Оценка эффективности обучения персонала на предприятии – что это

Оценка персонала от А до Я

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

  • Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
  • Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
  • На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
  • В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

  • Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
  • Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.
Читайте также:
Первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте: кто проводит, порядок

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

  • Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
  • KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
  • Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
  • Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
  • Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Читайте также:
Передача персональных данных третьим лицам и ответственность за неё

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция Важность Специалист 1 Специалист 2
Использование каналов
продвижения
50%
Веб-аналитика 30%
PR-инструменты 20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Обучение персонала в организации

Обязательные виды

Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя ( ст. 196 ТК РФ ). В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).

Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда ( ст. 212 ТК РФ ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:

  • инструктаж (вводный, первичный, повторный, внеплановый, целевой);
  • подготовка работников рабочих профессий безопасным методам и приемам проведения работ (при наличии вредных или опасных условий труда предусмотрена стажировка и сдача экзаменов);
  • специальные занятия по охране труда руководителей и специалистов.
Читайте также:
Повременно-премиальная система оплаты труда

Не обязательные, но очень нужные

Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:

  • адаптации и знакомству с компанией;
  • профессиональному росту и реализации;
  • мотивации.

Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.

Методики

Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты. Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети). После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.

  1. На рабочем месте посредством следующих методов:
    • ротация;
    • делегирование;
    • метод усложняющихся заданий;
    • работа в проектных группах.
  2. Вне рабочего места с помощью таких методов:
    • лекции;
    • деловые игры;
    • семинары;
    • моделирование;
    • самостоятельная подготовка;
    • тренинги.

Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.

Организация процесса обучения персонала

Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников. От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить. На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы. Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).

Цена вопроса

Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.

Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала

В статье рассмотрено место системы обучения персонала в развитии персонала предприятия в условиях экономических изменений в стране. Предложена схема построения системы обучения персонала и описаны результаты ее внедрения на базе исследования. Обоснована целесообразность ее применения и представлены предложения по оценке эффективности обучения персонала.

The article examines the place of training system in personnel development in terms of economical changes in the country. There is offered a sheme of a training system construction. As well as we consider its use on the base of a special enterprise. The article proves advisability of this scheme use and presents offers regarding estimation of personnel training system efficiency.

Ключевые слова: развитие персонала, обучение персонала, виды и формы обучения персонала, бизнес-процесс обучения персонала, эффективность обучения.

База исследования – управляющая компания (объединение промышленных предприятий), г. Донецка, Украина.

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.

На нашем предприятии с ухудшением ситуации в стране возник вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий вышла на первый план, а оказалась невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.

Читайте также:
Отпуск для несовершеннолетних работников - сколько дней по ТК РФ

При изучении вопроса развития персонала предприятия во множестве современных источников информации можно растеряться. Авторы и даже школы управления в это слово вкладывают различные значения и подразумевают неоднозначный перечень подсистем, входящих в систему развития персонала 1, 2, 3. На основании обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в области развития персонала и бизнес-процессов нашего предприятия была представлена взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом (как показано на рис. 1.).

Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом. Исследуя данный вопрос, можно встретить довольно много значений, которые вкладываются в термин «развитие персонала» 1, 4. С целью устранения неоднозначности под развитием персонала здесь будет пониматься комплекс мероприятий, охватывающих вопросы:

§ оценки кандидатов на вакантную должность;

§ текущей периодической оценки персонала;

§ планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

§ работы с кадровым резервом;

§ вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.

Каждое из указанных направлений заслуживает подробного рассмотрения и изучения. Первоначально на нашем предприятии была построена система оценки персонала, которая уже была рассмотрена в публикациях 5. Следующей составляющей в построении комплексной системы развития персонала стало построение системы обучения персонала на предприятии.

В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR – форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.

Цель данной статьи – раскрыть суть, принципы и этапы построения системы обучения персоналом одной из важнейших составляющих системы развития персонала, дать практические рекомендации и рассмотреть на примере их внедрения.

В рамках нашего предприятия был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:

§ подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

§ систематическое обновление знаний работников;

§ повышение профессиональной культуры персонала;

§ подготовка сотрудников к карьерному росту.

На предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.

Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение.
Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:

§ Руководитель предприятия – это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.

§ Руководитель структурного подразделения – это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.

§ Служба управления персоналом – группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.

§ Исполнитель – лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).

§ Обучаемый – сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.

Для обучения персонала на предприятии могут использоваться различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться на конкретном предприятии. Выбранные нами представлены в табл.1 и 2. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.

Таблица 1. Виды обучения персонала

Классификационный признак

Виды обучения в соответствии с классификационным признаком

В зависимости от участников процесса обучения:

§ внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия;

§ внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов;

§ самообучение – готовится и проводится работником самостоятельно.

В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:

§ с отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей;

§ без отрыва от производства – во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.

В зависимости от целевого назначения:

§ первичная подготовка – обучение работника без образования в первый раз;

§ переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии);

§ повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности;

Читайте также:
Заявление на закрытие ИП 2020

§ адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.

В зависимости от времени обучения:

§ краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов;

§ среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев;

§ долгосрочное – обучение более 6 месяцев.

В зависимости от количестваобучаемых:

Таблица 2. Формы обучения персонала на предприятии

Название формы обучения персонала

Краткая расшифровка

Лекция (презентация)

пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия или внешние лекторы

Семинары, конференции

активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

Тренинг

это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков

Деловые игры

обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников

Самообучение

индивидуальная, самостоятельная форма обучения

Стажировка

это форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другуюорганизацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервом

ПрограммыобученияМВА(Master of Business Administration)

специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов. Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятии

Обучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистра

Обучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведений

Учебные курсы

обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров

Интерактивное обучение

это обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника)

Дистанционное обучение

это обучение на расстоянии без непосредственного контакта

индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии

обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала

обучение, которое сочетает в себе несколько видов, рассмотренных выше

Четкое определение участников процесса обучения персонала, его основных форм и видов очень важно для однозначного понимания терминов работниками предприятия. Не все сотрудники владеют терминологией hr-ов, а обучать необходимо всех. Поэтому уточнение смысла, вкладываемого во все понятия, предполагаемые к употреблению и связанные с обучением персонала, является первым необходимым шагом в формировании системы обучения персонала. Это значительно облегчает общение, понимание, помогает в поиске компромиссных решений и формирует позитивное мнение о предстоящих изменениях.

Основой нормального функционирования на предприятии системы обучения персонала является ее планомерность и тесная взаимосвязь с условиями внутренней и внешней среды. Схема планирования обучения персонала представлена на рис.2.

Рисунок 2. Схема планирования обучения персонала

На нашем предприятии процесс обучения персонала проводиться ниже изложенным образом. Служба управления персоналом ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала предприятия (образец представлен в приложении 1) и предоставляет на рассмотрение руководителю. Для формирования программы обучения персонала предприятия проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:

§ результатами внутренней сертификации персонала (это процедура оценки персонала, на основании которой выдается сертификат, открывающий доступ работнику к выполнению ответственных заданий, повышению заработной платы, повышению по службе. Методика проведения данной процедуры рассматривается в положении о внутренней сертификации персонала предприятия);

§ личными планами развития сотрудников;

§ обоснованными заявками руководителей структурных подразделений предприятия о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля (образец в приложении 2).

Ежегодно в срок до первого мая руководители структурных подразделений сдают в службу управления персоналом ежегодную заявку по утвержденной форме (приложение 2). На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения. Не предоставленные в указанные сроки заявки от руководителей подразделений исполняются по мере выделения дополнительных средств. Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных услуг и информируют руководителей структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена-предполагаемое качество услуг выбирают наиболее подходящую организацию для обучения сотрудников.

Для обеспечения эффективности обучения необходимо, чтобы все участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознавания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации была разработана памятка при обучении (приложение 3). Для более полного понимания процесс «обучение персонала» на предприятии представлен на рис. 3.

Рисунок 3. Процесс обучения персонала предприятия

Как уже указывалось, одной из основных задач, стоящих при разработке системы обучения персонала, было повышение эффективности обучения, рентабельности вложенных средств. Поскольку вопрос эффективности обучения достаточно сложный, над ним «бьются» мировые умы и не приходят к общему мнению. Пока нет идеальных методик для измерения эффективности обучения, мы решили воспользоваться моделью Д. Кирпатрика, дополненной Д.Фишером 6. На рис. 3 в процессах, в том числе направленных на измерение эффективности обучения, красным цветом поставлены цифры, соответствующие уровням оценки эффективнсти по Д. Кирпатрику (табл.3)

Таблица 3. Обобщенная модель Д. Кирпатрика

Нужно ли компаниям повышать квалификацию сотрудников и как оценить эффект от обучения

Повышение квалификации может пригодиться не только самим сотрудникам, но и компании. Так, обучение способствует не только актуализации знаний и навыков, но и улучшению рабочих показателей.

Читайте также:
Вынужденный простой по вине работодателя ТК РФ: оформление, оплата

Станислав Корольков, руководитель учебного центра Unibrains (совместный проект РЭУ им Г.В. Плеханова и Kokoc Group), рассказывает, как понять, что сотрудникам требуется повышение квалификации, и что сделать, чтобы образование было действительно эффективным.

Как понять, что пора обучать сотрудников?

Есть несколько способов оценки потребности сотрудников в обучении.

Проведите опрос. Спросите «Как дела»?

Полезно периодически проводить опросы среди сотрудников, чтобы оценить общий уровень их удовлетворенности работой. Если сотрудник эмоционально «выгорел», процесс обучения может быть хорошим катализатором к дальнейшему росту и вовлечению в работу.

Также опросы позволяют понять предрасположенность сотрудника к обучению, его предпочтения. Сам опрос может сформировать запрос на обучение от сотрудников. С помощью грамотно составленной анкеты можно обнаружить направления в обучении, которые могут быть им интересны. Так появляется возможность определить, в чем силен сотрудник, а по каким направлениям у него есть пробелы, в чем он хочет развиваться, а что считает уже хорошо освоенным.

Например, благодаря опросу сотрудников нашей группы компаний выяснилось, что ассистент отдела продаж интересуется контекстной рекламой. После обучения ее перевели на позицию менеджера по контексту в одно из агентств интернет-маркетинга, входящее в группу.

Посмотрите на результаты работы сотрудников

Оценка выявляет проблемы, с которыми сталкиваются работники в ходе выполнения повседневных задач.

Например, отсутствие навыков планирования, нехватка времени или компетенций в работе с новыми инновационными продуктами. Это могут быть и трудности с принятием управленческих решений или построением команды.

В зависимости от проблем, которые возникли у персонала, можно определить направления обучения.

Проанализируйте окружающую среду. Оглянитесь вокруг

В сфере интернет-маркетинга изменения происходят настолько быстро, что уже через полгода без обучения специалистов технологиям невозможно эффективно работать с клиентом и выводить бизнес на новый уровень.

В этом смысле обучение — это не только профильные курсы, но и посещение отраслевых мероприятий, обмен опытом с коллегами по рынку, изучение практики зарубежных агентств. Так можно понять, что нужно знать сотрудникам для выхода компании на топовый мировой уровень.

Cпециалистам часто нужно подтверждать собственные компетенции и периодически проходить профильную сертификацию, что требует обучения и постоянного обновления информации в голове и на практике.

В том же интернет-маркетинге важно регулярно обновлять сертификаты по «Яндекс.Метрике», Google Analytics, Google Ads и «Яндекс.Директу», не говоря уже о сертификатах myTarget, «ВКонтакте» и прочему.

Оцените soft и hard skills

Здесь имеются в виду как профильные навыки, например, знание языков программирования для разработки, так и коммуникативные способности, умение работать в команде.

Если уровень компетенций и знаний как новых, так и текущих сотрудников не соответствует требованиям компании или опытные специалисты не могут работать вместе, стоит задуматься об обучении и развитии персонала.

Проанализируйте работу компании в целом

Например, объем продаж, качество продукции или услуг, процент брака, оттока клиентов, их средний срок «жизни», динамика удовлетворенности клиентов от работы с компанией.

Этот анализ покажет слабые точки, но это и возможности роста.

Анализ даст понимание что сейчас мешает кадрам работать более эффективно, поможет определить потребность компании в обучении кадров, подскажет, по каким направлениям это особенно необходимо, в каких вертикалях и бизнес-единицах.

Как сделать обучение сотрудников эффективным?

Для качественного обучения важно четко понимать, какими знаниями уже обладает человек, чтобы образовательный курс не оказался для него слишком простым или слишком сложным. По-хорошему, эту задачу решают организации, проводящие обучение (университеты, образовательные центры).

Оцените уровень компетенций сотрудников

В серьезных учреждениях перед началом занятий проводится тестирование слушателей курса. Это нужно для того, чтобы выявить навыки и умения, необходимые для освоения программы, и получить количественную оценку знаний перед началом обучения. Некая точка отсчета для дальнейшего анализа эффективности обучающей программы.

Сформулируйте итоговую цель обучения

Это уже задача компании. Хорошей мотивацией может стать продвижение по карьерной лестнице, рост заработной платы, перевод на интересные проекты, расширение обязанностей.

Когда сотрудник понимает, как изменится его жизнь в компании после образовательных курсов, он обучается с большей отдачей и интересом. Без итоговой цели обучение будет бесполезным, и даже рискованным для бизнеса, так как кадры могут утечь. В идеале любое обучение должно быть интегрировано в маршрутный лист сотрудника, некая карта развития его компетенций и экспертизы внутри компании.

Обучайте на работе

Стоит интегрировать процесс обучения в ежедневные задачи сотрудника, чтобы он мог сразу применять новые знания и навыки в работе. К примеру, если маркетолог прошел на курсах анализ эффективности рекламных кампаний и написал все проверочные тесты, работодатель может дать ему задание на рабочих проектах: проверить эффективность, предложить меры по ее повышению и т.д.

Так, компании, чьи сотрудники учатся у нас (ВТБ, S7, «Ростелеком», Ашан и другие), видят результаты еще в процессе обучения, поскольку большинство домашних работ ориентированы на практику и выполняются на конкретных ресурсах и конкретных бизнес-задачах работодателя.

К тому же, если не использовать полученные знания на практике сразу, то они забудутся. Это как с английским: если не общаться и не практиковаться, то со временем все уйдет.

Конечно, могут найтись сотрудники, которые вместо прокачки собственных навыков на курсах будут «просиживать штаны» и воспримут обучение исключительно как возможность «прогулять работу». Подобные проблемы решаются контролем на каждом этапе образовательного процесса.

Например, у нас студенты проходят промежуточные тестирования, результаты которых может увидеть работодатель, если именно он является заказчиком обучения.

Также есть таблицы успеваемости, где каждый слушатель получает количественную оценку по каждой проделанной практической работе. Проводятся общие срезы знаний, где мы оцениваем полученные навыки и их закрепление по итогам двух месяцев обучения. И, конечно же, это итоговый экзамен.

Читайте также:
Паспорт здоровья работника, по приказу 302н, после медосмотра: образец

Таким образом уже в ходе обучения работодатель видит результат работы в качественном или количественном выражении. Если же изменений в работе сотрудника не замечено, стоит обратить внимание на его успеваемость, посещаемость и вовлеченность в процесс обучения.

Как измерить эффективность обучения сотрудников?

В целом результат измеряется относительно поставленных целей и задач. К примеру, если это менеджеры по продажам, обратите внимание на объем продаж, количество звонков, число теплых и горячих клиентов и их удержание, увеличение среднего чека по клиентам.

Компаниям, чьи сотрудники проходят обучение у нас, мы рекомендуем оценивать результат на четырех уровнях.

Уровень эмоций слушателя

Насколько сотруднику понравилось учиться, какой настрой был в ходе обучения, а какой — после аттестации? Готов ли он применять полученные знания, появился ли дополнительный интерес к предметной области, есть ли желание учиться дальше?

Сбор обратной связи: анкетирование по итогам обучения, опросы и личные интервью непосредственных руководителей учеников.

Уровень усвоения информации и изменения поведения

Какие конкретно знания и навыки получил специалист, повысилась ли профессиональная мотивация, применяются ли полученные знания и навыки на рабочем месте?

Сбор информации: анализ проведенных в ходе обучения тестов, экзамена, общей успеваемости. Наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на месте. Сравнение тестирования на входе (перед поступлением) с результатами по итогам обучения. Аттестация, оценка методом «360 градусов». Профильное тестирование по истечению месяца после курсов.

Влияние эффекта от обучения на компанию в целом

Изменение результатов деятельности компании: анализ количественных и качественных показателей.

К примеру, качественными могут быть:

  • увеличение степени удовлетворенности клиентов и уровня лояльности,
  • рост узнаваемости бренда,
  • улучшение психологического климата в компании,
  • снижение текучки кадров в конкретном подразделении.
  • объем продаж,
  • норма прибыли,
  • коэффициент ушедших клиентов,
  • количество неудовлетворенных клиентов,
  • коэффициент рентабельности.

Сбор информации: анкетирование текущих клиентов, опросы ушедших клиентов. Экспертный опыт. Расчет экономических показателей. Учет текучки кадров.

Уровень инвестиций

Оценка возврата инвестиций в обучение, или ROI.

Нужно рассчитать отношение расходов на обучение к общим расходам: (доход — инвестиции) / инвестиции * 100%.

Важно учесть расход на обучение одного сотрудника и доход за год на одного сотрудника. Интересно посмотреть на дельту изменения дохода по сотрудникам до момента обучения, в разрезе процента расхода на их обучение относительно общего расхода за тот же период.

Сбор информации: финансовые показатели компании. Фин реп.

Оценка эффективности обучения персонала

Обучение выгодно и самому работнику, получающему возможность:

  • Претендовать на большую должность, включая возможности совмещения.
  • Расширить собственные профессиональные знания и компетенции.

Для чего необходимо проверять эффективность обучения персонала

Основные затраты на обучение и проведение мероприятий оценки:

  • Покупка учебных программ.
  • Создание условий для проведения обучения.
  • Затраты на проверку эффективности обучения.

Критерии результативности

Критериями результативности необходимо считать:

  • Объем приобретаемых работником знаний. Для его установления вводится форма отчетности, позволяющая определить объем новых усвоенных сотрудником знаний и его профессиональное развитие.

  • Отдача предлагаемых новаций. На основе приобретенных знаний и навыков работником вносятся рационализаторские предложения и инновации, степень рентабельности которых определяется экспертом.

  • Производительность труда после учебы. Экспертом проводится оценка значений производительности труда, объема выработки или сбыта продукции в зоне ответственности работника, завершившего учебную подготовку.

  • Удовлетворение руководства. Через месяц после образовательной подготовки руководитель сотрудника в анкете высказывает свое мнение о произошедших изменениях в работе подчиненного, на основе чего экспертом составляется свое мнение, связанное с корректностью выбранных учебных мероприятий.

  • Сокращение затрат. В процессе оценивания эксперт отталкивается на изменения в финансовых затратах и потерь времени на выполнение тех или иных операций.

Как оценить отдачу от учебной подготовки

  • Общественно-социологические. Проводятся посредством анкетирования и проведения интервью.

  • Статистические. Основаны на проведении оценок, математического анализа и расчетных формул. Например, экономический эффект (S) определяется как произведение прироста продукции на единицу времени (P) и цены единицы продукции (C) за минусом затрат на обучение (Q) S = (P х С) – Q.

  • Оценочные. После завершения учебы работнику ставятся новые задачи, и по результатам того, как он с ними справился, делается вывод о степени готовности.

Основные оценочные показатели, используемые экспертами:

  • Увеличение прибыли.

  • Расширение рынков сбыта.

  • Оптимизация продаж.

  • Повышение качеств продукции.

  • Сокращение доли брака.

Проводя оценку, целесообразно разделить информацию на два компонента:

  • Рентабельность инвестирования в обучение.

  • Продуктивность учебного процесса.

Для определения показателя ROI возможно применение различных методов, направленных на решение нескольких базовых задач:

  • Оптимизация количества поставщиков образовательных услуг посредством выбора наиболее оптимальных решений по выбору организаций, организующих обучение, и соответствующих учебных программ на основе их сравнения.
  • Сокращение стоимости 1 часа обучения.

  • Увеличение мотивационной составляющей персонала и уровня его лояльности.

  • Оптимизация сроков обучения.

  • Сокращение времени между выявлением потребности в обучении и его проведением.

  • Сокращение времени отрыва персонала от производства.

  • Отображение в денежном размере ценности обучения.

  • Установление сроков возврата вложений за учебу.

Вместе с этим процесс вычисления ROI отличается значительной сложностью и трудоемкостью. Фактически определить искомые данные можно только при условии соблюдения нескольких условий:

  • Значительная продолжительность обучения.

  • Важность программы для достижения стратегических корпоративных целей.

  • Заинтересованность руководителей, ответственных за конечные решения.

Для определения ROI используется расчетная формула:

В свою очередь формирование суммарных затрат на организацию образования осуществляется из следующих категорий:

  • Затраты на проведение обучения в соответствии со сметой.

  • Затраты на осуществление обучения по личной карточке расходов.

  • Число работников, прошедших учебную программу.

  • Продолжительность учебных человеко-дней.
Читайте также:
Как узнать ИНН организации по названию в режиме онлайн

Для компании важно оценить, насколько эффективным было обучение вновь принятого персонала. Для этого можно использовать одну из нескольких существующих моделей. Основная, базовая модель принадлежит Дональду Киркпатрику. Потом ее дорабатывал Дж. Филипс. В компаниях зарубежных стран преимущественно используют иную модель, названную «Таксономия Блюма». HR-менеджеры, заинтересованные в проведении качественного обучения, могут использовать любую из указанных моделей.

Оценка на эффективность обучения персонала по модели Киркпатрика

Руководители юридических лиц могут использовать самые разные подходы, чтобы оценить эффективность проведенного обучения. Но наибольшей популярностью пользуется модель, разработанная Дональдом Киркпатриком. Автор еще в 1959 году издал книгу «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Начиная с этого момента, методика постепенно обрела популярность. Она уже стала традиционной.

Анализ позволяет сделать вывод о том, что при увеличении числа уровней процедура оценки усложняется. Но при этом результат становится более точным. Четвертый уровень проверки по Киркпатрику настолько трудоемок, что расходы на его проведение превышают те, что необходимы на собственно на обучение. Сам автор признавал, что использовать четвертый уровень оценивания не всегда разумно именно из-за высоких расходов.

Проверка по модели Дж. Филипса

В 1991 году модель Киркпатрика была дополнена Дж. Филипсом. Он ввел еще один уровень — ROI. Он позволяет просчитать, насколько эффективны инвестиции в развитие, образование персонала. К данному моменту времени модель Дж. Филипса востребована повсеместно. Но она остается трудоемкой. На все расчеты потребуется несколько дней, если не недель.

Оценка по методу «Таксономия Блюма»

Модель, получившую такое название — Bloom’s Taxonomy — практически не используют в России. В составе модели можно выделить три перекрывающие зоны:

  • знания или когнитивная сфера;
  • установки или эмоциональная сфера;
  • навыки или психомоторная сфера.

Между моделями Киркпатрика и «Таксономией Блюма» есть существенное средство. Но вторая модель не позволяет рассчитать с экономической точки зрения. Не получится и понять, насколько правильно HR-менеджеры выбирают программы для обучения сотрудников. Этот способ позволяет только установить, стали ли сотрудники более профессиональными, как результаты обучения влияют на деятельность компании.

Для оценки результата используют специальные формулы. Как вариант, можно исходить из практических результатов, полученных через некоторое время после проведения обучения. Придется подождать 6 или 12 месяцев после завершения обучения.

5 шагов, позволяющих оценить результативность обучения

Шаг 1. Постановка цели

HR-специалист должен понять, как использовать результаты оценки, для чего вообще проводить оценивание. И оценивать необходимо не только со своей точки зрения, но и учитывать позицию руководителя и обучающихся.

Например, HR-менеджер решил разобраться, какой эффект принесли тренинги, на которых рассматриваются возможности влияния и убеждения в коммуникациях. Руководитель компании в данном случае захочет узнать:

  • удается ли избегать конфликтов в коллективе компании;
  • перестали ли работники конфликтовать с клиентами;
  • повышается ли лояльность клиентов по отношению к компании и т. д.

Работникам же важно, чтобы профподготовка позволяла с минимальными затратами получать желаемые показатели по KPI. Не менее важно, чтобы учеба позволяла повышать свою квалификацию, продвигаться по карьерной лестнице.

При составлении учебных программ обязательно нужно учитывать стратегические планы и цели юридического лица. Например, руководство планирует освоить рынок некоторого региона, увеличить прибыль, решить иные задачи, необходимые для достижения этих целей. Соответственно, работники в процессе учебы должны получать знания, необходимые для достижения заявленных целей.

Шаг 2. Выбор критериев

При выборе критериев важно исходить из того, что предстоит оценивать: непосредственно процессы тренингов, выбранных тренеров и лекторов, работников, полученные ими знания и т. д. Можно оценивать и все перечисленное. Но важно понимать, что при этом система оценивания будет становиться сложнее, потребуется больше критериев.

Для упрощения важно решить изначально, какую систему считать продуктивной, в чем это можно выразить. Также важно, чтобы о критериях проверки знали все, кто так или иначе участвует в учебном процессе: сотрудники, руководители, лекторы, HR-менеджеры.

Шаг 3. Выбор метода

На данном этапе необходимо сопоставить между собой разные методы оценки проведенного образования. Ранее приведено описание некоторых из этих способов, но на практике их существенно больше. Для каждого приема важно определить преимущества и недостатки, решить, удовлетворяет ли метод целям проводимой проверки.

Если в приоритете качество тренингов, важно выбирать методы, направленные на оценивание именно процессов профподготовки. Если же нужно знать, как учеба скажется на прибыли компании, нужны методики, оценивающие моненизацию получаемых навыков и знаний.

Шаг 4. Расчет бюджета

Оценивание методик учебы работников сопряжена с определенными расходами. И их нужно учитывать при выборе конкретного способа вне зависимости от того, кто будет проводить контроль: свои сотрудники или наемные эксперты. Некоторые методы достаточно трудоемки, их реализация сопряжена со значительными финансовыми затратами. Это означает, что непосредственно сама проверка может не окупиться.

Если же есть уверенность в необходимости применения некоторого способа, целесообразно провести изначально SWOT-анализ. Для каждого приема нужно выделить сильные и слабые его стороны. Важно знать, какие возможности они дают, какие угрозы несут. Далее уже полученные результаты можно представлять руководителю для принятия решения. Возможно, по результатам SWOT-анализа будет сделан вывод, что целесообразно использовать иные методики.

Шаг 5. Реализация выбранного способа

После того, как проведена проверка, результаты необходимо довести до всех участников тренингов.

Можно говорить об успешном проведении проверки, если свое мнение выразили все, кто причастен к обучению. Работники должны рассказать, что дала им подготовка, какие знания они получили, какой опыт удалось приобрести.

HR-специалисты, лекторы, тренеры, руководящий состав компании могут обмениваться информацией и совместно решать, как строить учебные программы. Можно работать по методике MW-Light, предпочесть практику, ориентироваться на системный подход или применять геймефикацию для закрепления результатов.

Читайте также:
Опыт работы в резюме — примеры, что писать если не работал

Увольнение по собственному желанию

Увольнение по собственному желанию (другими словами, по инициативе работника) – одно из самых распространенных оснований расторжения трудового договора. Инициатива прекращения трудовых отношений исходит от работника и не предполагает ее одобрения работодателем, ведь нельзя заставить человека трудиться против его воли. Однако и при увольнении по собственному желанию необходимо соблюдать определенные правила.

Порядок увольнения по собственному желанию

Порядок увольнения по собственному желанию предполагает, прежде всего, написание работником заявления на увольнение. В заявлении указывается дата увольнения и его основание («по собственному желанию»), оно должно быть подписано работником с указанием даты составления.

Указывать в заявлении причину увольнения по собственному желанию необязательно. Однако если обстоятельства требуют уволиться без отработки, то причину указать необходимо, к тому же работники кадровой службы могут попросить подтвердить её документально. В остальных случаях достаточно фразы “прошу уволить меня по собственному желанию такого-то числа”.

После того, как заявление на увольнение передано в кадровую службу, составляется приказ об увольнении. Обычно используется унифицированная форма такого приказа (форма № Т-8), утвержденная постановлением Госкомстата от 05.01.2004 №1. В приказе необходимо сделать ссылку на п.3 ч.1 ст.77 ТК РФ, а также привести реквизиты заявления работника. Работника нужно ознакомить с приказом об увольнении под роспись. Если приказ невозможно довести до сведения увольняемого (он отсутствует или отказался ознакомиться с приказом), то на документе делается соответствующая запись.

Сроки увольнения по собственному желанию

По общему правилу, закрепленному в Трудовом кодексе, работник должен предупредить работодателя о предстоящем увольнении не позднее чем за две недели. Течение этого срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления об увольнении.

Однако так называемый двухнедельный срок отработки может быть сокращен по соглашению между работником и работодателем. К тому же, закон не обязывает работника в течение срока предупреждения об увольнении находиться на рабочем месте. Он может уйти в отпуск, на больничный и т.п., при этом сроки увольнения не изменятся.

Из общего правила о двухнедельной отработке есть законодательно закрепленные исключения. Так, при увольнении в период испытания срок предупреждения об увольнении составляет три дня, а при увольнении руководителя организации – один месяц.

Расчет при увольнении по собственному желанию

Расчет при увольнении по собственному желанию, так же как и по другим основаниям, должен быть произведен в день увольнения, то есть в последний день работы. Расчет при увольнении предполагает выплату всех причитающихся работнику сумм: заработной платы, компенсации за неиспользованные отпуска, выплат, предусмотренных коллективным и трудовым договором. Если увольняемый сотрудник использовал отпуск авансом, производится перерасчет выплаченных отпускных, соответствующая сумма удерживается из заработной платы при окончательном расчете.

В случае если работник в день увольнения отсутствовал на работе и не смог получить расчет, он вправе обратиться за ним в любое другое время. Причитающаяся ему сумма должна быть выплачена не позднее следующего дня после обращения.

Увольнение по собственному желанию в период отпуска

Уволиться по собственному желанию в период отпуска закон не запрещает. Такой запрет предусмотрен лишь для увольнения по инициативе работодателя. Работник же вправе написать заявление об увольнении, будучи в отпуске, или отнести на период отпуска дату предполагаемого увольнения.

Если работник хочет подать заявление об увольнении, находясь в отпуске, отзывать его из отпуска не требуется

Также сотрудник может уволиться по собственному желанию после использования отпуска. Отметим, что предоставление отпуска с последующим увольнением – это право, а не обязанность работодателя. В случае предоставления такого отпуска днем увольнения считается последний день отпуска. Однако для целей расчетов с работником последним днем работы в этом случае является день, предшествующий началу отпуска. В этот день следует выдать работнику трудовую книжку или предоставьте сведения о трудовой деятельности по форме СТД-Р, а также произвести все необходимые выплаты. Это своеобразное исключение из общего правила, приведенного выше, подтверждаемое судебной практикой.

Увольнение по собственному желанию во время больничного

Уволиться по собственному желанию во время больничного можно. Закон запрещает такое увольнение только по инициативе работодателя.

Работник вправе подать заявление об увольнении в период временной нетрудоспособности. Также может возникнуть ситуация, когда на период больничного попадает оговоренная ранее дата увольнения. В этом случае работодатель оформит увольнение в день, указанный в заявлении на увольнение, при условии, что работник это заявление не отзывал. Самостоятельно изменять дату увольнения работодатель не вправе.

В последний день работы, даже если он приходится на период больничного, работодатель производит окончательный расчет, издает приказ об увольнении, в котором делает пометку об отсутствии работника и невозможности ознакомить его с приказом. За трудовой книжкой работник явится после выздоровления либо, с его согласия, она будет направлена ему почтой. Все причитающиеся работнику суммы будут ему выплачены не позднее следующего дня после предъявления им соответствующего требования. Однако пособие по временной нетрудоспособности будет назначено работодателем в течение 10 дней со дня предоставления больничного и выплачено в ближайший после назначения день, установленный для выплаты зарплаты в организации.

Как уволиться без отработки 2 недели в 2020 – 2021 годах

  • Какой статьей ТК РФ регламентирована отработка 2 недели при увольнении в 2020 – 2021 годах
  • В каких случаях увольнение без отработки правомерно по ТК РФ
    • Увольнение по соглашению сторон
    • Отсутствие возможности продолжать работу
    • Нарушение норм трудового законодательства работодателем
  • Сколько отрабатывать при увольнении по собственному желанию
  • Итоги

Какой статьей ТК РФ регламентирована отработка 2 недели при увольнении в 2020 – 2021 годах

Наверное, каждый работающий человек знает о таком этапе увольнения, как отработка. Стоит отметить, что понятие отработки в законодательстве не дано. Часто ее путают со сроком предупреждения работодателя о предстоящем увольнении. Следуя ст. 80 ТК РФ, сотрудник обязан письменно сообщить работодателю о своем решении уйти за 14 календарных дней до даты увольнения. Но в ТК РФ нет указания на то, что в эти дни сотрудник обязан работать.

Читайте также:
Паспорт здоровья работника, по приказу 302н, после медосмотра: образец

Решив сменить место работы, человек может задаться вопросом: есть ли возможность уйти, не отрабатывая? Ответ на него можно найти в ст. 80 трудового кодекса, а также сложившейся практике кадровиков и судов.

О порядке отработки при увольнении по собственному желанию подробно рассказали эксперты КонсультантПлюс. Получите пробный доступ к системе К+ и бесплатно переходите в Готовое решение.

В каких случаях увольнение без отработки правомерно по ТК РФ

Для начала рассмотрим, что говорит об этом ТК РФ. В нем прямо предусмотрено несколько случаев (ст. 80 ТК РФ), когда уволиться без отработки можно.

Увольнение по соглашению сторон

Вы очень долго искали работу и вот наконец другой работодатель предложил вам заветную должность. Но новому работодателю очень срочно нужен работник и он предлагает вам выйти уже в понедельник, а на календаре среда. Что делать в этой ситуации? Подойдите к нынешнему работодателю и объясните ситуацию. Возможно он согласится отпустить вас без отработки. Согласно абз.2 ст.80 ТК РФ при согласии обеих сторон можно прекратить трудовые отношения раньше (до истечения срока предупреждения об увольнении).

Отсутствие возможности продолжать работу

Абз.3 ст. 80 ТК РФ позволяет уволиться без отработки, если у вас нет возможности продолжать работать. Причины могут быть разными. В ТК РФ содержится их открытый список, а в качестве примера указываются только 2: поступление в учебное заведение и выход на заслуженный отдых при достижении пенсионного возраста. Еще одной причиной может быть переезд супруга по служебным обстоятельствам (постановление пленума Верховного суда РФ от 17.03.2004 № 2).

Является ли увольнение в связи с переездом причиной для увольнения без отработки, узнайте в КонсультантПлюс. Чтобы все оформить правильно, получите пробный доступ к системе и переходите в Готовое решение.

О нюансах оформления увольнения сотрудника в связи с его выходом на пенсию читайте статью «Увольнение работника в связи с выходом на пенсию (нюансы)».

Нарушение норм трудового законодательства работодателем

Такой пунк содержит тот же абз.3 ст.80 ТК РФ, если работодатель нарушает нормы трудового законодательства (включая предусмотренные внутренними нормативными актами), то вы вправе уйти без 2-х недельной отработки.

Отдельно в законодательстве рассматривается случай, когда работодатель задерживает выплату заработной платы своим сотрудникам более чем на 15 дней (ст. 142 ТК РФ). В такой ситуации ТК РФ дает работнику право приостановить выполнение своих должностных обязанностей. И вместе с заявлением о приостановке работы подать заявление об увольнении. Если приостановка работы будет составлять более 14 календарных дней, то отрабатывать нет необходимости, поскольку дни приостановленной работы считаются по факту отработанными.

Также можно избежать отработки, если перед увольнением уйти в отпуск или на больничный. Если отпуск длится более 2 недель, то датой увольнения будет последний день отпуска. А если сотрудник болеет дольше этого периода, то на 14-й день его обязаны уволить.

Разобраться в особенностях оформления отпуска с последующим увольнением поможет статья «Как правильно оформить отпуск с последующим увольнением».

Кроме перечисленных выше, существует еще несколько возможностей избежать две недели отработки при увольнении. Они прямо не предусмотрены законодательством, но стали практически нормативными в силу частоты применения на практике. Например, уход по состоянию здоровья, при смене места жительства, из-за необходимости ухаживать за ребенком или больным родственником. Все они применимы только при согласии работодателя.

ВАЖНО! В заявлении на увольнение сотрудник должен четко прописать свою просьбу уволить его без отработки, указать причину и конкретную дату ухода.

Сколько отрабатывать при увольнении по собственному желанию

Увольнение с отработкой в 2 недели: как считать? С какого момента начинается отработка? Попробуем разобраться.

Началом будет считаться дата, следующая за днем приема заявления об уходе работодателем.

Но срок отработки может меняться. Например, если увольняется сотрудник, находящийся на испытательном периоде, ТК РФ обязывает его предупредить руководство о своем уходе за 3 дня (ч. 4 ст. 71 ТК РФ). Такой же срок предусмотрен и для сотрудников, заключивших срочный трудовой договор (до 2 месяцев) и выполняющих сезонные виды работ (ст. 292, 296 ТК РФ).

Если увольняется сотрудник, занимающий руководящую должность, то срок предупреждения составляет 1 месяц (ст. 280 ТК РФ). При увольнении по собственному желанию спортивного тренера или спортсмена срок также составляет 1 месяц. Но срок действия его трудового договора должен быть более 4 месяцев. И если по условиям контракта срок отработки составляет несколько месяцев, то он обязан его соблюдать.

Итоги

Резюмируя, можно сделать вывод, что увольнение без отработки двух недель вполне реально. Отработка при увольнении по собственному желанию не всегда обязательная процедура, и ее продолжительность может варьироваться. Конечно, если сотруднику не удалось избежать отработки и он находится на рабочем месте, ему необходимо соблюдать все условия трудового договора. Иначе работодатель вправе уволить его за прогул или невыполнение должностных обязанностей.

В любой ситуации лучшим решением будет согласование всех деталей увольнения с работодателем, которые часто идут навстречу сотрудникам. Это позволит избежать возможных трудностей и споров при уходе.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: