразделения предполагает фиксацию в трудовом договоре точного адреса. Подобное уточнение в силу части второй ст. 57 ТК РФ является обязательным, если организация и ее обособленное структурное подразделение, для работы в котором принимается работник, расположены в разных местностях (населенных пунктах) (определение Ростовского областного суда от 16.09.2013 N 33-11864, определение Краснодарского краевого суда от 18.10.2012 N 33-21046/12, определение Волгоградского областного суда от 02.09.2010 N 33-9234/10). Указывать ли в трудовом договоре структурное подразделение и его местонахождение, если оно расположено в той же местности, что и работодатель, решают стороны (часть четвертая ст. 57 ТК РФ).
Правовой смысл включения в трудовой договор условия о месте работы, на наш взгляд, заключается в том, чтобы обеспечить работнику возможность выполнять трудовую функцию на удобной для него территории, согласованной с работодателем, и получать в связи с этим установленные законом гарантии и компенсации, обусловленные работой в конкретной местности. В связи с этим считаем неправильным указывать в качестве места работы наименование и место нахождения структурной единицы, в штат которой включен работник, если предполагается, что трудовые обязанности он будет выполнять в другой местности. В таких случаях в качестве места работы должна указываться местность, в которой работник фактически осуществляет свою трудовую деятельность, даже если в этой местности не создано ни одного структурного подразделения работодателя. Например, это уместно при заключении трудового договора о дистанционной работе. В письме Роструда от 07.10.2013 N ПГ/8960-6-1 содержится аналогичное высказывание: трудовой договор о дистанционной работе должен содержать сведения о месте работы, в котором дистанционный работник непосредственно исполняет обязанности, возложенные на него трудовым договором.
Указываем место работы в трудовом договоре правильно
Семинары и вебинары Аюдар Инфо
Одним из обязательных условий трудового договора является место работы. При этом Трудовой кодекс не поясняет, как именно его следует указывать. На практике кто-то приводит наименование организации, кто-то вдобавок отражает ее местонахождение, то есть адрес. Как результат, часто возникают споры – между работником и работодателем, между работодателем и контролирующими органами. Как избежать ошибок? Давайте разбираться.
Можно ли указывать место работы без конкретного адреса?
Согласно ст. 57 ТК РФ одним из обязательных условий трудового договора является место работы. В случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, необходимо отразить в договоре место работы с указанием обособленного подразделения и его местонахождения.
Трудовой кодекс не поясняет, как сформулировать данное условие. В общем случае указание в трудовом договоре в качестве места работы конкретного адреса, по которому работник выполняет свою трудовую функцию, не является обязательным. Это означает, что работодатель имеет право привести как полный адрес компании, так и ее название и город, в котором она расположена, без улицы и номера дома. В отношении филиалов и подразделений в другом городе местонахождение указывать обязательно.
В Обзоре практики рассмотрения дел, связанных с осуществлением гражданами трудовой деятельности в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях (утвержден Президиумом ВС РФ 26.02.2014), говорится, что в теории трудового права под местом работы понимается расположенная в определенной местности (населенном пункте) конкретная организация, ее представительство, филиал, иное обособленное структурное подразделение. В случае расположения организации и ее обособленного структурного подразделения в разных местностях, исходя из части второй ст. 57 ТК РФ, место работы работника уточняется применительно к этому структурному подразделению.
Место работы можно понимать как наименование работодателя и место его нахождения либо как фактическое место выполнения работником его трудовых функций.
Позиция ВС РФ понятна, поскольку место работы – это сама организация, где трудится работник. Организация характеризуется наименованием и местоположением. Место нахождения юридического лица определяется местом его государственной регистрации на территории РФ путем указания наименования населенного пункта (муниципального образования) (ст. 54 ГК РФ).
Соответственно, в качестве места работы работодатель имеет право обозначить только название организации и город, где она расположена, без улицы и номера дома.
Законность формулировки места работы путем указания наименования организации и города, в котором она находится, отмечал и Брянский областной суд. В рассматривавшемся им деле инспектор ГИТ предписал указать в трудовом договоре с сотрудником недостающее условие, а именно место работы – обособленное или структурное подразделение и его местонахождение. Но поскольку все обособленные подразделения работодателя располагались в пределах одного населенного пункта (города), суд не увидел необходимости в конкретизации адреса места работы (Апелляционное определение Брянского областного суда от 14.08.2012 по делу № 33-2598/12).
Возможность указания места работы без упоминания конкретного адреса также следует из ч. 3 ст. 72.1 ТК РФ. Формулировка данной нормы позволяет заключить, что законодатель допускает, что перемещение работника у определенного работодателя на другое рабочее место или в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, не влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора.
Поэтому, полагаем, условие о месте работы в трудовом договоре может быть сформулировано путем указания наименования работодателя и местности, в которой работник будет фактически выполнять свою трудовую функцию, например:
Местом работы работника является ГБУ «Родильный дом № 5» (г. Москва).
Какие могут возникнуть трудности при указании конкретного адреса?
При указании в качестве места работы не только наименования населенного пункта, но и конкретного адреса организации могут возникнуть определенные трудности. Например, если предприятие переезжает в другой район города, потребуется получать согласие на изменение обязательных условий трудового договора у сотрудника. Если улицу и номер дома в трудовом договоре не обозначать, место работы не меняется, поскольку переезд происходит в пределах одного населенного пункта.
Определение места работы населенным пунктом (без конкретики) может иметь важное значение, если работодатель имеет в одном населенном пункте несколько обособленных подразделений, например магазинов. В этом случае указание в качестве места работы наименования организации (возможно, с уточнением, что работа будет выполняться в сети магазинов) будет означать, что работодатель может направить работника в любой из магазинов сети города. Даже при значительной удаленности магазинов друг от друга направление работника в разные магазины не потребует дополнительного согласия работника. Как следствие, аргументы работника об изменении режима работы и личном неудобстве вследствие этого не принимаются во внимание (Апелляционное определение Иркутского областного суда от 18.08.2016 по делу № 33-11462/2016).
Место работы – обособленное структурное подразделение.
Здесь возможны два варианта развития событий.
Работник принимается в филиал, представительство или иное обособленное подразделение, находящееся в другой местности, нежели головная организация. По правилам ст. 57 ТК РФ если обособленное структурное подразделение организации расположено в другой местности, то в трудовом договоре отражается место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения. То есть трудовое законодательство обязывает развернуто указывать место работы, когда работник принимается в организацию, имеющую сложную организационную структуру. В такой ситуации наименования работодателя недостаточно, необходимо отразить, в какой именно филиал, представительство или иное обособленное структурное подразделение, расположенное в другой местности, принимается работник, и указать его местонахождение – точный адрес.
Под местонахождением логично понимать конкретный адрес структурного подразделения, в котором трудится работник.
Приведем пример возможной формулировки условия о месте работы, если работник принимается в обособленное структурное подразделение:
1.3. Место работы: ГБУ «Арзамасская районная больница», фельдшерско-акушерский пункт, с. Ветошкино Арзамасского района Нижегородской обл., ул. X, д. 13.
Работник принимается в обособленное структурное подразделение, которое располагается в той же местности, что и сама организация. В таком случае информацию о месте работы в трудовом договоре можно не конкретизировать. Данный вывод мы делаем на основании следующего. В пункте 16 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 № 2 в говорится, что под структурными подразделениями следует понимать как филиалы, представительства, так и отделы, цеха, участки и т. д., а под другой местностью – местность за пределами административно-территориальных границ соответствующего населенного пункта.
Обязанность указывать в трудовом договоре местонахождение обособленного подразделения предусмотрена ТК РФ только для случая, когда обособленное подразделение расположено в иной местности, чем головной офис организации, за пределами административных границ населенного пункта, указанного в учредительных документах работодателя как место государственной регистрации.
Соответственно, если филиалы находятся в пределах одного населенного пункта, работодатель вправе не уточнять, что работник принимается в филиал, расположенный в том же городе. Вместе с тем, как показал анализ судебной практики, инспекторы ГИТ иногда предъявляют претензии работодателям, требуя конкретизации места работы. Для минимизации спорных моментов и конфликтов с контролирующими органами предлагаем формулировать условие о месте работы в трудовом договоре примерно следующим образом:
1.3. Место работы: ГБУ «Нижегородская областная детская больница», структурное подразделение «Детская поликлиника», Нижний Новгород, ул. N, д. 88.
В таком случае переместить сотрудника из одного структурного подразделения в другое без согласия на изменение условий договора не получится. Нужно будет заключить дополнительное соглашение и оформить перевод.
Место работы при заключении трудового договора о дистанционной работе.
Согласно ч. 1 и 3 ст. 312.1 ТК РФ дистанционной работой является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет.
Указание места работы в трудовом договоре с дистанционным работником имеет свои нюансы.
В статье 312.2 ТК РФ говорится, что в качестве места заключения трудового договора о дистанционной работе, соглашений об изменении определенных сторонами условий трудового договора о дистанционной работе указывается место нахождения работодателя.
Казалось бы, данная норма является специальной по отношению к ст. 57 ТК РФ, то есть место работы указывать вовсе не обязательно (при наличии специальной нормы она превалирует над общей). Вместе с тем Роструд в Письме от 07.10.2013 № ПГ/8960-6-1 высказал мнение, что трудовой договор о дистанционной работе должен содержать сведения о месте работы, в котором дистанционный работник непосредственно исполняет обязанности, возложенные на него трудовым договором. Минфин в Письме от 01.08.2018 № 03-04-06/54321, рассматривая вопрос об НДФЛ с доходов по трудовому договору о дистанционной работе, также указал, что место работы является обязательным условием для включения в трудовой договор.
Поэтому считаем, что о дистанционной работе все-таки нужно отразить место работы в трудовом договоре. Рекомендуем указывать место фактического исполнения дистанционным работником его трудовых обязанностей, например, так:
1.3. Место работы: место фактического исполнения трудовых обязанностей, г. Москва.
Кратко сформулируем основные выводы.
При описании места работы в трудовом договоре достаточно указания на наименование организации-работодателя и ее места нахождения, например города. Называть конкретную улицу, номер дома не обязательно.
Если же работник принимается в обособленное структурное подразделении организации, расположенное в другой местности, отражается место работы в трудовом договоре с указанием этого обособленного подразделения и его местонахождения – точного адреса.
