Воронка подбора персонала – что это такое

Воронка подбора как эффективный инструмент найма

Воронка — это про результат

Иногда можно услышать, что воронка — это просто красивый отчет. Главное для рекрутера — делать дела, и только тогда, когда вакансия закрыта, можно и воронку оформить, чтобы было что показать руководителю. Это большое заблуждение, ведь воронка — это в первую очередь рабочий инструмент, зеркало подбора:

  • воронка показывает путь кандидата от претендента до выхода на работу;
  • понимая, какая конверсия кандидатов с этапа на этап, вы сможете прогнозировать сроки закрытия вакансии, а также оценить достаточность кандидатов для закрытия вакансии.

Чем больше этапов в воронке, тем ниже конверсия к результату

Чем сложнее процесс, тем тяжелее им управлять — это универсальное правило работает и в рекрутменте. Каждый из этапов подбора — это этап воронки: если в компании множество этапов подбора, то и воронка будет сложной, а результат более отсроченным. А дальше все просто: чем больше этапов, тем ниже конверсия и меньше кандидатов доходит до конца. Закладывайте, что не все соискатели доходят до собеседования, а кандидат, которому сделали оффер, отдал предпочтение другой компании или принял предложение текущего работодателя остаться. Поэтому большое количество этапов воронки с нулевой доходимостью до финала — это уже тревожный сигнал для эффективности работы.

«Сложно» — необязательно значит «качественно и хорошо». Если у вас в компании многоуровневая структура найма, возможно, ее стоит пересмотреть?

Важно не упускать этапы воронки

Обычно структура подбора выглядит так:

Крайне важно не упустить ни одного этапа — внести каждый элемент подбора в структуру воронки. Например, во многих компаниях есть шаг «согласовать список резюме с линейным руководителем перед тем, как назначить с ними встречу», но не все его вносят в воронку. Допустим, руководитель согласовывает только половину кандидатов, но как этап этого не обозначено, тогда кажется, что проблема в рекрутере — это он презентует недостаточно кандидатов. Но если внести все данные, воронка покажет, что дело не в рекрутере, а, скорее всего, в том, что недостаточно прозрачны и согласованы критерии кандидатов, что их приходится предварительно еще раз сверять.

Поэтому важно на старте детально описывать воронку.

Отклик на вакансию: смотрим на источники

Иногда рекрутеры тратят много сил на разбор откликов из какого-то источника, но дальнейшая конверсия по ним ниже, чем из другого. Бывает, наоборот, выхлоп вообще нулевой — стоит ли тратить время и деньги на размещение вакансий на таком ресурсе? Если у компании есть доступ к такой статистике — становится очевидной целесообразность работы с каждым источником.

Согласовываем кандидатов с линейным руководителем

Разберем детальнее случай, когда на этапе согласования линейный руководитель отправляет львиную долю кандидатов в отказ.

Такая ситуация — красный флаг для того, кто анализирует воронку. Она означает, что рекрутер подбирает кандидатов по каким-то требованиям, но эти требования не работают. Причин тут может быть несколько:

  • неправильно составлена заявка на подбор — руководитель не проговорил важные моменты, рекрутер и руководитель друг друга не поняли, требования противоречивые;
  • на рынке нет кандидатов, полностью соответствующих заявленным требованиям.

Чтобы такого не допускать, рекрутеру стоит придерживаться простых правил:

  • максимально детально снимать заявку на подбор;
  • при каждом отказе уточнять у линейного руководителя, почему человек не подошел, и дополнять таким образом требования: например, руководителю не нравится, что не четыре года опыта, а три — тогда наличие опыта становится новым ключевым критерием;
  • если руководитель отказывается не точечно, а массово — сделать шаг назад, переснять заявку, обсудив не только критерии, но и параметры их оценки;
  • еще одна причина массового отказа — нужных кандидатов нет на рынке, тогда стоит пересмотреть требования к кандидату и условия самой вакансии.

Что касается условий: составляя описание вакансии, убедитесь, что требования к сотруднику соответствуют вознаграждениям — заработной плате и дополнительным «плюшкам». Может, вы хотите супермена, а условия работы предлагаете заурядные?

Нужно ли давать тестовое задание и на каком этапе

Бывает, что хочется перед интервью с руководителем проверить важные для решения профессиональные знания, умения или размышления кандидата. На каком этапе это делать и как анализ воронки может в этом помочь?

Если речь о дефицитных профессиях и вы видите такую картинку наряду с отказами от прохождения тестового задания, то пора сделать редизайн процесса найма.

В этом случае на интервью, если были сомнения в профессионализме, то кандидату тут же предлагают кейс, и, если все ок, приходит знакомиться потенциальная команда. В итоге минимум этапов — максимальная конверсия.

Строим воронку: Excel или профессиональный софт

Как видно, воронка — не красивое дополнение, а полноценный инструмент, поэтому составлять ее нужно не после того, как вы нашли кандидата, а во время самого поиска. Можно ли это сделать на листке бумаги или в документе в Excel? Да, но зачем? Посчитайте, сколько понадобится времени. Пускай, рекрутеру нужна минута на то, чтобы вручную внести туда данные кандидата. А если кандидатов 100? И сколько вакансий в работе? И это не говоря о пометках при смене статуса кандидата и о том, что для полноценного анализа важны источники откликов и причины отказов. Добавьте сюда человеческий фактор при ручной работе — там не внес, там сделал ошибку.

Поэтому намного эффективнее использовать профессиональные инструменты. Например, воронка в CRM для рекрутмента Talantix моментально отражает любые изменения: вы добавили новых кандидатов — их видно в воронке, причем с разбивкой по источникам. Кандидаты «отвалились», выбираете из списка причину — кто, кому и почему отказал. Как результат — перед глазами всегда есть полная и ясная картина всего процесса.

Автоматизированная система для подбора Talantix наглядно показывает воронку кандидатов по источникам:

Используя специализированные отчеты, можно понять тенденции причин отказов и скорректировать описание вакансии или последовательность этапов:

Как анализировать воронку: пример

Разберем на примере, как подходить к анализу воронки. Например, на входе было больше сотни кандидатов, до финального собеседования дошло 6. Куда все делись? Смотрим на воронку.

Например, видим, что большой процент кандидатов отвалился после телефонного интервью. Какая тут причина? Вы можете собирать обратную связь — «как вам вакансия? что нравится и что нет?» — или разобрать ситуацию логически. Причинами отказов могут быть заработная плата или неудобная локация.

Как действовать? Пойти в отдел компенсаций и спросить: «Какая у нас медиана рынка, мы недоплачиваем?». Если менеджер по компенсациям подтверждает вашу догадку, это достаточная причина обратиться к линейному руководителю и запросить другую зарплату. Иначе компания рискует никого не нанять.

Если проблема с локацией — для начала перестаньте тратить время и силы на кандидатов, которым заведомо неудобно к вам ездить. Подключите источники поиска, где есть локальные кандидаты, или укажите в вакансии станцию метро и не обзванивайте кандидатов вне локации. Если вы видите, что проблема систематическая, много кандидатов отказываются по этой причине, эскалируйте компенсацию неудобств организацией шаттла и расширенным соцпакетом.

Читайте также:
Как оформить уменьшение оклада работнику: по инициативе работодателя, по соглашению сторон

Без рефлексии не бывает роста

Рекрутер часто как белка в колесе — тут сделать звонок, там назначить встречу. Кажется, что остановиться и подумать — непозволимая роскошь. На самом деле осознанность и анализ — это важные аспекты профессионализма. И воронка придется здесь кстати — поможет расставить приоритеты, почистить процесс, убрать лишние источники. Это визуализация, которая позволит оценить, в верном ли направлении вы движетесь, и серьезная аргументация в защиту ваших решений.

Рекрутер должен уметь продавать

Рекрутинг сегодня использует множество каналов для поиска и привлечения кандидатов. При поиске высококвалифицированных специалистов одной из основных проблем является высокая конкуренция работодателей за каждого достойного кандидата. Поэтому для современного рекрутера ценными навыками являются умение привлечь внимание кандидатов, быстро оценить навыки кандидата и провести его по процессу подбора максимально быстро. Всему этому можно поучиться у sales – специалистов по продажам.

В этой статье я делюсь своим видением воронки найма и предлагаю свои рекомендации для более эффективного найма.

О себе

Меня зовут Игорь Шелудько.

Я – предприниматель в сфере разработки и продаж программного обеспечения с 2000 года. У меня высшее техническое образование. Cвою трудовую деятельность я начинал как программист, также руководил небольшими командами, занимался как продуктовой, так и заказной разработкой. Я неоднократно нанимал IT-специалистов для своих команд разработки. Примерно полтора года назад я занялся коммерческим рекрутингом IT-специалистов – то есть не только для себя и своих проектов, а в пользу посторонних компаний. За это время я передал на рассмотрение работодателям несколько сотен кандидатов и получил по ним обратную связь. Поскольку я разбираюсь в разработке ПО и программировании на нескольких языках, то для многих компаний я также проводил первичную проверку квалификации кандидатов, чтобы дополнить резюме кандидатов достоверными свидетельствами их квалификации. Это экономит время как работодателя, так и кандидата, позволяя избежать ненужных встреч, собеседований и тестовых заданий.

Воронка найма

Я думаю, сейчас трудно встретить человека, который не понимает, что такое воронка продаж. Воронка найма – это примерно то же самое, только вместо покупателей мы обрабатываем кандидатов. Давайте посмотрим, как выглядит воронка найма (по моему мнению).

Как видно на рисунке, воронка сужается сверху вниз и состоит из этапов, каждый из которых представляет собой трапецию. Это означает что сверху в каждый этап поступает больше кандидатов, чем выходит снизу. Соотношение между вышедшими и вошедшими называется конверсией воронки или этапа. Конверсия принимает значения от «0» до «1». «0» означает, что на данном этапе никто не вышел. «1» означает, что все, кто вошел, успешно вышли. Конверсия «0,5» означает что каждый второй кандидат, поступивший на данный этап, перешел на следующий этап отбора.

Куда пропадают кандидаты, когда конверсия этапа менее «1»? Либо они теряют к вам интерес и перестают с вами общаться, либо вы считаете их «недостойными» и отказываете им в переходе на следующий этап. Каждый рекрутер мечтает, чтобы кандидаты сами «не отваливались» и конверсия зависела только от желаний работодателя. О мерах, которые вы можете предпринять для улучшения конверсии и снижения количества самостоятельно «отваливающихся» кандидатов я пишу далее.

На рисунке над большой воронкой расположены две маленькие. Эти маленькие воронки я буду называть воронками поиска, а большую воронку, расположенную ниже воронок поиска – воронкой отбора. Воронки поиска представляют собой воронки каналов поиска кандидатов. Их может быть гораздо больше двух. Я нарисовал две, потому что есть 2 основных, отличающихся друг от друга, сценария поиска и привлечения кандидатов – активный поиск и размещение вакансий.

Итак, сверху у нас воронки каналов поиска, которые формируют поток резюме заинтересованных кандидатов. То есть таких кандидатов, которые уже знакомы с вашей вакансией, заинтересовались и готовы далее с вами общаться. Далее начинается процесс отбора, который состоит из ряда этапов. В разных компаниях отбор проходит по-разному, поэтому я изобразил обобщенную схему отбора. Главное – это понимать, что отбор – это ряд последовательных этапов, после каждого из которых кандидатов становится меньше. Либо вы им отказываете, либо они отказывают вам. Вы можете улучшить конверсию на этапах отбора без потери качества кандидатов, если уменьшите количество тех, кто вам отказывает. Далее я буду много рассказывать о том, как можно этого добиться.

Немного математики и логики

Для простоты допустим, что в воронке отбора 3 этапа – изучение навыков кандидатов, указанных в резюме, собеседование и тестовое задание. Предположим, что на вход воронки поступило 10 кандидатов. На первом этапе (изучение резюме) отказали двоим и осталось 8 кандидатов. Конверсия этапа 0,8 (8/10). Далее на втором этапе (собеседование) из 8 кандидатов осталось 4, конверсия этапа – 0,5 (4/8). На третьем этапе (тестовое задание) из 4 кандидатов остался 1, конверсия этапа – 0,25 (1/4).
Общая конверсия воронки 1/10 = 0,1.
Перемножим конверсии этапов 0,8 * 0,5 * 0,25 = 0,1.

Если нам нужно увеличить количество нанятых специалистов с одного до двух, то мы можем либо подать больше кандидатов на вход воронки отбора, либо улучшить конверсии этапов отбора. Рассмотрим оба варианта.

Увеличение числа кандидатов на входе воронки отбора – это почти всегда дополнительные расходы на поиск кандидатов. Чтобы найти 20 кандидатов вместо 10 и подать их на вход воронки отбора, придется как минимум в 2 раза больше поработать или придется увеличить бюджет на размещение вакансий. Также потребуется больше времени на поиск в два раза большего количества кандидатов. Этот путь дольше и дороже. Но это не единственная проблема. Гораздо важнее, что не всегда проблему можно решить дополнительными расходами. Иногда бывает, что нужных кандидатов в большем количестве просто нет на рынке и дополнительные расходы на поиск вам не помогут. В этом случае вам поможет только оптимизация воронки найма.

Улучшение конверсии этапов – это работа с имеющимися кандидатами, направленная на исключение самостоятельного оттока кандидатов из воронки отбора. В идеале нам нужно добиться того, чтобы «отваливались» только те кандидаты, которым отказали мы. Этот путь труден, потому что он требует самосовершенствования и изменения процессов отбора у работодателя.

Работа над собой – это всегда трудно и порой даже больно. Но так вы достигаете повышения эффективности найма – снижаете расходы на поиск кандидатов и повышаете скорость найма. Вы быстрее и дешевле находите, привлекаете и нанимаете хороших специалистов. И этот эффект долговременный – однажды введенные полезные изменения рабочих процессов приносят пользу и в дальнейшем.

Читайте также:
Увольнение директора по решению учредителя

В продажах есть такое правило – оптимизировать воронку начинают с нижних (последних) этапов. Чтобы понять логику этого правила, вернемся к нашему примеру.

По легенде, мы собирались провести 8 собеседований и в итоге отобрали четырех кандидатов, которым предложили сделать тестовое задание. Готовое задание хорошо выполнил один кандидат, ему и сделали предложение, которое он принял. Выше я не упомянул, но, предположим, что из четырех кандидатов готовое тестовое задание прислали только двое. Таким образом еще два кандидата «отвалилось». Возможно, они просто не нашли достаточно времени для выполнения тестового задания. А может быть тестовое задание им показалось слишком большим или неинтересным. Если мы изменим тестовое задание – сделаем его менее емким, более интересным или дадим несколько вариантов заданий на выбор кандидата, то наверняка мы добьёмся большего количества выполненных заданий и сможем выбрать более одного кандидата. Изменив содержание этапа, мы можем увеличить конверсию вдвое или втрое.

Если мы поднимемся на этап выше – к собеседованию, то тут у нас тоже есть возможности для оптимизации. Из восьми приглашенных на собеседование, мы отобрали четырех человек. Однако, предположим, что мы провели не восемь собеседований, а меньше, потому что часть кандидатов не смогла прийти в офис. Если мы предложим вариант дистанционного собеседования, например, по скайпу, то количество успешных собеседований увеличится, скажем с 4 до 6. Однако в отличие от оптимизации нижнего этапа, нам придется провести больше встреч и бесед. То есть для лучшего результата, придется приложить больше сил и ресурсов. И если не оптимизировать нижний этап, то шесть кандидатов, которым выдано сложное и долгое тестовое задание, вовсе не обязаны конвертироваться в двух нанятых специалистов.

Я считаю, что не обязательно строго придерживаться этого правила. Более уместным я считаю первоочередную оптимизацию тех этапов, где самая низкая конверсия. В нашем примере это все равно оказывается нижний этап (тестовое задание).

Надеюсь я вас убедил, что нужно работать над повышением конверсии воронки найма. Если я вас не убедил, и вы считаете, что вам в первую очередь нужно продолжать искать новые каналы поиска кандидатов, то дальше можете не читать.

Воронки поиска

Рекрутер имеет некоторый бюджет для поиска и привлечения кандидатов. В зависимости от бюджета рекрутер использует ряд каналов. Каналы бывают платные и бесплатные. Бесплатные каналы – это, например, спросить у своих друзей, написать пост на своей страннице в соцсети и т.д. Платные каналы – это когда вы платите за размещение вашей вакансии где-либо или покупаете доступ к базе резюме и контактов потенциальных кандидатов. Платные каналы потому и платные, что обладают гораздо большей емкостью и там почти гарантировано можно найти кого-то подходящего. Если бы там не было подходящих кандидатом, никто не платил бы. Привлечение кадрового агентства к процессу поиска – это тоже платный канал. Платные каналы обычно позволяют быстрее найти некоторое количество кандидатов, однако кроме денег вам скорее всего также потребуется уделить свое время процессу поиска.

Какие бы каналы и в каком количестве вы не использовали, в итоге они дадут вам резюме заинтересованных кандидатов. То есть таких кандидатов, кто уже знаком с вашей вакансией и готов далее с вами общаться.

Основной инструмент, влияющий на любую воронку поиска – это текст описания вашей вакансии, который вы публикуете или направляете вместе с предложением работы. Рассмотрим пример.

Предположим, вы оплатили доступ к базе резюме (например, hh) и нашли 100 резюме подходящих вам кандидатов. Чтобы привлечь их к участию в дальнейшем отборе, нужно разослать им предложения или позвонить с предложением рассмотреть вашу вакансию. Лично я никогда не звоню сразу. Я обычно рассылаю предложения на e-mail, указанный в резюме и затем, на следующий день, звоню тем кандидатам, кто не отреагировал на e-mail. В разговоре я представляюсь, сообщаю о том, что направил предложение на e-mail и интересуюсь, видел ли кандидат мое сообщение. Если кандидат занят и не готов общаться по телефону сейчас, то на этом разговор прекращается. Если кандидат готов общаться далее, то мы разбираемся с ситуацией, почему он не видел мое сообщение, интересно ли ему мое предложение, когда он готов созвонится на 15-20 минут для уточнения информации в резюме, какие способы подтверждения навыков ему удобны. Таким образом, первое, с чем контактирует кандидат, это ваш текст описания вакансии. Это первый инструмент, от которого зависит конверсия воронки поиска и всей воронки найма.

На конверсию воронки поиска также влияет ваша настойчивость в попытках связаться с кандидатом и ваша культура общения. Если вы отправили e-mail, позвонили, но ответа так и не получили, вы можете попытаться связаться с кандидатом другими способами. Вы можете отправить SMS или найти кандидата по номеру телефона в WhatsApp, Telegram, Viber, ICQ и т.п. Для этих каналов связи стоит использовать короткие тексты описания вакансии. Культура общения проявляется в том, чтобы не быть навязчивым. Если вы донесли до кандидата сообщение о сути вашей вакансии, убедились, что он получил ваше сообщение, но далее он вам не отвечает, то не стоит донимать его звонками и сообщениями. Скорее всего кандидат не заинтересовался вашей вакансией, и излишняя ваша настойчивость может привести к ухудшению репутации вашей компании как работодателя.

Воронка отбора

Посмотрим на рисунок, изображающий этапы воронки отбора. Каждый этап – это контакт с кандидатом и между этапами проходит какое-то время. В течение этого времени кандидат не сидит в ожидании, а общается с другими работодателями. Если у другого работодателя воронка короче и кандидат двигается по ней быстрее, то и к оферу они приходят быстрее. Тот, кто-то первым сделает хороший офер кандидату, имеет больше шансов заполучить его в свою команду. Поэтому первое, что стоит сделать для повышения конверсии воронки отбора – это крепко подумать и сократить количество этапов отбора.

Распространенной практикой является совмещение этапов уточнения информации и первичной оценки компетенций, реализация этого объединенного этапа в дистанционном режиме (без личной встречи). Пообщаться с человеком по телефону или скайпу, можно попросить его заполнить опросник. Сделать это гораздо проще, чем вытащить его на личную встречу. Если вы настаиваете на личной встрече у вас в офисе, то будьте уверены – вы гарантировано теряете некоторое количество хороших кандидатов и ухудшаете свой отбор.

Второе направление для оптимизации – это уменьшение количества собеседований и реализация их в дистанционном формате. Часто бывает, что регламент компании подразумевает 2-3 собеседования с различными специалистами. Например, для проверки технических навыков и разговорного иностранного языка. В подобных случаях вы можете постараться организовать эти два собеседования в смежное время, чтобы кандидат пришел к вам в офис один раз. Или одно из собеседований провести дистанционно.

Читайте также:
Сроки проведения аттестации рабочих мест по условиям труда

Тестовые задания – это одна из самых любимых моих тем. Я убежден, что в процессе отбора нет более вредной практики, чем тестовое задание до собеседования. Многие компании по старинке пытаются давать тестовые задания практически сразу, чуть ли не в описании вакансии. При этом получают конверсию 10% или меньше и не видят в этом проблемы. С точки зрения современного рекрутинга такой подход чрезвычайно ущербный. Чтобы кандидат захотел сделать ваше тестовое задание, ему нужно пообщаться с профессионалом из вашей компании, получить ответы на свои вопросы про проекты, технологии, инструменты и рабочие процессы, увидеть вашу заинтересованность в нем. После этого кандидат гораздо более мотивирован делать тестовое задание. Но даже в этом случае, нужно понимать, что на тестовое задание кандидат тратит свое личное время, которое он мог бы потратить на отдых, общение с семьей и друзьями, занятия спортом и т.д. Стоит понимать, что в среднем кандидаты могут уделить вашему тестовому заданию не более 2-3-х часов в день. Поэтому я рекомендую выбирать такой объем и сложность тестового задания, чтобы средний подходящий вам специалист мог сделать его за 2-3 часа. По моему опыту сейчас развивается тенденция к отказу от тестовых заданий. Уже сейчас порядка 30-40% компаний не практикуют тестовые задания, заменяя их на изучение портфолио кандидата перед собеседованием и более глубокое собеседование.

Есть такое распространенное среди работодателей мнение – лучше пусть кандидаты делают тестовые задания и отваливаются, чем мы будем выделять время наших ответственных сотрудников для проведения собеседований с неперспективными кандидатами. Я считаю такую позицию неправильной, потому что она заведомо ставит кандидатов ниже работодателя. Это нехорошо как с точки зрения этики, так и с точки зрения воронки найма. Чтобы не тратить время на собеседования с неперспективными кандидатами, можно усилить этап первичной оценки компетенций. Про методы такой оценки я напишу и опубликую отдельную статью в ближайшее время. Тесты и опросники прекрасно справляются с функцией фильтрации неперспективных кандидатов и при этом не отнимают много времени у кандидатов и оценивающих специалистов работодателя. В качестве примера я обычно привожу экзамен на получение водительского удостоверения. Это хороший пример построения системы оценки навыков с огромным потоком проходящих кандидатов. Вначале проводится тест на теоретические знания – 20 вопросов за 20 минут. Затем практическое вождение, аналогом которого для нас является подробное и глубокое собеседование.

Финальное собеседование обычно проводится для знакомства с топ-менеджером компании. Часто на этом этапе обсуждаются зарплатные ожидания. Лично я считаю более этичным обсуждать зарплату в самом начале, потому что с точки зрения кандидата не имеет смысла тратить время на прохождение этапов отбора, если компания не готова платить столько, сколько хочет получать кандидат. Соответственно приглашение к собеседованию означает согласие работодателя с притязаниями кандидата. Многие IT-компании (более 50%) уже не практикуют этот этап отбора.

На этапе офера кандидаты отваливаются в основном по трем причинам.

  1. Работодатель предложил условия хуже, чем ожидал кандидат – так бывает, когда в самом начале вы ввели кандидата в заблуждение относительно условий работы (например, изначально обсуждалась возможность удаленной работы, а в офере прописали работу в офисе).
  2. Кандидат пошел увольняться с текущего места работы и ему предложили улучшение условий, чтобы он не уволился. Эту ситуацию имеет смысл проговорить в самом начале общения с кандидатом. Если кандидат допускает такой исход событий, то не стоит считать его основным кандидатом, несмотря на все его достоинства. Имеет смысл запастись запасными кандидатами.
  3. Вы прописали в офере достаточно долгий срок на размышления, в результате чего кандидат пошел с вашим офером к другим работодателям, чтобы набить себе цену. Такая ситуация исправляется очень просто – укажите в офере, что ваше предложение действительно в течение срока не более трех дней. Это подстегнет принятие окончательного решения кандидатом. У вас могут быть и другие, запасные кандидаты. Какой смысл долго ждать одного кандидата, если можно успеть сделать предложение другим?

Иногда (очень редко) случается, что кандидат «отваливается» после того, как принял офер. Наиболее частая причина – он получил более интересное предложение в промежутке времени, между принятием офера и выходом на работу. С этим, пожалуй, ничего поделать нельзя.

Также иногда случаются ситуации, когда кандидат отказывается работать в течение первых нескольких рабочих дней. Распространенная причина этого – несовпадение ожиданий кандидата и реального мира. Чтобы исключить эту ситуацию по вине работодателя, стоит быть честным с кандидатами с самого начала и не вводить их в заблуждение.

Воронка рекрутинга по-новому

Сегодня рекрутеру доступно множество каналов поиска кандидатов и продвинутых рекрутинговых технологий. А вот нанять правильного сотрудника бывает даже сложнее, чем раньше. Как HR-менеджеру сэкономить силы и привлечь больше подходящих кандидатов?

Порой число откликов на вакансию зашкаливает, а подходящих кандидатов среди их авторов — единицы. Или наоборот: откликов нет, хотя и зарплата назначена выше среднего по отрасли, и готовность принять условия кандидата оговаривается. Если вы ищете высококлассного специалиста в сфере, где идет «война за таланты», скорее всего, подобные ситуации вам знакомы.

Прочитав эту статью, вы поймете, какие инструменты облегчат жизнь современному HR-менеджеру и помогут увеличить скорость закрытия вакансий.

Воронка рекрутинга: классическая модель

Модель «воронки рекрутинга» описывает этапы взаимодействия рекрутера и соискателей при закрытии вакансии. Традиционно воронка строится так:

Этап 1. Привлечение. На этом этапе работодатель размещает описание вакансии на порталах по трудоустройству, в прессе, социальных сетях, распространяет информацию через сотрудников, иногда — подключает кадровые агентства. Соискатель находит эту информацию и начинает изучать. Основные задачи отдела HR — донести предложение компании до соискателей, привлечь внимание качественных кандидатов, вызвать интерес к изучению.

Этап 2. Вовлечение. Соискатель изучает вакансию, собирает информацию о потенциальном работодателе, формирует первоначальные ожидания. Если в целом все подходит, он отправляет свое резюме и готовится к собеседованию. Задачи рекрутера — заинтересовать подходящих кандидатов (и оттолкнуть неподходящих), помочь им сформировать адекватные ожидания от будущей работы, предоставить нужную информацию для подготовки к интервью, убедить потрать время и силы на диалог с работодателем.

Этап 3. Оценка и отбор. Кандидат участвует в нескольких отборочных турах: интервью с HR-специалистом, тестовое задание, встреча с руководством, иногда следуют дополнительные проверки. Задача рекрутера — оценить соискателя по необходимым критериям, выбрать наиболее подходящих и мотивированных.

Читайте также:
Строка 140 6НДФЛ: чему равна, начислено или выплата

Этап 4. Предложение о работе. Происходит согласование условий контракта с финалистом, определяется дата выхода сотрудника на работу. Основная задача HR — договориться с финалистом о взаимовыгодном сотрудничестве, в том числе прояснить нюансы будущей работы, договориться об условиях прохождения испытательного срока и др.

Этап 5. Найм. Сотрудник выходит на работу. Задачи рекрутера — обеспечить его своевременное появление на рабочем месте, оформить вместе с ним необходимые документы и передать руководителю.

После прохождения этапа 5 одна из основных целей рекрутера (закрытие вакансии) — считается достигнутой, хотя его взаимодействие с новым сотрудником не заканчивается.

Как вы думаете, на каком этапе сегодня происходят самые неожиданные и досадные потери привлекательных кандидатов? Не торопитесь с ответом.

Цифровой мир: новые возможности для соискателя и трансформация воронки

Согласно недавнему исследованию kununu еще в 2007 году 95% соискателей, увидев интересную вакансию, делали только две вещи: a) на корпоративном сайте искали информацию о деятельности компании; б) на портале по поиску работы читали описание условий работы. Прочие аспекты люди открывали для себя на интервью или уже после выхода на работу. Лишь немногие кандидаты с большим количеством профессиональных контактов искали знакомых с опытом работы в данной компании.

Основные усилия рекрутера того времени концентрировались на этапе привлечения и оценки кандидатов. Проблем с входящим потоком в целом не было, подавляющее большинство тех, кого приглашали на интервью, на него приходили.

Сегодня количество точек контакта соискателя с HR-брендом резко возросло. В сети представлено немало информации, которая еще несколько лет назад считалась инсайдерской: сообщества, блоги, СМИ, отзывы сотрудников расписывают жизнь в компании с самых разных сторон. Знающий себе цену специалист после нахождения вакансии или приглашения его на интервью, проведет оперативное мини-исследование, чтобы узнать, в каких условиях реально придется работать.

Кто владеет информацией — тот владеет миром. Соискатель теперь может принять решение о работе в компании, не задавая дополнительных вопросов HR-менеджеру. Если образ работодателя не привлек его, возможно, он предпочтет даже не приходить на интервью и отправит свой отклик вашему конкуренту с привлекательным HR-брендом. И совсем обидно терять такого кандидата уже после проведения интервью и приглашения его на работу. Ведь истинную причину его отказа вы, скорее всего, так и не узнаете.

Таким образом, крайне важен стал этап вовлечения, который всего десять лет назад и отдельным этапом-то не являлся. Рекрутер может активно заниматься приглашением кандидатов на собеседование, проводить их по десятку в день и закрыть вакансию лишь ценой колоссальных усилий. А можно сэкономить кучу времени и сил, используя потенциал «Этапа № 2».

Как соискатель воспринимает вашу компанию?

На основе информации из сети у соискателя формируется образ возможного работодателя. Он влияет на интерес к вакансии и ожидания от будущей работы, тем сильнее, чем менее известна компания. А вы задумывались, как выглядите в глазах соискателя?

Это несложно проверить. Откройте Google и забейте в поисковую строку запрос типа «название компании» или «работа в название компании» и посмотрите, что вам выдаст поисковик на первой странице. Возможно, картина вас сильно удивит.

Ниже приведены примеры аудита брендов работодателей, который мы недавно провели по запросу некоторых наших клиентов. Анализ охватывает 10 основных точек контакта с кандидатами. В каждой точке по пятибалльной шкале оценивается зрелость (полнота, качество, актуальность информации) и тон взаимодействия (позитивный, нейтральный, негативный). Проблемные точки мы отмечаем и далее рассматриваем подробнее. Это помогает быстро понять ситуацию с образом работодателя в сети на данный момент и выделить моменты для усиления.

Рисунок 2 показывает, что у каждой из компаний своя ситуация с брендом работодателя и свои рецепты для ее улучшения.

Рис. 2 Аудит точек контакта бренда с соискателями

Компании 1 только предстоит сделать первые шаги для создания HR- бренда: в первую очередь, поработать над своим сайтом и начать вести мониторинг того, что пишут о компании в интернете. Компании 2 стоило бы навести порядок в разделе «карьера» своего основного сайта, сегодня — он явно обделен вниманием. Компании 3 — взять под контроль тему с отзывами сотрудников (это достаточно нагруженная, но самая слабая точка контакта, негативно влияющая на подбор персонала), а Компании 4 задуматься о создании дополнительного канала привлечения кандидатов — полноценного карьерного портала — и наращивать свое присутствие в медиа.

Как удержать интерес кандидата на этапе вовлечения?

HR-специалист способен заметно повысить привлекательность бренда работодателя и, как минимум, существенно сократить ненужные потери качественных кандидатов до первого интервью. Для этого нужно помочь им быстро находить в сети полную и достоверную информацию о компании, дающую ответы на наиболее важные вопросы. Прямо сейчас вы можете сделать несколько шагов, чтобы сэкономить усилия и сделать вашу компанию более привлекательной в глазах человека, ищущего работу.

Шаг 1: Составьте список важных для соискателя вопросов

Мысленно поставьте себя на место кандидата и сформулируйте список важных для него вопросов. К традиционным вопросам (список обязанностей, размер зарплаты, график работы, расположение офиса), могут добавиться, например, такие:

  • Коллектив и внутренняя атмосфера. Что за люди у вас работают? Похожи они на меня или нет? Смогу ли я завести новых знакомых для общения вне работы? Как люди относятся друг к другу? По сколько лет в среднем у вас задерживаются сотрудники и по каким причинам меняют работу?
  • Отношение руководства. Кто будет моим непосредственным руководителем? Каков стиль руководства характерен для него? Как он относится к своим подчиненным и какие качества ценит в них?
  • Возможности для развития и роста. Насколько стабильна компания и есть ли у меня перспективы карьерного роста? Сколько я смогу зарабатывать через несколько лет? Вкладывается ли компания в обучение сотрудников? В какого типа проектах я буду участвовать и какие навыки смогу там применять и развивать?
  • Зарплата и соцпакет. Вовремя ли платят зарплату? Белая зарплата или «в конверте»? Есть ли премии? Штрафы? Что из соцпакета будет полезно лично для меня?
  • Баланс работы и личной жизни. Есть ли сверхурочные и приходится ли работать по выходным? Есть ли возможность работать из дома, взять отгул, внеочередной отпуск?
  • Офис и рабочее место. Нравится ли вам офис? Есть ли в нем места для отдыха? Удобно ли добираться до него и есть ли собственная парковка? Насколько комфортно и технически современно оборудовано рабочее место?

Обратите внимание, что для разных кандидатов — студента/выпускника ВУЗа, креативного специалиста, матери двоих детей, опытного финансиста, а также рядового/руководящего сотрудника ценность отдельных пунктов будет разной.

Шаг 2: Сформулируйте ответы на данные вопросы

Составив список ответов, вы полнее увидите уникальные преимущества и недостатки вашей компании для ее сотрудников и лучше поймете, почему в вашу компанию стоит идти работать конкретному человеку.

Читайте также:
Задержка зарплаты на 1, 15 дней по Трудовому кодексу РФ - чем она грозит

Желательно, чтобы всю эту информацию соискатель могу получить из описания вакансии или вашей карьерной странички до того, как придет на интервью и начнет тратить время ваших коллег.

Шаг 3: Проверьте качество и тон ответов на вопросы соискателей в точках контакта

Проведите аудит своего HR-бренда. При наличии времени вы можете провести аудит бренда работодателя самостоятельно.

А теперь ответьте:

  • Как одной фразой выразить то, что подумает соискатель о вашей компании, изучив информацию в сети? Захочется ли ему продолжать общение с вами или он однозначно решит, что компания — «отстой» и не достойна его внимания?
  • Получает ли кандидат все необходимые данные?
  • Нет ли противоречивой информации? Совпадает ли то, что компания заявляет о себе с тем, как о ней отзываются другие?
  • Как различается качество получаемой кандидатом информации по разным точкам контакта и какие из них наиболее важны, но неблагоприятны?

Составив список узких мест, вы можете перейти к работе по их устранению. Опыт показывает, что одна из самых проблемных точек контакта для многих работодателей — сайты отзывов. Поэтому им стоит уделить особое внимание.

Вовлечение — важный этап подбора специалиста и середина воронки рекрутинга. Правильно распределив усилия на данном этапе, можно сэкономить время и силы на подбор нужного сотрудника.

Наличие в сети ясного ключевого сообщения и четких правдивых ответов на важные для кандидата вопросы поможет решить несколько задач:

  1. Выделиться на фоне других работодателей.
  2. Привлечь и удержать внимание подходящих специалистов.
  3. Сформировать у кандидатов корректные ожидания от будущей работы и помочь им прийти на интервью подготовленными.

Итог — ваши вакансии закрываются надежнее и быстрее, а ваша работа становится проще и спокойнее.

HR-воронка

О чем говорят наши клиенты:

— Не хватает квалифицированных кадров.

— Новички обучаются тяжело и долго. Прощаться с ними тяжелее, чем нанимать. А некоторые становятся «обузой» для компании.

— Услуги кадровых агентств с одной стороны — недешевые, а с другой стороны не гарантируют, что нанятый человек отработает хотя бы год.

Что делать? Создавайте HR-воронку!

HR-воронка.

Со словом «воронка» в бизнесе ассоциируется маркетинг и продажи. Однако, эта метафора применима и в HR-сфере. Почему?

Отвечаем. В отношениях «Компания – сотрудник» работает тот же цикл, что в маркетинге, и продажах.

Компания, привлекая кандидатов, «продает» им бренд, репутацию, условия труда и карьерный рост, а сотрудник выбирает место для работы среди нескольких предложений.

HR-воронка — это настроенный внутренний бизнес-процесс компании, который обеспечивает привлечение, отбор кандидатов без помощи кадровых агентств, а также грамотную адаптацию новичков в компании.

Если у вас есть HR-служба, то настройкой HR-воронки занимается эта служба. Но мы рекомендуем предпринимателю в начале самому вникнуть в этот процесс.

Всего семь последовательно выполненных шагов позволят запустить HR-воронку для любой должности.

Составление профиля должности.

Первое с чего необходимо начать – это определиться, кто конкретно подойдет на вакантную должность. Инструмент, который в этом поможет – профиль должности.

Профиль должности – это документ, в котором по смысловым блокам излагаются необходимые качества «идеального» кандидата.

Почему мы взяли слово «идеальный» в кавычки? Все просто! Идеальных людей не бывает. Но есть набор качеств сотрудника, который позволяет выполнять должностные обязанности на вакантной должности так, чтобы приносить результат компании.

В профиле должности учитываются:

Блок включает в себя сведения о сотруднике, такие как: пол, возраст, образование. Важно помнить, что даже общие данные должны подходить под компанию. Распишите их.

Например, вы ищете Бухгалтера-калькулятора. В поле «Образование» не пишите просто высшее. Важны детали: высшее экономическое, специальность «Бухгалтерский учет».

В блок входят те личные качества кандидата, которые подходят под ценности и требования компании: характер, особенности поведения, мышление, мировоззрение.

Например, в компании не принято опаздывать и срывать сроки. Значит важное личное качество кандидата – пунктуальность и ответственность.

Или компания работает в продажах, а значит важна коммуникабельность. Но не просто коммуникабельность, а умение разговаривать с незнакомыми людьми по телефону и не теряться, так как предстоит обрабатывать большое количество входящих звонков.

Здесь отражаются компетенции и навыки, которые необходимы сотруднику для выполнения должностных функций.

Например, знание программ бизнес-моделирования, опыт в ведении проектной документации и т.д.

Не путайте должностную инструкцию и профиль должности.

В должностной инструкции прописаны только профессиональные обязанности и функции.

Профиль должности же учитывает качества, которые позволят вам и новому сотруднику жить и работать «на одной волне». Каким бы профессионалом не был сотрудник, он не сможет работать в компании, если не соблюдает ваши правила и ценности.

А теперь о процедуре создания профиля должности:

— Не составляйте профиль в кабинете «наедине с собой»;

— Соберите рабочую группу из числа сотрудников, напрямую взаимодействующих с вакантной должностью;

— Проведите мозговой штурм и составьте профиль должности вместе;

— Корректируйте профиль по мере развития компании. Некоторые качества станут не нужны с течением времени, а другие станут актуальными.

Выбор и утверждение каналов привлечения кандидатов.

Параллельно с составлением профиля должности вместе с рабочей группой определитесь с каналами привлечения кандидатов. Этот вопрос не менее важен, поскольку каждой вакансии подходит свой канал привлечения.

Рекомендации ниже помогут вам привлечь максимальное количество кандидатов на входе воронки:

Используйте одновременно несколько каналов.

Кроме классических каналов, типа HeadHunter и SuperJob, подключайте иные способы, подходящие именно вам.

Например, пекарей и грузчиков на таких порталах вы не найдете. Но найдете их через объявления в газетах или расклеив объявления в подъездах.

Помните также о том, что кандидаты могут изучать ваш сайт, паблики, личные страницы сотрудников компании.

Объявления должны быть всегда активными и на верхних строчках поиска.

Нет смысла пытаться разработать процесс отбора кандидатов, если ваше объявление не видят, и оно теряется среди других. Поэтому если, вы размещаете свои вакансии на таких порталах, как HeadHunter, то купите платное размещение на месяц.

Профиль должности составили, каналы привлечения утвердили. Что дальше?

Текст вакансии.

Здесь главное не совершать типичную ошибку, когда предприниматель просто копирует объявление конкурента и меняет название компании. Это так не работает!

Уделите немного времени и напишите действительно хороший, уникальный текст.

Всегда помните, что кандидат выбирает сразу из нескольких предложений, и ваше объявление должно заинтересовать его. При чем заинтересовать настолько, чтобы сразу возникло жгучее желание оставить отклик и услышать заветное «Приглашаем вас на собеседование».

И главным помощником в составлении объявления будет профиль должности.

Но помимо профиля рекомендуем также воспользоваться следующей структурой текста вакансии:

Читайте также:
Выплата декретных – в течение какого срока необходима

Называйте должность так, чтобы она отражала действительные функции и результат работы сотрудника. А еще так, чтобы выделялась из массы похожих.

Придумать название должности поможет та же рабочая группа, что помогала составить профиль должности.

Например, менеджер по продажам – это скучно. А вот менеджер клиентского счастья – интересно!

В этом блоке расскажите о компании:

Сфера деятельности, территория работы, достижения, клиенты, цифры и т.д. Покажите «товар лицом» — заинтересуйте кандидата «с порога».

Но главное — это указать конкретную причину открытия вакансии.

Например: «Заявок клиентов так много, что мы перестали успевать их обрабатывать, поэтому ищем…»

Текст о том, какой результат для компании приносит должность.

Например: «Задача этой должности – привлечение в компанию клиентов. Мы предоставим полный перечень каналов привлечения и…»

Какие профессиональные навыки и компетенции вам нужны от кандидата, чтобы достичь продукта должности?

Перечислите ежедневные должностные обязанности.

В этом блоке не пишите штампами вроде: «коммуникабельность, стрессоустойчивость, пунктуальность. Заменяйте их на конкретные качества. Те, что есть в профиле должности.

Пример: «Коммуникабельный – умеет быстро устанавливать контакт, умеет убеждать и не боится доносить свою точку зрения, грамотная речь и может публично выступать».

Здесь обязательно напишите предложение, которое побудит читателя откликнуться на вашу вакансию.

Например: «Для получения приглашения на собеседование выполните тестовое задание или ответьте на следующие вопросы…»

Боитесь нанимать новых сотрудников и постоянно откладываете это на потом? Статьи в интернете по HR-тематике не помогают?

Получите бесплатную индивидуальную консультацию от специалиста «Эвологики» и наймите уже команду своей мечты!

Мониторинг откликов.

После публикации текста вакансии назначьте вместе с рабочей группой ответственного за отслеживание откликов и приглашение кандидатов на собеседование:

— Определите одного человека (помощник руководителя, сотрудник отдела кадров);

— Разработайте скрипт звонка для обработки откликов и приглашения на собеседование;

— Разработайте способ и форму отчетности. Вам предстоит в будущем анализировать статистику этапов «воронки»;

— Проводите системные совещания по воронке. Этот пункт не менее важен, чем предыдущие. Если не вносить коррективы, воронка может не заработать.

По опыту нашей компании 80% предпринимателей после публикации текста вакансии считают, что все сделано, остается ждать откликов.

Но что делать, если откликов нет?

Несколько решений по корректировке воронки:

— Пересмотрите профиль должности, возможно, вы завысили требования к кандидату;

— Протестируйте новые каналы привлечения для увеличения охвата;

— Улучшайте текст вакансии, если он не приносит результата.

Сценарий группового собеседования.

«. Сначала было неловко и непонятно, почему в этом кабинете столько человек. Неужели придётся сидеть в очереди и ждать, пока поговорят с каждым.

Раздали анкеты со странными вопросами. На один долго не мог ответить: «Почему Вы хотите работать именно у нас?»

Через несколько минут в аудиторию вошёл парень и весело завёл разговор. Теперь ясно, это конкурсный отбор, похоже компания интересная.»

© Обратная связь кандидата в нашу компанию.

Итак, отклики проанализировали. Рабочая группа выбрала кандидатов. Кандидаты приглашены на групповое собеседование.

На таком собеседовании должно быть не менее 7-9 кандидатов. Поэтому приглашайте 15-20. Из них, как правило, приходит половина.

Часто нас спрашивают: «Почему групповое? А как же индивидуальное?» Давайте разберемся в этом вопросе.

Плюсы группового собеседования:

Важный элемент в проведении группового собеседования — сценарий. Хороший сценарий разрабатывается на основе профиля должности (первый шаг). Зная требования к кандидату, вы подберете задания для их проверки. Для каждой должности они будут свои.

Мероприятие важно спланировать и подготовиться.

Ведущий должен выучить наизусть текст и задания, а также распечатать анкеты и другие раздаточные материалы.

Вот один из примеров сценария.

Групповое собеседование проходит в 5 этапов:

MarHR: 5 шагов по улучшению воронки подбора

Проблема в воронке подбора: находим, анализируем и устраняем

Время чтения: 5 мин

Анастасия Дербасова, главный редактор:

Продолжаем серию публикаций со спикерами конференции MarHR про инструменты маркетинга в HR. В этой статье Екатерина Иванова, HRD компании eLama, расскажет про воронки в рекрутинге. Воронка подбора — важный инструмент, если уметь им правильно пользоваться, и абсолютно бесполезная история, если не анализировать данные, не делать выводы и ничего не менять.

Конференция MarHR дарит читателям нашего блога скидку 20% по промокоду love.

Для чего нужны воронки и цифры? Для меня основная цель — локализация проблемы в подборе и оперативное решение. Воронка показывает, на каком этапе возникает проблема, и позволяет вам точечно принимать управленческие решения.

Не сравнивайте свою воронку и конверсии с воронками других компаний. Бенчмарки хороши для ориентира. К тому же все бенчмарки, что я находила в открытом доступе, — это международные рынки, а в России нет бенчмарков, которые бы учитывали отрасль, численность, узнаваемость бренда, EVP и еще невероятное количество факторов. Поэтому ваши ориентиры — ваша воронка, сроки и конверсии вчера и сегодня.

На примере вакансий из личного опыта я расскажу об ошибках, которые мы совершили, и о воронках, которые позволили научиться, сделать правильные выводы и быстро принять решения. Для примера я взяла реальные воронки из разных направлений: IT, маркетинг, финансы и масснайм.

Анализируем текущую ситуацию

Чтобы сделать выводы и использовать статистику по каждому этапу, необходимо наладить процесс сбора данных:

  • зафиксировать по вакансии этапы воронки, которые важны для анализа;
  • выработать привычку постоянного анализа.

Например, мы с командой рекрутеров каждый рабочий понедельник начинали с анализа воронок по каждой позиции и обсуждения проблем, на которые указывают цифры.

Рассмотрим разные типы воронок и разберем, о каких проблемах они могут нам сказать на каждом этапе.

Воронка подбора на вакансию топ-менеджера

Это пример воронки, где не учли ресурсы команды рекрутеров на обработку всего трафика: 315 резюме на входе — это очень много. Слишком большой трафик — не всегда хорошо. И выбор из сотен нерелевантных резюме — это впустую потраченное время рекрутера, за которое вы платите.

Проблема этой воронки: много нерелевантных откликов и непродуманный барьер для отсева трафика на старте.

Решение. Чтобы отсеять неподходящих кандидатов, мы:

  • добавили вопросы, на которые должен был ответить кандидат до отправки резюме;
  • добавили сопроводительное письмо с заданной структурой;
  • переименовали вакансию.

В результате:
Мы в два раза сократили время на обработку трафика, нерелевантные кандидаты (те, кто не писал сопроводительное, не соблюдали структуру) отвалились на старте. По ответам остальных кандидатов сразу был понятен их уровень.

Как правило, проблема большого нерелевантного трафика на первом этапе воронки бывает видна уже через 2-3 дня после начала работы над вакансией. Поэтому изменения можно вносить быстро, они сэкономят вам время. Анализируйте воронку не реже, чем один раз в неделю, и не ленитесь собирать цифры.

В Хантфлоу вы можете настроить любое количество воронок под ваши потребности

Воронка подбора на IT-вакансию

У каждой компании есть своя собственная статистика о том, сколько нужно набрать целевых контактов, чтобы закрыть одну IT-вакансию. В компаниях, где я работала ранее, была статистика, что нам необходимо от 35 до 42 целевых контактов, для того чтобы закрыть одну вакансию разработчика.

Проблема: недостаточное количество кандидатов на входе.

Причины могут быть различными: неправильное сообщение, не те каналы, не умеем продавать, недостаточный уровень подготовки рекрутеров, которые могут не знать, как построить диалог. Вывод один: нужно работать над привлечением релевантного трафика.

Решение:

  1. Для закрытия этой вакансии мы нашли, где сидят люди с нужным нам стеком технологий, отправили им сообщения через фейсбук и по электронной почте. Таким образом обеспечили себе 40 целевых контактов и в результате закрыли одну вакансию. Такой подход отлично работает в случае, когда у вас только одна позиция в компании и новые появятся не скоро.
  2. Так как мы знали, что команда постоянно растет и новые вакансии будут открываться каждый месяц, то разработали план на год:
    • нашли новые каналы,
    • отточили первые сообщения,
    • освоили маркетинговые инструменты привлечения трафика,
    • наладили производство контента,
    • запустили программу релокейта, реферальную программу и карьерный сайт.

В общем, пошли классическим путем IT-компании.

Если такая вакансия в компании открывается нечасто, то ваши действия будут направлены на то, чтобы единоразово обеспечить трафик. Если команда растет постоянно, надо комплексно работать над привлечением мотивированного трафика.

План действий:
Если мы говорим про массовый подбор в IT, то создаем стратегию и решаем задачи в нескольких плоскостях:

  • бренд,
  • обучение рекрутеров и внутренних заказчиков,
  • маркетинг,
  • развитие внутренних программ,
  • оптимизация всех этапов воронки.

Воронка подбора на вакансию бухгалтера или экономиста

Проблема: неправильно сформулированы требования к вакансии, неправильно описаны задачи и, как следствие, нерелевантное тестовое задание. Если посмотреть на воронку, то до этапа собеседований с заказчиком все идет нормально, а сразу после него отсеиваются абсолютно все кандидаты. Даже те, кто прошли тестовое задание и, скорее всего, соответствуют требованиям, указанным в вакансии.

Сценариев тут несколько:

  1. Заказчик не знает, кто ему нужен, и простым перебором формирует более четкие требования.
  2. По мере прохождения потока людей становится понятно, что требования и тестовое сформированы неправильно. У нас был именно такой случай.

Решение:
Ситуацию можно отследить на старте, задав правильные вопросы заказчику.
Если сразу сформулировать запрос не получается, а задачи и компенсация различаются в 1,5 раза, то надо показать заказчику аналитику рынка. Чтобы он понимал, на каких кандидатов он может рассчитывать за условные 50 и 150 тысяч рублей.

После этого переформулировать требования и составить адекватное тестовое задание на отсев или проверку уровня (у каждого тестового своя цель). Компания индивидуально решает, как двигаться, задача рекрутера больше похожа на процесс фасилитации: помочь сформулировать требования и понять роль человека в команде или оставить заказчика дозревать и вернуться к вакансии позже.

Что сделали мы:

  1. пересмотрели задачи и требования;
  2. пересмотрели деньги;
  3. поняли, что ищем узкого специалиста с очень конкретным опытом, за который готовы платить;
  4. нашли идеального кандидата.

Воронка подбора на масснайм в офис

В массовом подборе самое главное — обеспечить мотивированный трафик в ограниченные сроки и очень качественно провести первичный скрининг и групповое интервью. Вместо группового интервью могут быть и другие варианты этапа в масснайме: деловые игры, видеособеседования и т. д.

Проблемы воронки:

  1. Нерелевантный целевой контакт — это видно из конечного количества выходов кандидатов.
  2. Плохое телефонное интервью — приглашены неподходящие кандидаты, это видно из слишком высокой конверсии на групповое интервью и последующий отвал кандидатов.
  3. Некорректное групповое интервью, где не смогли получить нужную информацию по релевантным кандидатам и замотивировать их двигаться дальше. В итоге до оффера дошли только 10% из тех, кто пришел на групповой этап.

Общая проблема: не проработаны цели каждого этапа и инструменты, которые используются для подбора, рабочие часы рекрутеров потрачены неэффективно.

Как решить проблему:

  • Конкретизировать цель каждого этапа.
  • Обеспечить правильный и мотивированный трафик из нужного канала.
  • Проработать телефонное интервью по скрипту: график, зарплата, геолокация, когда готов выйти, на какой срок ищет работу, четко и подробно рассказать об обязанностях.
  • Групповой этап может решать две задачи: либо мы оцениваем soft skills через деловую игру и просеиваем максимально эффективно, либо задача этапа — создать высокую мотивацию на работу в компании и как можно ближе и лучше познакомить кандидатов с компанией.

Резюмируем:

  1. Оперативный анализ воронок позволяет корректировать поиск.
  2. Грамотно выстроенные этапы и воронки позволяют локализовать проблему и быстро принять меры.
  3. Чем чаще вы анализируете, тем эффективнее вы работаете.
  4. В командах с ограниченным ресурсом в подборе корректные воронки увеличивают результативность подбора и грамотно расходуют время рекрутеров.
  5. Анализ должен стать привычкой, и тогда вы уже просто не сможете обходиться без цифр — советую выделять на это время в календаре вместе с командой.

Автор статьи: Екатерина Иванова, HRD, eLama

Воронка HR и особенности ИТ-рекрутинга в провинции

Искать кадры в ИТ — это примерно как просеивать 100 тонн песка в робкой надежде, что вот-вот тебе попадётся самородок. Искать ИТ-кадры в провинции — это как делать то же самое, но не на Аляске, а на берегу Барнаулки. Это такая река на Алтае. Золота там пока никто не нашёл, а вот хорошие программисты иногда попадаются.

Меня зовут Антон Макаров, я руковожу диджитал-продакшном Creonit в Барнауле. Не так давно я решил сконцентрироваться на HR и заниматься им самостоятельно. Почему я отобрал игрушку у офис-менеджера?

На четвертом году жизни мы доросли до понимания, что HR — это ключевая функция компании. Нашим мотиватором стали события, которые происходили в компании в середине 2018 года. Тогда мы так увлеклись перестройкой и внедрением новых процессов, что вовремя не отреагировали на негативные настроения среди сотрудников. В итоге за несколько месяцев мы потеряли треть нашего продакшна. При этом никуда не делись имеющиеся обязательства перед клиентами и продажи новых проектов. И тогда я переключил большую часть своих ресурсов на поиск и найм людей.

Почему я не делегировал эту функцию девочке на аутсорсе или HR-менеджеру? Во-первых, потому что я сразу могу дать соискателю все расклады, рассказать про технологии, проекты, нашу внутреннюю кухню. Скорее всего, вызывает доверие и подкупает то, что вам пишет лично директор, а не безымянный кадровик в вакууме.

Во-вторых, нет смысла удлинять цепочку, включая в нее посредника. Штатный кадровик не уполномочен самостоятельно принимать решения об отказе или найме сотрудника, а все собеседования в любом случае проходят при моем участии.

В-третьих, мне просто нравится этим заниматься и я пока не хочу делегировать одну из важнейших вещей. Тем более, пока в компании 25 человек, а не 250.

Текучка среди наших сотрудников — обычная по рынку. Кто-то уходит в поисках лучшей жизни, кого-то увольняем. Часто получается так, что нужно взять в штат сразу 2-3 специалистов. Например, мы понимаем, что у отдела продаж на низком старте стоят пара крупных проектов, или мы заходим в большой тендер с высокой вероятностью выигрыша, и скоро нам потребуются ресурсы. Много ресурсов.

Чтобы безболезненно масштабироваться, надо постоянно искать людей и формировать кадровый резерв. Причем, хорошо бы сразу готовых, а не зеленых новичков, которых нельзя пускать в проект. У нас не очень большой поток входящих резюме — за три года работы таким образом мы нашли всего парочку стажеров. Все осложняется тем, что рынок перегрет предложениями от продуктовых компаний, которые предлагают сказочные условия и зарплату.

Но это не значит, что людей нет совсем. Здесь, как в продажах, есть своя воронка HR: входящие, лидогенерация, предложение, сделка. Лидогенерацией в этом случае я называю поиск подходящих кадров всеми доступными и законными способами.

Вот какие способы используем мы.

Еще недавно мы активно практиковали стажировки, в прошлом году, например, значительно увеличили штат за их счет. Все происходило так: на стажировку приходил человек, совсем юный и неопытный, мы давали ему делать мелкие задачи на реальном проекте, потом сложнее, еще сложнее — так тот постепенно вырастал в джуниора.

Теперь такое практикуем в меньшем объеме и очень избирательно. Дорастить стажера даже до уровня джуниора — это очень длинный цикл, а все наши проекты сложные и про бизнес: пускать в них молодежь опасно. Еще у нас много «бесконечных» проектов на развитии, где важно отгружать сделанные задачи быстро и без багов. Раньше у тимлидов было больше свободного времени на проверку и контроль, сейчас мы не можем позволить себе такой роскоши.

Наверное, стажировки хорошо работают в компаниях, где иначе выстроены процессы — например, есть конвейер типовых сайтов на Битриксе, и человека с нуля можно научить быстро совершать одинаковые действия. Но мы обычно решаем более сложные задачи. Поэтому сейчас мы предпочитаем брать уже готовых джуниоров, которым не нужно объяснять, что такое git, Service Layer, API, БЭМ.

Казалось бы, самое очевидное место для поиска кадров, но не на каждом ресурсе можно найти того, кто вам нужен. Мы провели внутреннее мини-исследование сайтов по поиску работы, и выяснили, что лично нам подходят всего два источника: HeadHunter и «Мой круг».

HeadHunter. Здесь можно найти всех: много резюме, хорошая конверсия, но вот поисковик так себе и рекомендации на почту приходят странные.

«Мой круг». Тут можно найти в основном айтишников: резюме мало, зато очень релевантный поиск.

На остальных job-ресурсах если и можно найти резюме, то крайне мало — и те в основном протухшие.

Нельзя сказать, что этот способ совсем не работает: нам однажды помогли найти сотрудника. Правда, сейчас этот HR-специалист больше отмалчивается, когда ему пишешь. Я думаю, это связано с тем, что им выгоднее искать людей на удаленку и во всевозможные «Сбертехи» — если резюме или рекомендация сработает, то эйчар получит один оклад сотрудника после его выхода на работу. Поэтому они ищут тех, кто дороже. Мы, конечно, мониторим оклады и стараемся держать их выше среднерыночного уровня, но кусаться с тем же «Сбертехом» не можем.

Также стоит сказать, что у эйчаров нет никаких супербаз или особых навыков по поиску — они ищут там же, где и мы. В то же время в комьюнити есть масса людей, не эйчаров, которые могут поделиться нужными контактами. Особенно, если их стимулировать.

Распространенная практика: если человек вышел на работу и прошел испытательный срок, тому, кто его посоветовал, заплатят какую-то сумму.

Мы платим за рекомендацию 10-15 тысяч рублей, в московских студиях эта сумма может доходить до 50. Практика распространенная, многие пишут об этом в своих группах в соцсетях. Пока это было в новинку, оно работало, люди активно включались «в игру». Сейчас энтузиазма меньше — ну и в любом случае тебе приходится фильтровать случайные рекомендации в духе «а вдруг мне повезет», тратить на это личное время.

Я попробовал поискать сотрудников в профильных группах: программисты, веб-разработка, дизайнерские паблики, php. В основном там сидят студенты, которые написали свой первый Hello World и репостнули на стену несколько подборок с книгами. Но встречаются и подходящие нам кандидаты, просто их нужно распознать — а это целая наука.

Писать всем подряд — это долго и мучительно, поэтому я обращаю внимание на какие-то зацепки, которые позволяют понять, что человек действительно работает в нашей сфере. Наверное, когда-нибудь я психану и напишу бота, который будет спамить всем из Барнаула в выбранной группе.

Плюс соцсетей еще и в том, что можно тут же изучить его профили и удостовериться, что он не анимешник, не гот и не эмобой. Через ВКонтакте я пригласил на собеседование нескольких человек, из которых одного мы взяли в штат.

Минус подхода в том, что на странице часто не указывают возраст: можно написать 48-летнему мужику или 16-летнему школьнику, довести практически до собеседования — и обломиться, потому что человек не подходит нам по каким-то параметрам.

Здесь есть поиск по локации и по технологиям, и можно сразу посмотреть, что представляет из себя программист. Сначала находишь кандидата в Github, потом пишешь ему в социальных сетях. Когда я не могу найти человека в соцсетях, просто создаю Merge Request и оставляю свои контакты. Люди позитивно реагируют на такой подход и удивляются изобретательности.

Github про разработку, и если нужен дизайнер, можно использовать ту же схему на Behance.

Наш рынок тесный, все друг друга знают, тем более в небольшом городе. Я сам работал программистом в нескольких компаниях и, конечно, звал потом в Creonit бывших коллег. А также коллег бывших коллег, друзей, однокурсников, родственников — такой сетевой маркетинг.

Сотрудников прошу делать то же самое (вознаграждения «за голову» для своих работают так же). Однажды к нам устроился мой первый заказчик с фриланса — и такое случается.

Найти подходящего сотрудника — тот еще квест. Особенно когда его с разных сторон отвлекают всяческие соблазны.

Мы не берем людей на удаленку вообще, а другие беззастенчиво практикуют — что забирает часть сотрудников с рынка, в том числе и регионального. Человек может сидеть в Барнауле, получать половину московской зарплаты и работать по удобному ему графику.

Сколько раз слышал от людей: «Я так давно стремился к удаленной работе», — но до сих пор не понимаю этого. Важно вариться в одном котле с коллегами, обмениваться знаниями, делиться опытом. Иначе можно очень быстро встать на самоповтор, остановиться в развитии и делать только типовые, понятные тебе задачи с помощью таких же привычных инструментов и подходов.

Еще один негативный для студий «отвлекающий фактор» — это продуктовая разработка. Там спокойнее, обычно больше платят, поэтому продуктовые компании легко переманивают кадры технологиями, высокой зарплатой и прочими ДМС.

Добавляют свои пять копеек онлайн-курсы, которые периодически подбрасывают на рынок своих студентов. Они сверстали или нарисовали лендинг — и теперь хотят зарплату выше среднерыночной, ведь дизайнер и программист должен много зарабатывать. Хочется сказать: «Да, должен, но не ты».

Ну и кроме того, что мы постоянно ищем новых сотрудников, параллельно удерживаем старых, ведь утечку кадров никто не отменял.

Да, люди уходят, и мы ничего не можем с этим сделать. Прежде всего речь идет о тех, для кого это первая работа. Не мне их судить: в молодости хочется попробовать и программировать highload, и делать дизайн для модного iOS-приложения по доставке маффинов в коворкинги.

Если долго смотреть на джуниора в Барнауле, то можно увидеть как он уходит в «Сбертех».

Мы ни с кем не расстаемся на негативе, не заставляем две недели перед увольнением заниматься унизительной фигней — я слышал, так бывает. Ну и соблюдаем превентивные меры:

На 100% выполняем все договоренности: по зарплате, по бонусам, по всему остальному.

У нас нет штрафов — никогда и никаких. Но при этом соблюдаем довольно строгую дисциплину. У нас не бывает чего-то вроде «я сегодня приду к 12 или дома поработаю».

  • Всем покупаем хорошее «железо», фронтендеров и дизайнеров пересадили на iMac`и. Инструмент для работы должен быть приятным и удобным — на нем точно нельзя экономить.
  • Проводим внутренние мероприятия. У нас это «консернинги» — от слова concern. Мы собираемся с бэкендом, фронтендом, дизайнерами, менеджерами и решаем общие проблемы или планируем внедрение новых технологий в процессы. Бывает, что люди стесняются чем-то поделиться, но в этом формате высказываются все.
  • Гарантируем обратную связь. Раз в месяц я общаюсь с каждым сотрудником: слушаю, разговариваю. Кто-то сам много рассказывает, из кого-то приходится вытягивать клещами. Чувствую себя после этого как выжатый лимон, но это важно и нужно. Пока нас всего 25, у меня есть такая возможность.
  • Такие принципы помогают поддерживать здоровую атмосферу в команде, и люди это ценят. Хотя, конечно, если человек захочет уйти, он уйдет. В любом случае мы расстаемся на позитивной ноте и сохраняем хорошие отношения.

    Все, что выше — это часть «воронки» до того момента, как человек попадает в штат. Но беспощадный блендер работает и дальше. Например, человек может не подойти по «духу компании» или окажется, что он банально не умеет приходить на работу вовремя. Такие моменты часто сложно выяснить, читая резюме или разговаривая на собеседовании.

    Так что не стоит всецело полагаться на тех, кого вы с таким трудом откопали в куче резюме и писем. Поиск кадров — это непрерывный процесс, и если вы хотите растить свой бизнес, останавливаться нельзя.

    Воронка подбора персонала

    Существенной частью работы любого HR-подразделения или специализированного агентства является своевременное и качественное заполнение вакантных мест в компании. Существуют определенные алгоритмы поиска кандидатов и составления предложений. Кроме того, кадровому специалисту необходимо оценивать эффективность и затратность всей процедуры найма подходящего работника. Для этого подойдет инструмент, который HR-специалисты позаимствовали у продажников и адаптировали под нужды работы с персоналом. Он называется воронка рекрутинга.

    Воронка найма персонала

    Использование этого инструмента позволяет оценить всю процедуру найма сотрудника от момента объявления о вакансии до заключения трудового договора.

    Само название «воронка» показывает, что анализ каждого этапа заполнения вакансии будет проводиться от большего к меньшему. Например, для того чтобы найти подходящего инженера по технике безопасности, первоначально, после объявления о вакансии, кадровая служба получила около 50 резюме.

    Путем постепенного отбора кандидатов остался 1 человек, с которым и заключили трудовой договор.

    Этот инструмент помогает HR-специалисту:

    • определить проблемные места при поиске персонала;
    • выделить наиболее эффективные источники подбора сотрудников;
    • оценить затраты времени и средств на найм одного работника;
    • принять меры по снижению затрат;
    • повысить эффективность подбора персонала.

    Воронка подбора представляет собой разбивку всей работы по заполнению свободного рабочего места на определенные этапы. Их количество может отличаться в зависимости от сложности процедуры найма:

    • размещение информации о вакансии;
    • проявление потенциальными кандидатами интереса к работе;
    • переговоры с кандидатами;
    • проведение собеседования;
    • рассылка итоговых предложений о работе;
    • заключение договора.

    Самым простым делением будет рабочие — специалисты — руководители. Оно подойдет для небольших или средних фирм.

    В крупных компаниях, с разветвленной сетью структурных подразделений, географической удаленностью филиалов от головного предприятия и разнонаправленной деятельностью, такое деление не даст оптимальной картины для анализа, поэтому деление персонала на категории будет включать и подбор кандидатов по направлениям деятельности или подразделениям.

    Временной период для анализа также будет зависеть от объема нанимаемого персонала. В небольших фирмах, где появление рабочих мест явление редкое, подойдет воронка с периодичностью в год. В сегменте крупного бизнеса можно анализировать процедуры подбора персонала ежемесячно.

    Способ анализа воронки подбора персонала

    После того, как этапы процедуры закрытия вакансий определены и из них выстроена воронка, ее можно проанализировать.

    Самым простым способом будет сравнение входящего потока потенциальных кандидатов на одном из этапов со следующим и предыдущим этапами. Результат можно оформить в виде коэффициентов или процентного соотношения.

    Например, компания разместила вакансию о найме 2 инженеров.

    Данные о закрытии вакансии можно представить в табличном виде

    Этап Сайт объявлений Результат База резюме Результат
    Открыта вакансия/отклик 50 100 % 30 100 %
    Прозвон откликнувшихся 40 80 % 30 100 %
    Собеседование 10 25 % 5 16,6 %
    Оффер 3 30 % 1 20 %
    Закрытие вакансии 1 33,3 % 1 100 %

    Построив воронки подбора по обоим источникам, можно сразу же увидеть проблемные, «узкие» места процедуры найма. Из данных таблиц видно, что большой отсев кандидатов происходит во время собеседования с кандидатами. Значит, этому этапу нужно уделить пристальное внимание и понять ошибку в подборе, которая приводит к такому результату.

    Их можно также посчитать по этапам процедуры найма. Это позволит также найти наиболее оптимальный способ поиска кандидата на работу. Кроме того, анализ затрат поможет оптимизировать расходы на всю процедуру найма.

    Аналогичным образом можно посчитать и затраты времени на каждый этап и затем постараться их снизить.

    Воронки подбора можно формировать и в целом по категории персонала. Полученное процентное соотношение по каждой из позиций, поможет в дальнейшем определить, какое количество резюме кандидатов нужно получить для того, чтобы закрыть одну вакансию. Для этого используют так называемую «обратную воронку подбора», когда просчитывают итоговый результат, начиная от узкой части обычной воронки рекрутинга.

    Этапы закрытия вакансии в воронке подбора персонала

    Первым элементом воронки будет этап размещения информации о наличии свободного места. Поиск подходящего кандидата может проходить не только с помощью специализированного агентства или сайта с резюме кандидатов.

    Объявить о найме можно:

    • на официальном сайте компании;
    • в соцсетях;
    • в корпоративной сети;
    • тематические электронные ресурсы;
    • в СМИ.

    К поиску подходящего работника можно привлечь собственных работников. Очень часто у опытных и давно работающих в отрасли специалистов есть кто-то из знакомых или бывших коллег, которые находятся в поиске работы и могут подойти на вакантное место.

    К источнику информации о потенциальных кандидатах также можно добавить и прозвон базы резюме.

    С помощью воронки подбора персонала можно определить, какой из источников информации о вакансии был наиболее эффективным для той или иной категории сотрудников, а какие лучше не использовать.

    Например, для массового заполнения вакансий продавцов в новый магазин лучше подойдут соцсети, рекламный баннер на здании будущей торговой точки и объявления в СМИ, а поиск специалиста ИТ-сферы лучше проводить на специальных ресурсах и по отзывам о его работе.

    В этом случае, анализируют не только количество откликов на вакансию из того или иного источника, но и дальнейшее поведение нанятых сотрудников — сложность и длительность адаптивного периода, качество подобранного кандидата, стаж работы в компании после найма и т. д.

    Следующим этапом многие эксперты в области рекрутинга называют вовлеченность или заинтересованность потенциальных кандидатов.

    Многие компании при анализе воронки подбора персонала объединяют этап информирования о вакансии и вовлеченности кандидатов. Однако их лучше разделить.

    Связано это деление с современным развитием информационного пространства, когда о компании можно найти практически любую информацию, минуя, в том числе и официальные источники.

    Заинтересовавшись вакансией, потенциальный работник будет спрашивать у знакомых о будущем работодателе, зайдет на интернет-ресурсы с отзывами сотрудников, поищет информацию о компании в сети и прессе.

    Итогом такого информирования может стать низкий коэффициент отклика на вакансии из-за негативного облика компании.

    Поэтому разделив этапы объявления о вакансии и заинтересованности потенциальных кандидатов, в ходе анализа воронки подбора персонала можно найти «узкое место» сразу. Проблема может состоять в не совсем подходящем источнике информации или негативном восприятии компании, как работодателя.

    Собеседование с потенциальными сотрудниками

    После того, как HR-специалист получит резюме подходящих кандидатов (по результатам отклика на объявление или отбора из другой базы данных), он контактирует с каждым из претендентов на работу.

    В ходе обзвона потенциальных кандидатов часть из них может отсеяться по нескольким причинам.

    Во-первых, уточняя данные о работе в ходе телефонных переговоров, претендент на вакантное место может выявить какие-либо условия найма, неподходящие по различным причинам. И, соответственно, отказаться от дальнейшего сотрудничества.

    Во-вторых, и специалист по найму, уточняя детали профессиональной подготовки или опыта кандидата на работу, может увидеть несоответствие данным резюме или пожеланиям руководителя. В этом случае, переход кандидата на следующий этап процедуры найма также становится проблематичным.

    В-третьих, даже после приглашения на собеседование часть кандидатов на вакантное место может передумать и не прийти.

    Обратить внимание на этот этап подбора будущих сотрудников нужно в том случае, когда большое количество потенциально подходящих работников отсеивается при контакте с HR-специалистом. Проблема может быть и в недостаточно четком формировании требований в объявлении о вакансии, и в ошибках при отборе резюме специалистов из базы данных и т. д.

    Следующим этапом процедуры подбора персонала является собеседование или любые другие отборочные испытания.

    Этап собеседования можно разделить на несколько составляющих:

    • анкетирование;
    • тестирование;
    • встреча с HR-специалистом;
    • разговор с непосредственным руководителем;
    • проверка данных кандидата службой безопасности.

    Такое деление позволит по итогам анализа воронки подбора выделить именно то предварительное испытание или собеседование, где происходит наибольший отсев кандидатов. Причиной может быть некорректный учет требований, например, руководителя отдела, где открыта вакансия или службы безопасности.

    Заключение трудового договора

    Последним этапом процедуры найма, которую включают в воронку подбора, может быть заключение трудового договора и выход нового сотрудника на работу.

    Предварять его может этап рассылки персональных предложений о работе (офферы). Такие предложения формируются в индивидуальном порядке для кандидатов, которые прошли предварительный отбор и подходят по своим профессиональным и личностным качествам.

    При этом на этапе получения предложения о сотрудничестве и потенциальный кандидат на вакантное место, и будущий работодатель могут отказаться от дальнейшего сотрудничества.

    Обратить внимание на эту часть воронки подбора нужно, если после получения официальных приглашений на работу наниматель получает не сотрудников, а большой процент отказа. Причиной такого поведения кандидатов на вакансию может быть в расхождении устных договоренностей, достигнутых в ходе собеседования и условий найма, оговариваемых в официальных письмах.

    В этом случае, необходимо более внимательно подходить к составлению таких приглашений на работу.

    Это также может произойти по причине существенного расхождения информации, полученной будущим работником в ходе собеседований или из официального письма, и условий трудового договора.

    Такие ситуации могут негативно сказаться на репутации компании, как нанимателя, в целом и снизить в будущем заинтересованность потенциальных кандидатов. То есть при размещении других вакансий негативный опыт несостоявшихся сотрудников уменьшит отклик на объявления о работе.

    Включение этого этапа в воронку подбора покажет, какое количество принятых сотрудников остается в компании после прохождения испытательного срока или адаптивного периода.

    Если результатом будет высокая текучесть кадров с небольшим стажем работы компании, то необходимо задуматься об изменении алгоритмов работы с персоналом, проводить мероприятия по выстраиванию продуктивных взаимоотношений в коллективе и так далее.

    Воронка подбора персонала является оптимальным инструментом для оценки эффективности всей процедуры найма от объявления о вакансии до заключения трудового договора или адаптации нового работника в коллективе. Разбивка действий по поиску сотрудников на отдельные этапы позволяет проблемные места в алгоритмах найма работника и снизить затраты средств и времени на закрытие вакантных мест.

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: