Стратегическое планирование — что это такое на предприятии и в РФ

Стратегия развития компании: что это такое, как разработать, образцы и примеры

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

стремительного, обычного или ограниченного роста;

отдельно по разновидности ассортимента;

выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.

Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Обязательная маркировка товаров – это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Читайте также:
Выдача молока и лечебно-профилактического питания за вредные условия труда

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

как развивается страна и область;

в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

какое там место занимают товары конкурентов;

насколько клиенты способны покупать;

что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

формируется обновленный спрос;

можно не бояться конкуренции;

организуется новое рыночное пространство;

программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

частичная – когда заменяют отдельные процессы;

комплексная – меняется производственный цикл полностью;

абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Стратегическое планирование — что это такое на предприятии и в РФ

Стратегическое планирование в Российской Федерации осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».

Федеральный закон устанавливает правовые основы стратегического планирования в Российской Федерации, координации государственного стратегического управления, полномочий федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления и порядка их взаимодействия с общественными, научными и иными организациями в сфере стратегического планирования.

В 2015-2017 годах была сформирована основная база нормативных правовых актов, являющаяся основой для процессов стратегического планирования и управления, в соответствии с которыми осуществляется мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования.

Читайте также:
Заявление на неполный рабочий день по инициативе работника: образец

Нормативное правовое регулирование стратегического планирования постоянно совершенствуется, в том числе в части положений организации проектной деятельности, цифровизации процессов, оценки сбалансированности системы стратегического планирования по приоритетам, целям, задачам, показателям, финансовым и иным ресурсам на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.

Нормативное обеспечение:

  1. Федеральный закон Российской Федерации от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»
  2. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года»
  3. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2015 г. № 631 «О порядке государственной регистрации документов стратегического планирования и ведения федерального государственного реестра документов стратегического планирования»
  4. Постановление Правительства Российской Федерации от 27 ноября 2015г. № 1278 «О федеральной информационной системе стратегического планирования и внесении изменений в Положение о государственной автоматизированной информационной системе «Управление»
  5. Постановление Правительства Российской Федерации от 30 декабря 2016 г. № 1559 «Об утверждении Правил общественного обсуждения проектов документов стратегического планирования по вопросам, находящимся в ведении Правительства Российской Федерации, с использованием федеральной информационной системы стратегического планирования»
  6. Постановление Правительства Российской Федерации от 8 августа 2015 года № 823 «Об утверждении Правил разработки, корректировки, осуществления мониторинга и контроля реализации стратегии социально-экономического развития Российской Федерации»
  7. Приказ Минэкономразвития России от 11 апреля 2016 г. № 218 «Об утверждении формы представления сведений участниками разработки стратегии социально-экономического развития Российской Федерации»
  8. Постановление Правительства Российской Федерации от 8 августа 2015 г. № 822 «Об утверждении Положения о содержании, составе, порядке разработки и корректировки стратегий социально-экономического развития макрорегионов»
  9. Постановление Правительства Российской Федерации от 20 августа 2015 г. № 870 «О содержании, составе, порядке разработки и утверждения стратегии пространственного развития Российской Федерации, а также о порядке осуществления мониторинга и контроля ее реализации»
  10. Постановление Правительства Российской Федерации от 29 октября 2015 г. № 1162 «Об утверждении Правил разработки, корректировки, осуществления мониторинга и контроля реализации отраслевых документов стратегического планирования Российской Федерации по вопросам, находящимся в ведении Правительства Российской Федерации»
  11. Постановление Правительства Российской Федерации от 23 января 2016 г. № 30 «Об утверждении Правил осуществления мониторинга и контроля реализации стратегий социально-экономического развития макрорегионов»
  12. Приказ Минэкономразвития России от 2 мая 2017 г. № 216 «Об утверждении формы доклада о реализации отраслевых документов стратегического планирования Российской Федерации по вопросам, находящимся в ведении Правительства Российской Федерации»
  13. Постановление Правительства Российской Федерации от 13 июля 2015 г. № 699 «Об утверждении правил разработки и корректировки прогноза научно-технологического развития Российской Федерации»
  14. Постановление Правительства Российской Федерации от 31 августа 2015 г. № 914 «О бюджетном прогнозе Российской Федерации на долгосрочный период»
  15. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 ноября 2015 г. № 1218 «О порядке разработки, корректировки, осуществления мониторинга и контроля реализации прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочный период»
  16. Постановление Правительства Российской от 14 ноября 2015 г. № 1234 «О порядке разработки, корректировки, осуществления мониторинга и контроля реализации прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочный период и признании утратившими силу некоторых актов Правительства Российской Федерации»
  17. Постановление Правительства Российской Федерации от 4 августа 2015 г. № 789 «Об утверждении Правил разработки, корректировки, осуществления мониторинга и контроля реализации основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации»
  18. Постановление Правительства Российской Федерации от 26 декабря 2015 г. № 1449 «О порядке разработки, корректировки, осуществления мониторинга и контроля реализации планов деятельности федеральных органов исполнительной власти, руководство деятельностью которых осуществляет Правительство Российской Федерации»
  19. Постановление Правительства Российской Федерации от 14 октября 2016 г. № 1045 «Об утверждении Правил согласования проекта стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации в части полномочий Российской Федерации по предметам совместного ведения Российской Федерации и субъектов Российской Федерации с документами, разрабатываемыми и утверждаемыми (одобряемыми) органами государственной власти Российской Федерации»
  20. Приказ Минэкономразвития России от 23 марта 2017 г. № 132 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и корректировке стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации и плана мероприятий по ее реализации»

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это разработка методов по созданию чего-либо или достижению определенных целей в течение длительного времени. Стратегическое планирование на предприятии предполагает создание долгосрочных планов и регулярную их корректировку для достижения изначально определенных целей. . Кроме предприятий, используется подобный подход и в государственном управлении.

Стратегическое планирование — что это

Что же представляет собой стратегическое планирование в целом? Это, в первую очередь, определенное видение ситуации, в которой предприятие будет оказываться в течение долгого промежутка времени, а также непосредственно составление общих принципов достижения поставленных глобальных целей. Таким образом, стратегическое планирование невозможно в принципе, если у предприятия нет видения своего будущего и нет глобальных целей, либо, как их ещё называют — миссии. Именно стратегическое планирование рассматривает в первую очередь достижение миссии компании и изучает возможные методы и пути исполнения этой миссии в глобальном масштабе.

При этом необходимо понимать, что стратегическое планирование должно проводиться регулярно — ведь ситуация на рынке и непосредственно в экономике предприятия может изменяться, а значит, планы должны корректироваться, должен проводить анализ уже проведенных мероприятий и их польза, а также должны устанавливаться новые цели по мере достижения предыдущих.

Непосредственно на фактическую деятельность предприятия, конечно же, куда больше влияет тактическое, либо — краткосрочное и среднесрочное планирование. Они предусматривают куда более конкретные цели и четкий порядок их достижения и разделения на меньшие подзадачи. Однако без стратегического планирования вся деятельность компании будет вестись без оглядки на будущие перспективы, и будет носить хаотический и не структурированный характер. Таким образом, наличие долгосрочных планов позволяет структурировать и систематизировать в том числе и текущую деятельность компании, чтобы она могла соответствовать поставленным ранее целям и двигать предприятие в одном, заранее выбранном направлении.

Читайте также:
Тайм-менеджмент — что это такое, основные принципы, как использовать

Кроме этого, стратегическое планирование актуально не только для бизнеса. Также оно может применяться и в рамках деятельности различных политических организаций или гражданских объединений. И, конечно же, не менее важным является стратегическое планирование и в формате управления развитием государства либо отдельных его регионов. При этом учитывая масштабы государственного аппарата и имеющиеся мощности, стратегическое планирование на уровне страны и региона может предусматривать куда больше конкретных задач и методов их достижения, чем в рамках обычного бизнеса.

В большинстве случаев, временной промежуток, охватываемый мероприятиями в рамках стратегического планирования, приходится на сроки более 10 лет — то есть, достаточно отдаленные для того, чтобы устанавливать какие-либо конкретные четкие прогнозы и шаги. При этом максимальные сроки стратегического планирования для бизнеса обычно находятся на оптимальном уровне не более 25 лет, в то время как в государствах могут предусматриваться планы долгосрочного развития в том числе и на 50-летние периоды.

Зачем нужно стратегическое планирование на предприятии

Любой организации и любому бизнесу не стоит игнорировать стратегическое планирование, как инструмент при ведении своей уставной деятельности. Это — действительно эффективный инструмент, позволяющий оптимизировать деятельность всей компании и обеспечить достижение целей. При этом, стратегическое планирование не только предусматривает создание общего и целостного видения развития компании в будущем, но также помогает при решении вопросов, актуальных в настоящее время. Поэтому каждому руководителю необходимо понимать, как и зачем может быть нужно стратегическое планирование на предприятии. В частности, оно может помочь в контексте следующих аспектов предпринимательской деятельности:

Обеспечение четких критериев для краткосрочного планирования. В случае, если предприятие работает на будущую перспективу, наличие концепции стратегического развития позволяет всегда проверять актуальность тех или иных мероприятий. Так, при принятии любых решений достаточно анализировать, будут ли они полезны в контексте приближения компании к намеченным глобальным целям, или же нет.

  • Предотвращение хаотического развития. В случае, если компания не имеет стратегического плана, в определенный момент происходящие в ней процессы могут начать развиваться хаотическим образом, что не будет способствовать по-настоящему эффективному развитию. Наличие строго определенных глобальных целей в рамках стратегического планирования предоставит точное понимание, как именно следует решать задачи и в каком направлении развивать компанию.
  • Создание имиджа бренда. Имидж компании, как бренда, развивается в долгосрочной перспективе — и в этом вопросе необходимо обязательно учитывать стратегическое планирование, так как с его помощью можно всегда контролировать принципы развития компании в этом направлении, создавая необходимый для потребителя образ.
  • Подготовка запасных механизмов. Стратегическое планирование должно учитывать в том числе и глобальные риски, с которыми может столкнуться организация. А значит — и возможные пути по их нивелированию. Конечно, это не будут точные и однозначные инструкции, однако предварительно продуманный порядок действий уже может помочь при наступлении кризисной ситуации, так как обеспечит минимизацию неэффективных и хаотических действий и предоставит четкое направление для деятельности.
  • Это — лишь общие задачи, которые можно решить в рамках стратегического планирования для любой организации. Конечно же, каждая компания и каждый бизнес является строго индивидуальным, а значит и спектр решаемых при помощи стратегического планирования вопросов может быть куда более широким. И, соответственно — тем более полезным будет использование стратегического планирования на практике.

    Как проводить стратегическое планирование — основные принципы

    Чтобы стратегическое планирование выступало именно эффективным инструментом, способствующим развитию предприятия, а не являлось балластной ресурсоемкой процедурой, необходимо точно понимать основные принципы, по которым оно должно производиться в рамках ведения бизнеса. К базовым принципам стратегического планирования можно отнести:

    • Осознанность. Прежде чем приступать к стратегическому планированию, руководитель или собственник должны понимать, зачем они занимаются им, с какими целями, и что может предоставить использование стратегического планирования в будущем. Нет ничего хуже при внедрении различных управленческих технологий и методик, как использование технологии просто ради использования технологии.
    • Индивидуальность. Нет никаких универсальных рецептов или программ, по которым может проводиться стратегическое планирование. В отношении каждого предприятия оно является сугубо индивидуальным процессом, учитывающим множество различных факторов. Применение каких-либо чужих наработок без их корректировки — недопустимо, если целью является разработка эффективной глобальной стратегии развития компании.
    • Целесообразность. Стратегическое планирование и выделяемые на его проведение ресурсы в рамках компании должны быть целесообразными. Например — неактуально нанимать для стратегического планирования для малого бизнеса большую команду маркетологов, так как эти затраты не поспособствуют возможному эффективному развитию, а лишь наоборот — замедлят его.
    • Краткость. Стратегическое планирование не должно рассматривать каждый отдельный аспект деятельности компании до мелочей — оно предполагает лишь построение общего видения процессов в целом. При этом созданный стратегический план развития должен быть достаточно кратким и понятным — это потребуется как для его регулярной корректировки, так и для ознакомления с ним других сотрудников и в целом проверки проводимых мероприятий на соответствие стратегии компании.
    • Цикличность. Проведение стратегического планирования — это не разовая процедура. Так как время не останавливается и в дело могут вступать новые факторы, влияющие на бизнес, необходимо регулярно корректировать стратегический план, равно как и дополнять его по достижении определенных уже установленных ранее целей. Обычно, стратегическое планирование корректируется на ежегодной основе, но эта процедура может проводиться как реже, так и чаще в зависимости от ситуации.
    • Контроль и анализ. Любые установленные планы могут быть эффективным и стабильным инструментом при ведении бизнеса только при условии последующего анализа их достижения и контроля. Стратегическое планирование не является исключением — необходимо регулярно анализировать приближение или отдаление компании от стратегических целей.
    Читайте также:
    Трудовая функция работника - что это такое по тк рф, образец в трудовом договоре

    Обычно, в рамках стратегического планирования компании определяют несколько критических аспектов деятельности, которые должны быть проработаны в первую очередь как способные наиболее сильно повлиять на экономическое положение бизнеса. К основным факторам, нуждающимся в анализе и способным к резкому изменению, на которое в стратегическом плане должна быть приготовлена реакция, можно назвать:

    • Наличие потребителей и их пожелания.
    • Деятельность конкурентов.
    • Технологии.
    • Макроэкономическая ситуация.
    • Политическая и регулятивная ситуация.
    • Состояние поставщиков.
    • Рынок трудовых ресурсов.

    Именно эти аспекты должны в первую очередь рассматриваться в рамках разработки конкретных мероприятий при стратегическом планировании — компания должна понимать порядок действий в случае наступления как позитивных, так и негативных изменений в каждой сфере и предусматривать определенные заранее механизмы решения возможных проблем или использования открывающихся возможностей. При этом в зависимости от сферы деятельности какие-то из вышеприведенных факторов могут иметь минимальное значение для компании и не рассматриваться в принципе, а в других случаях — к вышеприведенному списку могут добавляться и новые значимые факторы.

    Стратегическое планирование в РФ — как оно проходит в соответствии с законодательством

    Как уже было упомянуто ранее, стратегическое планирование как инструмент управления характерно не только для субъектов хозяйствования, но и для государства в целом. В Российской Федерации сейчас вопросам стратегического планирования уделяется достаточно большое внимание со стороны властей. В частности, в РФ принят отдельный Федеральный закон «О стратегическом планировании».

    Закон о стратегическом планировании в РФ предполагает, что глобальные планы на одно или даже два поколения (25-50 лет) должны устанавливаться на трех уровнях — на уровне всего государства, а также на уровне регионов и муниципалитетов. Это позволяет обеспечить глубокое комплексное планирование, способное принести пользу исходя из имеющихся возможностей и планируемых результатов в соответствии со спецификой каждого отдельного города или муниципального образования.

    При этом стратегическое планирование в РФ рассматривает практически все сферы деятельности государства. Так, оно затрагивает как сферу обороны и безопасности, так и социально-культурную, научно-образовательную, и, конечно же сферу экономики государства. Конкретные методы по реализации стратегических планов закрепляются соответствующими государственными, региональными и муниципальными программами развития, которые могут быть как отнесены к отдельным направлениям планирования, так и предполагать общую направленность.

    Процесс стратегического планирования деятельности предприятия

    Стратегическое планирование предприятия – это реакция компании на объективные обстоятельства, полученные в результате собственной деятельности и взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой. Оно основывается на реальных возможностях фирмы, в т. ч. на ресурсах (материальных и нематериальных).

  • Характеристика и сущность планирования

    Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.

    В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.

    Разработка стратегии развития бизнеса

    Области улучшения

    Стратегия комплексного планирования на предприятии – это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум):

    • определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;
    • внутренние структурные преобразования;
    • оптимизация финансовой деятельности;
    • операционные нововведения.

    Нужный эффект от бизнес-планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.

    Особенности стратегического планирования

    Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.

    Если сравнивать его с обычным бизнес-планом, то стратегические разработки более долговременны и глобальны, но информация, содержащаяся в нем, менее актуальна. Также за счет анализа больших временных промежутков и охвата крупного объема данных в стратегическом плане наблюдается менее детальная проработка отдельного действия.

    Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.

    К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:

    • взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
    • распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
    • внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
    • разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
    • системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
    • комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.

    Разработка

    В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.

    Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:

    1. синхронизировать работу всего персонала компании;
    2. исключить возможность возникновения каких-либо споров;
    3. снизить риск появления узких мест;
    4. контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.

    Методология планирования

    Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:

    • анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
    • определение позиции фирмы в отрасли;
    • целеполагание;
    • построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
    • изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
    • финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
    • прогнозирование будущего компании;
    • проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.
    Читайте также:
    Увольнение на пенсию без отработки – запись в трудовой книжке, статья ТК РФ, отработка

    Целеполагание

    Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.

    По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:

    • выделение отдельных бизнес-единиц;
    • расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
    • изменение организационной структуры предприятия;
    • повышение социальной ответственности фирмы;
    • поиск крупных акционеров и т. д.

    Формирование образа компании в будущем

    Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.

    Два подхода к составлению стратегий

    В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации:

    1. формализованный;
    2. недетерминированный.

    Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.

    Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.

    Правила составления стратегических планов

    В самом начале разработки следует определить и обосновать:

    • цели (конечный результат развития в условиях ограниченного времени);
    • задачи (решения управления, направленные на выполнение определенной стратегии).

    А дальше надо отталкиваться непосредственно от них. Стратегическое планирование должно определяться анализом внешней среды, чтобы в дальнейшем фирма смогла закрепиться на рынке. Ведь именно эти данные позволяют установить виды изготавливаемой продукции, используемые технологии, оперативные приемы и возможные каналы сбыта, чтобы получить определенное превосходство над конкурентами.

    План должен охватывать не только масштабные цели взаимодействия с партнерами, поставщиками и клиентами, но и формировать внутреннюю политику компании.

    Этапы планирования

    Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.

    Диагностика

    На этом этапе происходит общее исследование среды деятельности предприятия:

    • анализ потребностей рынка на основании его сегментации;
    • определение и описание деятельности конкурентов;
    • изучение изменений факторов внешней среды;
    • оценка уровней спроса и предложения;
    • акцентирование сильных сторон предприятия (с определением недостатков, но они остаются в тени).

    Ориентирование

    Этап характеризуется установкой маркеров направления деятельности предприятия: миссии и целей для разных уровней с определением сроков исполнения.

    Стратегический анализ

    Здесь происходит оценка желаемых результатов в режиме существующих данных. Оцениваются изменения, влияющие на существующую стратегию. Определяются возможные варианты угроз уничтожения предприятия (в т. ч. из-за целенаправленных действий конкурентов). Также выделяются факторы достижения положительного результата. На основании этой информации определяется место компании на современном рынке. Затем формализуется и визуализируется возможная стратегия развития организации.

    Экономические расчеты

    Процесс стратегического планирования предприятия неразрывно связан с финансовой выгодой от примененных бизнес-процессов. Для внедрения той или иной системы в деятельность компании необходимо:

    • установить требуемые ресурсы;
    • рассчитать расходы на 1 рубль продукции;
    • предложить возможные альтернативы.

    Стратегия будет взята в оборот, если будет доказана ее эффективность и доходность.

    Разработка программы действий

    На основании выбранной стратегии разрабатывается упорядоченная серия осуществляемых действий, выполнение которых нужно для эффективного развития бизнеса. В рамках этого этапа анализируются задачи с установлением их очередности и требуемой ресурсной составляющей. Также разрабатывается график очередности предстоящих работ и разыскиваются необходимые инструменты для выполнения плана.

    Бюджетирование

    На этом этапе оценивается стоимость внедрения стратегии, и распределяются имеющиеся ресурсы. При их нехватке разрабатываются пути инвестирования и кредитования.

    Корректировка плана и мониторинг

    После установления ресурсного лимита некоторые планы требуют небольшой корректировки. Она проводится в режиме реального времени на основании фактического выполнения организацией поэтапных мероприятий.

    Особенности развития стратегического планирования на предприятиях России

    Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

    Опубликовано в

    Дата публикации: 22.09.2014

    Статья просмотрена: 2743 раза

    Библиографическое описание:

    Брыкалов, С. М. Особенности развития стратегического планирования на предприятиях России / С. М. Брыкалов. — Текст : непосредственный // Инновационная экономика : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань : Бук, 2014. — С. 128-130. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/130/6146/ (дата обращения: 19.10.2021).

    В материалах статьи приведен анализ отечественного опыта по стратегическому планированию на предприятиях, определены этапы его развития, а также сформулированы характерные особенности.

    Ключевые слова: стратегическое планирование, развитие, стратегия развития.

    Детальное изучение отечественной системы стратегического планирования как современной теории экономической науки началось в конце 90-х. К наиболее значимым теоретическим и эмпирическим работам относятся работы В. М. Архипова, С. П. Болотова, О. С. Виханского, А. П. Градова, Р. А. Фатхутдинова, Э. А. Уткина,

    А. Т. Зуба, А. И. Агеева, Ю. А. Благова, В. С. Катькало, Л. И. Евенко и др. [1, 2], в том числе статьи и монографии нижегородских ученых Л. А. Горшковой, Г. А. Морозовой, М.Н Дмитриева, Ф. Ф. Юрлова, С. Н. Яшина и др. Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева [3].

    До 1992 года вопросы стратегического планирования в отечественной экономической литературе рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (работы Ю. П. Васильева, М. М. Крейсберга, А. Р. Стерлина, А. Л. Семенова) [1]. Но практически на крупных советских промышленных предприятиях уже возникал вопрос о необходимости разработки стратегического плана.

    Читайте также:
    Сверхурочная работа по ТК РФ - как оплачивается

    Сам термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы из зарубежных печатных изданий. До этого в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Ведущий принцип существующего планирования заключался в разработке новых планов «от достигнутого», на основе имеющихся ресурсных возможностей и потенциала предприятия без исследования внешней среды, которая считалась неизменной.

    Планы развития нашего государства составлялись в виде директив и со временем претерпевали ряд изменений. Россия имеет более чем полувековую историю уникального опыта их реализации. Периодом планирования был один год, затем пятилетка. Большое количество плановых показателей с учетом имеющихся ресурсов и возможностей пропорционального развития народного хозяйства разрабатывал государственный аппарат СССР.

    СССР в 1930-х гг. был вынужден ускоренно решать историческую задачу — осуществить индустриализацию страны для обеспечения ее обороноспособности. Для расчета траектории своего развития (плана) корпорация «СССР» впервые в мире применила итеративный процесс (процесс последовательных приближений) согласования материальных, трудовых и финансовых балансов [4]. Именно тогда была создана четкая система управления страной, работавшая, как часы, для выполнения стратегических задач страны, однако нельзя сказать, что система планирования, как механизм, позволяла координировать производителей для эффективного выполнения заказов конечных потребителей — домашних хозяйств, государства, экспортеров.

    В послевоенные годы, используя зарубежный опыт, Госпланом СССР разрабатывались программы и планы для быстрого и эффективного восстановления страны, экономики и производства. Люди тех лет, первые специалисты с мировыми именами, внесшими значительный вклад в построении системы планирования — И. Т. Александров, В. Р. Вильямс, И. М. Губкин, Д. Н. Прянишников, С. Г. Струмилин, М. А. Шателян, академика Н. А. Вознесенский и др.

    Результатом развития и совершенствования системы планирования должно было стать не только повышение эффективности управления экономикой, но и рост качества жизни в целом. Такое развитие требовало комплексного подхода, синергию научно-технического потенциала, внедрение математических методов моделирования в социально-экономическое прогнозирование, тем более автоматизация стала возможной благодаря развитию ЭВМ.

    С помощью созданной математической школы моделирования Л. В. Канторовича была разработана система многоступенчатой оптимизации стратегического плана. Синтезом теории воспроизводства К. Маркса и Ф. Энгельса, объясняющей причины кризисов с дальнейшими формулировками условий бескризисного развития, кибернетики Н. Винера и эконометрической модели межотраслевого баланса В. Леонтьева стала динамическая модель научного стратегического планирования для повышения эффективности управленческих решений на базе автоматизированной системы управления ученого-кибернетика Н. И. Ведуты. Эти исследования были признаны в 1998 г. Международным Биографическим Центром Кембриджа в качестве выдающихся достижений XX века [4].

    Советский период развития теории и практики управления в нашей стране характеризуется значительными достижениями в области приспособления управления к требованиям жестко централизованной плановой системы: к ее политике, идеологии, ценностям, к организационно-правовому и хозяйственному механизмам. Научный потенциал советских ученых и производственный потенциал практических работников были направлены на реализацию идей и целей, свойственных той системе управления [1]. Масштабы производства росли, и управление становилось все более хаотичным, организация все более стихийной. В итоге система показала свою несостоятельность — несовершенство централизованного перераспределения финансовых ресурсов постепенно приводило к снижению эффективности в сфере производства и внедрения новых разработок, а также возникновения то дефицита, то избытка товаров, и произошли радикальные преобразования, основанные на изменении форм собственности, предоставлении предприятиям всех прав на хозяйственную самостоятельность в распоряжении материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, результатами труда (распределение прибыли и доходов) и выхода на внешние рынки. Все проводимые в СССР экономические реформы усиливали стихийность в организации экономики, которая завершилась в 1991 г. полным отказом от плана и распадом страны.

    Анализ отечественного опыта по стратегическому планированию на предприятиях позволяет выделить несколько этапов его развития [5].

    Первый этап (до 1987 г.)характеризуется централизованным планированием с явно выраженной системой «сверху-вниз», причем стратегические цели позиционировались в виде плана-закона. В этой связи у предприятия не возникало ни необходимости, ни возможности проводить исследования внутренней и внешней среды, а проблема оценки эффективности достижения целей возникала лишь при оценке преимущества технологических или конструкционных, то есть узкоспециализированных решений.

    Второй этап (1987- 1991 гг.)характеризуется некой экономической самостоятельностью. Предприятия стали работать на условиях самоокупаемости и самофинансирования, вследствие чего необходимы были оперативно верные и результативные стратегические решения. Введением в действие законов «О собственности» и «О предприятиях и предпринимательской деятельности» были обозначены права предприятий в планировании — самостоятельность исходя из спроса на продукцию, причем относительная свобода в ценообразовании, обусловленная значительным снижением доли продукции «государственных цен». Нормативное распределение прибыли, было заменено ее налогообложением. Директивные планы заменялись направляющими, но с контрольными цифрами, госзаказами.

    На многих предприятиях стали использоваться элементы стратегического планирования: оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений, создавались специальные организационные структуры для анализа перспектив развития предприятия, разрабатывались комплексные программы развития. Практически на всех предприятиях в это время существовали целевые программы («Качество», «Ресурсосбережение», программы экономического, социального развития и т. д.). Однако очень редко данные программы учитывались при составлении пятилетних планов и имели внутреннюю, функциональную направленность, ориентиры на улучшение существующей деятельности предприятия. Понятия «конкуренции» и, следовательно «конкурентные преимущества» тогда не было.

    На третьем этапе (1992–1994 гг.) административно-командная система была окончательно разрушена, а рыночная система еще не построена, произошло резкое изменение условий функционирования российских предприятий, которые вынуждены были самостоятельно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Здесь уже стратегия стала более полной и схожей со своим настоящим позиционированием, включала ряд компонентов и функциональных структур: организационная, рыночная, финансовая, производственная, кадровая.

    Несмотря на некоторые отрицательные результаты и сбои, переходный период дал мощнейшую базу сознательному полномасштабному стратегическому планированию.

    Читайте также:
    Увольнение по соглашению сторон: плюсы и минусы

    Четвертый этап – внедрение стратегического планирования (1995- 2000 гг.), характеризуется осознанием необходимости разработки стратегии, ориентированной на внешнюю среду: исследование потребителей, внешних и внутренних изменений, диверсификация, интеграция, освоение новых рынков. Наступила стадия, когда без стратегии у фирмы отсутствовала долгосрочная стабильная возможность самопозиционирования. Суть планирования была уже не в исполнении многочисленных количественных показателей, а в правильной постановке целей предстоящего развития и выработке стратегии их достижения. Здесь уже развивалось и долгосрочное и краткосрочное планирование, разрабатывались мероприятия с распределением на специализированные программы, включая ресурсосбережение, повышение качества, техническое перевооружение внедрялись новации.

    Предприятия, используя прошлый опыт (синергия науки и экономики, сетевое планирование), а также опыт зарубежных корпораций (портфельный анализ, экспертные оценки), разрабатывали комплексных программ развития для решения стратегических задач, обусловленных внешней рыночной средой.

    В современных условиях хозяйствования при постоянно нарастающей нестабильности внешней окружающей деловой среды, росте конкуренции предприятия вынуждены разрабатывать и внедрять все более сложные и детализированные системы управления. На сегодняшний день в теории и практике стратегического управления четко оформилось два основных типа таких систем. Система определения и диагностика текущего состояния и система своевременного реагирования. Причем каждый из этих типов имеет определенные разновидности. К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:

    – управление посредством выбора стратегических позиций;

    – управление на основе ранжирования стратегических задач (планирование своевременных решений);

    – управление по слабым и сильным сигналам;

    – управление в условиях стратегических неожиданностей;

    – управление стратегическим набором;

    – управление стратегическими задачами;

    – управление в условиях спонтанных изменений.

    Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения.

    Сейчас в практике стратегического планирования есть ряд общих аспектов: определение приоритетов основной деятельности, конкурентных преимуществ, анализ рынков, расчеты экономической эффективности планируемых мероприятий и оценка сценариев развития, выстроенная инвестиционная политика.

    Все большее число предприятий ведут политику приобретения активов, слияний, поглощений или альянсов. Альянсы обеспечивают дополнительные преимущества коллективного гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости.

    Выполненный анализ отечественного опыта стратегического развития позволяет сделать следующие выводы:

    – В централизованной экономике СССР использовался иерархический многоуровневый процесс стратегического планирования (народно-хозяйственный уровень, уровень межотраслевых комплексов, уровень отраслей, уровень предприятий). При этом также как и в зарубежных странах имеются многочисленные и сложные прямые и обратные связи между различными уровнями. Данный период характеризуется отсутствием конкуренции и конкурентной среды.

    – При переходе на рыночные отношения и в переходный посткризисный период прослеживается интенсивное развитие процессов стратегического планирования в России (большинство предприятий переходят от стратегий «выживания», «реформирования», к стратегиям устойчивого развития, концентрированного роста, завоевания рынка, инновационным стратегиям и т. д.).

    – В российском опыте стратегического планирования и управления XXI века активно проникают и используются опыт, знания, навыки и умения успешных зарубежных фирм, а также используется положительный опыт планирования при командно-административной системе.

    – Наблюдается расширение количества методов и процессов, используемых при процессе стратегического планирования (используются методы экспертной оценки, разрабатываются вариантные сценарии развития, выполняется портфельный анализ, оценка рисков и др.).

    – Помимо таких экономических критериев оценки эффективности как выручка, прибыль стали применяться показатели международной системы финансовой отчетности (производительность труда, EBITDA, свободный скорректированный денежный поток); наряду с этими критериями в современных условиях хозяйствования используются дополнительные критерии, принятые в мировой практике. К числу таких показателей эффективности относятся социальные (средняя заработная плата, средний возраст, численность персонала), инновационные (доля инновационной продукции, объем НИОКР, количество патентов, объем публикаций и др.), инвестиционные (объем инвестиций в техническое перевооружение, объем инвестиций в интеллектуальный капитал и др.) и другие критерии. Другими словами широко используется многокритериальный подход к оценке выбранной предприятием стратегии развития.

    1. Практикум по теории управления под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого — 2-е изд., доп. М.: Финансы и статистика, 2005.

    2. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: Академический проект, 2000.

    3. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. Под ред. А. К. Казанцева. М.: Инфа-М, 1999.

    4. Ведута Н. И. Социально эффективная экономика / Под общей ред. докт. экон. наук. Ведута Е. Н. — М.: РЭА, 1999. — 254 с.

    5. Маркова В. Д. Разработка стратегии развития предприятия – требование времени / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова // ЭКО. — 1998.— № 11. — С.11–18.

    6. Шемятихина Л.Ю. Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс. – Екатеринбург: ГОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т», 2007. – 167 с.

    STPLAN.RU

    стратегическое управление
    и планирование

    Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования

    Стратегическое планирование – это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

    Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

    Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

    До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

    Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

    1. Определение миссии и целей организации.
    2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
    3. Выбор стратегии.
    4. Реализация стратегии.
    5. Оценка и контроль выполнения.
    Читайте также:
    Срок сдачи больничного листа: работодателю, в ФСС

    Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

    Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

    Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

    • четкая ориентация на определенный интервал времени;
    • конкретность и измеримость;
    • непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
    • адресность и контролируемость.

    Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

    Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

    Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

    Существует три подхода к формированию матриц:

    1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
    2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
    3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

    Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

    Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

    • внешней среды;
    • непосредственного окружения;
    • внутренней среды организации.

    Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

    Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

    Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

    Стратегия выбирается с учетом:

    • конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
    • перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
    • в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

    Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

    • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
    • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
    • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

    Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

    • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
    • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
    • приемлемость риска, заложенного в стратегии.

    Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

    1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
    2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
    Читайте также:
    Порядок введения новой должности в штатное расписание

    Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

    1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
    2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
    3. Решения по поводу организационной структуры.
    4. Проведение необходимых изменений на фирме.
    5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

    Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

    Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

    Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

    Стратегическое планирование на предприятии

    Стратегический план является основным видом плана. Его назначение — определение целей, программ производства продукции, программ нововведений, стратегии, формирование и использование потребляемых ресурсов. Все виды деятельности предприятия отражает стратегический план. Он должен разрабатываться на основе использования современных методов планирования, быть комплексным и научно обоснованным. Стратегический план разрабатывается на несколько лет, т.е. он орентирован во времени. Это может быть план на 3-5 и более лет. Зависит это от длительности реализации стратегии и сложности призводства. Основными элементами стратегического планирования является определение целей и выбор оптимального варианта реализации стратегии, а также программ реализации оптимального варианта.

    Завершив разработку стратегического плана, следует оценить его с составлением сводной таблицы основных технико-экономических показателей.

    С помощью стратегического планирования формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, — важнейшая задача стратегического планирования. Стратегическое планирование включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, координация и регулирование хозяйственных процессов, адаптация к внешней среде, организационные изменения.

    Стратегический план, в отличие от тактического и оперативного планов, не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит индивидуально. Однако в последнее время появилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, которая позволяет судить о том, как предприятия и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

    Стратегический план включает следующие разделы:

    • • продукция (услуги);
    • • рынки;
    • • ресурсы;
    • • корпоративня миссия;
    • • конкуренция;
    • • деловой «портфель»;
    • • инновации, инвестиции.

    Процесс стратегического планирования включает в себя следующее:

    • • определение миссии организации;
    • • определение целей и задач деятельности компании;
    • • анализ внешней среды и оценка ее воздействия на функционирование организации;
    • • анализ внутренней среды и оценка ее воздействия на деятельность компании;
    • • анализ и разработка стратегических альтернатив;
    • • определение и реализация стратегии функционирования;
    • • оценка и контроль осуществления стратегии.

    На рис. 4.1 представлены основные этапы стратегического планирования. [1]

    Рис. 4.1. Стратегическое планирование на предприятии

    2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

    Уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей, должен соответствовать целям и задачам предприятия. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в компании. Существует ряд направлений, в рамках которых компании устанавливают свои цели. К ним относятся:

    • • производственная мощность предприятия;
    • • продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
    • • доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
    • • ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
    • • эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
    • • положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
    • • организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
    • • качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
    • • социальная ответственность компании (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
    • • потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
    • • развитие компании (темпы роста хозяйственной деятельности).
    • 3. Анализ и оценка внешней среды. При анализе внешней среды исследуют следующие компоненты: макросреда и непосредственное окружение. Анализ макросреды включает изучение влияния на компанию таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, правовое регулирование, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень, социальная и культурная составляющие общества, инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.
    • 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды определяет внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Анализ, проводимый в стратегическом планировании, позволяет выявить угрозы и указать на возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильные и слабые стороны, которыми оно обладает. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
    • 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Это основной процесс стратегического планирования, так как именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. От ситуации, в которой находится компания, зависит содержание стратегии. Но существуют и общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии компания, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?
    Читайте также:
    Замена молока денежной компенсацией — что это, образец приказа

    Для составления стратегического плана принятая стратегия служит основой. В зависимости от выбранной стратегии стратегический план может быть наступательным или оборонительным. В наступательном плане предполагается деловое развитие предприятия. Его создают крупные компании, обладающие высоким потенциалом, такой план предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план направлен на удержание, достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

    Основными направлениями формирования стратегии в современной экономике являются следующие:

    • • специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
    • • достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
    • • фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
    • 6. Выбор стратегии. Эффективный стратегический выбор предусматривает четкую, разделяемую всеми концепцию развития компании. Поэтому стратегический выбор, сделанный руководителем предприятия, должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, удовлетворяющая всем потребностям предприятия в наибольшей степени.
    • 7. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана — это критический процесс, так как реальный план приводит компанию к успеху. Но бывает и наоборот: стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. В этом случае предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причины этого состоят в следующем:
      • • неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
      • • неумение компании вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал;
      • • непредвиденные изменения во внешней среде.

    Для успешной реализации стратегии необходимо соблюдение следующих требований:

    • • цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
    • • план действий по реализации стратегии должен быть четкий и обеспеченным всеми необходимыми ресурсами.
    • 8. Оценка и контроль стратегии. Определяется, в каком состоянии находится компания, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. Оценив вышеизложенное, необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в компании деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

    Завершающим процессом в стратегическом планировании являются оценка и контроль реализации стратегии. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и самими целями. Чтобы обеспечить такое соответствие необходимо решить следующие задачи:

    • • определить системы контролируемых параметров;
    • • дать оценку состояния параметров контролируемого объекта;
    • • выяснить причины отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
    • • провести корректировку, в случае необходимости, показателей плана или хода реализации стратегии.

    Главная задача такого контроля — выяснить, как реализация данной стратегии приводит к достижению целей предприятия. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей компании, в отличие от оперативного контроля, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

    Современные экономисты выделяют четыре стратегические альтернативы. Эти стратегии включают:

    • стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ней относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение компании внутри отрасли. Основными типами стратегий данной группы являются:
    • • стратегия развития услуги или продукта;
    • • стратегия усиления рыночной позиции;
    • • стратегия развития рынка;
    • стратегия интегрированного роста, которая может быть реализована с помощью значительного увеличения темпов продаж по сравнению с предыдущим периодом времени. Принято выделять два основных типа подобных стратегий: стратегия предшествующей вертикальной интеграции и стратегия обратной вертикальной интеграции. Первая стратегия заключается в создании или установлении контроля за организациями, которые находятся между предприятием и конечными потребителями его товаров и услуг. При этом вторая нацелена на увеличение темпов роста организации за счет контроля над поставщиками;
    • стратегия диверсифицированного роста, которая может быть использована, если организация не способна развиваться в данной отрасли на рынке с выпускаемой продукцией. Основные стратегии данной группы:
      • — стратегия концентрической диверсификации — производство новых видов продукции на основе уже существующего производства;
      • — стратегия горизонтальной диверсификации — увеличение темпов роста организации на существующем рынке посредством освоения производства новых видов продукции, требующей новых технологий;
      • — стратегия конгломератной диверсификации — расширение компании за счет производства принципиально новых изделий, реализуемых на новых рынках;
    • стратегия сокращения. Имеет место в случае, когда необходимо провести реструктуризацию после длительного роста или повысить эффективность деятельности организации в период спада. Выделяют следующие четыре типа подобной стратегии:
    • — стратегия ликвидации (данный тип стратегии применяется в случае невозможности дальнейшего осуществления бизнеса);
    • — стратегия быстрого успеха (используется при отсутствии перспектив у бизнеса, когда фирму нельзя продать с прибылью, но она может принести в настоящий момент неплохие результаты);
    • — стратегия сокращения расходов (заключается в уменьшении издержек и сокращении затрат на ведение дела, имеющих временный характер);
    • — стратегия сокращения (предполагает закрытие одного или нескольких своих филиалов или отделений с целью изменения структуры бизнеса).

    Важно подчеркнуть, что организация может одновременно использовать сразу несколько видов стратегий как параллельно, так и последовательно.

  • Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: