Положение об оценке персонала: образец

Положение об аттестации работников — образец

  • Обязательно ли утверждать положение о порядке проведения аттестации работников?
  • Нужен ли приказ об утверждении положения об аттестации работников?
  • Структура положения об аттестации
  • Важные моменты применения положения об аттестации
  • Где скачать образец положения об аттестации?
  • Итоги

Обязательно ли утверждать положение о порядке проведения аттестации работников?

В большинстве частных компаний аттестационная проверка сотрудников не является обязательным условием. Исключением из общего правила являются бюджетники (педагоги, медики) и другие специалисты, которым в соответствии с нормативно-правовыми актами необходимо периодически проходить аттестационные мероприятия.

Перечень категорий работников, аттестация для которых обзательна, со ссылками на актуальные НПА смотрите в КонсультантПлюс. Пробный доступ к правовой системе можно получить бесплатно.

Основанием для проведения аттестации для многих работодателей-частников являются:

  • проведение кадровых ротаций в компании в виде повышения/понижения в должности сотрудников;
  • увольнения некомпетентных сотрудников;
  • оценка уровня профессиональной подготовки персонала с целью выяснения необходимости проведения дополнительного обучения, повышения квалификации;
  • создание дополнительных стимулов для профессионального роста сотрудников на предприятии;
  • формирование кадрового резерва из числа наиболее компетентных специалистов.

Нужен ли приказ об утверждении положения об аттестации работников?

После проработки и согласования содержания всех необходимых разделов положение должно быть утверждено руководителем компании. Для утверждения положения об аттестации существует два варианта:

  • издание приказа об утверждении положения вместе со всеми приложениями (если они имеются);
  • проставление подписи на самом положении возле грифа «Утверждаю» (с указанием даты).

При этом не имеет значения, каким способом было утверждено положение, главное, чтобы его подписало уполномоченное для совершения этой операции лицо. Так, увольнение по результатам проведенной аттестации может быть признано незаконным, если само положение о порядке проведения аттестаций было подписано неуполномоченным лицом (апелляционное определение суда Чукотского автономного округа от 27.10.2014 по делу № 33-173/14).

Структура положения об аттестации

Единой формы положения, в которой бы описывался порядок и правила проведения аттестации, нет. Но многие работодатели предпочитают для составления собственного положения использовать нормы, прописанные в постановлении от 05.10.1973 Госкомитета по науке и технике СССР № 470 и Госкомтруда СССР № 267, в части, не противоречащей современному трудовому законодательству.

В соответствии с указанным нормативным актом в положении о проведении аттестации на предприятии должны быть отображены такие данные:

  • цель и задачи проведения аттестации;
  • категории сотрудников, которые должны пройти аттестацию, а также те, которые не подлежат проверке квалификационных знаний;
  • сроки проведения аттестации с обязательным утверждением графика;
  • порядок проведения аттестации и состав комиссии;
  • круг лиц, ответственных за подготовку всех необходимых документов;
  • критерии оценки;
  • подведение результатов аттестации (сроки и описание процедуры).

На предприятии принимается одно положение об аттестации, в соответствии с которым будут проверяться деловые качества и квалификация как руководящего состава, ИТР, так и всех иных работников. Для учета отдельных нюансов, например, в порядке аттестации руководителей, достаточно будет отразить эту норму для такой категории сотрудников в общем положении.

Следует иметь в виду, что при разработке положения должно учитываться мнение представительного органа сотрудников предприятия (ч. 2 ст. 81 ТК).

Теперь разберем подробно каждый из подразделов положения по аттестации:

  1. Цели и задачи. В этом разделе локального акта упоминаются все цели, ради которых предприятие может инициировать проведение аттестации. Так, может быть прописано:
    • внедрение системы поощрений на предприятии;
    • выявление потребности в повышении квалификации;
    • определение недостаточного уровня квалификации с целью последующего увольнения за несоответствие квалификационных навыков тем, что прописаны в должностной инструкции, или повышение успешно прошедших аттестацию сотрудников в должности.

О порядке утверждения должностных инструкций вы сможете узнать из нашей статьи «Приказ об утверждении должностных инструкций — образец».

  1. Категории сотрудников. В этом разделе следует указать, какие именно категории работников и с какой периодичностью должны проходить аттестацию. Также следует выделить круг лиц, которые не должны проходить аттестацию, — это:
    • беременные женщины;
    • научные работники, которые трудятся на предприятии менее 2 лет;
    • новые сотрудники, которые работают в своей должности менее года;
    • молодые специалисты, трудоустроенные сразу после окончания вуза в период своего обязательного срока отработки;
    • женщины с детьми до года;
    • неквалифицированные работники, которые работают в учреждениях культуры;
    • другие, указанные в п. 4.1 приказа ФМС от 02.04.2012 № 115, в п. 1.2 постановления правления ПФР от 15.01.2007 № 5п, п. 2 приказа Минобрнауки от 07.04.2014 № 276.
  2. Сроки и график аттестации. В зависимости от целей проведения аттестации и категории аттестуемых сотрудников устанавливаются различные сроки. Так, бывает аттестация:
    • плановая (проводится на регулярной основе — раз в 3–5 лет, в год/полгода и т. д.);
    • внеплановая (осуществляется лишь при возникновении в ней необходимости, например в случае изготовления бракованной партии продукции);
    • для сотрудников, которые по какой-то причине не смогли аттестоваться вместе со всеми, например, были на больничном или в отпуске по уходу за ребенком.

    График проведения аттестации должен содержать конкретные даты проведения проверки для различных категорий сотрудников или для работников, которые трудятся в отдельных структурных подразделениях компании. График обычно прикладывается к положению в виде дополнения — с ним также знакомят сотрудников под расписку.

Образец графика проведения аттестации можно скачать в КонсультантПлюс, бесплатно получив пробный полный доступ к правовой системе.

  • При установлении порядка проведения аттестации немаловажным будет определение формы проведения данного мероприятия. Выделяют такие форматы аттестаций:
    • письменный (заполнение опросников или тестов);
    • устный (обычно это собеседование);
    • смешанный, например, собеседование и анкетирование.

    Процесс формирования состава комиссии для проведения аттестации (председатель, секретарь, члены, представитель профсоюза, эксперт и т. д.) с выделением функций каждого из ее членов — также немаловажный этап подготовки к аттестации. Значимым является описание в положении порядка:

    • уведомления сотрудников о проведении аттестации;
    • ведения протокола (с обязательным указанием на то, что эта процедура является обязательной), также потребуется разработать и приложить форму такого протокола;

      Образец протокола аттестации можно скачать в КонсультантПлюс, бесплатно получив пробный полный доступ к правовой системе.

    • проведения голосования (открытое, закрытое);
    • определения лица, ответственного за подготовку и предоставление всех необходимых материалов и документов;
    • обозначения этапов проведения аттестации (создание реестра аттестуемых, информирование руководящего состава о подаче характеристик их подчиненных, которые будут аттестоваться).
  • Оценивание и подведение результатов. Оценивание ответов аттестуемых должно исходить из сложности выполняемых ими трудовых функций. Большую помощь в оценивании квалификационных навыков сотрудника окажет техника сверки прописанных в должностной инструкции требований с реально продемонстрированными навыками и знаниями. После завершения аттестации комиссия излагает свои выводы и рекомендации в протоколе, который потом передается на изучение директору компании. Именно руководитель организации принимает решение, которое повлияет на статус и положение аттестуемого работника в компании. Например, решением может быть перевод сотрудника на более высокую должность либо увольнение, также может быть сделан вывод о включении работника в трудовой резерв и прочее.
  • Читайте также:
    Отпуск по семейным обстоятельствам – ТК РФ, с сохранением и без заработной платы

    В большинстве компаний принято дополнительно к положению разрабатывать некоторые формы документов (аттестационный лист, протокол аттестационной комиссии и прочее).

    Важные моменты применения положения об аттестации

    Трудовые споры между работодателем и уволенным сотрудником часто возникают при увольнении по результатам аттестации (п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса). Чтобы избежать такого развития событий и защитить свою правовую позицию, работодатель обязан уже перед проведением самой первой аттестации в компании разработать и утвердить положение об аттестации.

    Больше информации об увольнении вы найдете в нашей статье «Порядок увольнения работника по инициативе работодателя».

    Важно не забыть ознакомить всех сотрудников под расписку с текстом утвержденного положения об аттестации. При этом недостаточным будет ознакомление сотрудника лишь с приказом об утверждении положения.

    При разработке положения об аттестации важно четко прописать критерии оценивания, которые будут применяться для проверки деловых качеств и квалификации сотрудников. Если это не будет сделано, то работодатель может проиграть трудовой спор (апелляционное определение Смоленского облсуда от 24.02.2015 по делу № 33-631/2015).

    Готовясь к проведению аттестации, работодатель должен провести необходимую разъяснительную работу для того, чтобы как можно подробнее проинформировать сотрудников о цели аттестации, ее форме и системе оценивания (апелляционное определение Московского горсуда от 24.02.2015 по делу № 33-639/15).

    В случае возникновения трудового спора, связанного с оспариванием решений руководителя компании, принятых по результатам аттестации, необходимо предоставить в суд доказательства того, что сотруднику была донесена вся необходимая информация — работник был поставлен в известность о том, что его деловые качества могут быть оценены в формате проведения аттестации и что при получении неудовлетворительных результатов он может быть уволен (определение ВС РФ от 04.06.2004 № 5-В03-82).

    При этом сотрудник не может отказаться от прохождения аттестации, если его должность подпадает под категорию аттестуемых и если он был ознакомлен с положением об аттестации и уведомлен о сроках и графике ее проведения (определение Московского облсуда от 10.06.2010 по делу № 33-11194).

    Где скачать образец положения об аттестации?

    В нашей статье вы сможете скачать универсальный образец положения об аттестации. Внеся в него незначительные правки, вы сможете использовать данный шаблон для себя.

    Итоги

    Если предприятие запланировало проверить квалификационные навыки и деловые качества сотрудников, оно должно разработать собственное положение об аттестации. К подготовке и разработке данного локального акта необходимо подойти очень ответственно — важно, чтобы была в подробностях описана процедура проведения аттестации и ее этапы.

    Каждого сотрудника предприятия потребуется ознакомить с текстом утвержденного положения об аттестации под расписку, а при подготовке к прохождению квалификационной проверки также лично уведомить каждого о графике ее проведения.

    По итогам аттестации руководитель принимает кадровое решение по каждому из сотрудников, принявших участие в квалификационной проверке или отказавшихся от нее. При этом надо иметь в виду, что эти результаты (в большинстве случаев — увольнение) могут быть оспорены в суде.

    Оценка персонала

    Оценка персонала зародилась давно, но массово использоваться стала только сейчас. Существующие знания постоянно расширяются и систематизируются, ведется разработка инновационных методов оценки коллектива.

    Оценка кадров — это мероприятия, которые позволяют оценить уровень соответствия сотрудников занимаемым ими должностям. Проводится анализ личных характеристик специалиста и идеального набора качеств профессионала, раскрытие потенциала и определение возможностей.

    Цель анализа работы

    Перед оценкой нужно понять, зачем она нужна. Цели должны быть четкими и достижимыми. Главная задача оценки в большинстве компаний — снижение текучки кадров и повышение эффективности задач. Это поможет и в повышении мотивации сотрудников как в команде, так и по отдельности.

    Чтобы достичь этих целей, можно привлечь сторонних специалистов или же обойтись ресурсами отдела кадров, которые есть в компании.

    Критерии и методы оценки

    Оценка персонала может проводиться по следующим критериям: они позволяют понять, подходит ли человек на отведенную ему должность и справится ли он с вверенными ему обязанностями.

    1. Hard skills. Это самый простой вид оценки. Для него не нужно делать ничего особенного, достаточно внимательно посмотреть на сотрудника и определить, что он умеет делать и как хорошо справляется со своей ежедневной работой. Чтобы погрузиться в вопрос детальнее, можно провести тестирование внутри отдела.
    2. Soft skills. Этот критерий позволяет определить перспективы карьерного роста специалиста с помощью оценки его личных качеств. Здесь нет места профессиональным характеристикам, речь идет о чертах характера. Например, насколько хорошо он сходится с другими людьми, как слаженно работает в команде, умеет ли проявлять инициативу и т.д. От этого зависит расположение сотрудника внутри компании — будет ли он лидером или рядовым служащим. От этого зависит эффективность компании.
    3. Числовой способ. Эффективность компании оценивается в цифрах. Это же стоит использовать и при оценке сотрудника. Если он сорвал план продаж — оцените масштабы трагедии и поймите причину. Оценивайте конкретную ситуацию, а не предприятие в целом.
    4. Лояльность к компании. Нельзя предъявлять одинаковые требования к каждому служащему. Приятно, когда люди работают в компании годами, однако на это способны далеко не все.
    5. Требования к руководящему составу и узкопрофильным людям. Обычно никто не проводит оценку качества их работ, потому что таких людей сложно заменить. Не игнорируйте эту необходимость, просто найдите подход к сотрудникам и принимайтесь за дело.
    6. Автоматизация. Это поможет упорядочить работу и повысить учет ресурсов. Это в свою очередь повышает производительность и ускоряет выполнение рутинных задач.
    Читайте также:
    Пенсия за выслугу лет государственным гражданским служащим

    Подходы к оценке персонала есть разные. Например:

    • Качественные методики — они связаны с полным погружением в ситуацию. Например, проводится сравнение реальных характеристик специалиста и специалиста идеального. Еще один вариант — подготовка списка с сильными и слабыми сторонами сотрудника, а потом сопоставление этих плюсов и минусов. Также можно провести беседу с сотрудником и его коллегами — это поможет рассмотреть его личность с разных сторон и составить ее подробный портрет. Но можно пойти и более простым путем: просто спросите себя честно, нравится ли вам человек как сотрудник, насколько хорошо он справляется со своей работой, может ли он повысить свою эффективность или уже работает на пределе возможностей.
    • Количественные. Цифры проще понять и оценить, поэтому такая методика очень популярна. За работу можно выставлять баллы: за хорошую — повышать их количество, за плохую — отнимать, а в конце квартала подводить итоги. Еще один способ — ранжирование. Давайте специалистам похожие задачи и организуйте рейтинг на основании скорости и качества их выполнения. Кто справился хуже всех — тот автоматически становится претендентом на увольнение.
    • Комбинированные. Это совокупность количественного и качественного анализа. Они делают оценку сотрудников наиболее эффективной. С помощью такого метода вы сможете выделить потенциальных лидеров и хороших исполнителей.

    Как провести ежегодную оценку персонала: этапы и время проведения оценки

    Оценка персонала должна быть каждый год. При этом она не может быть хаотичной: это поэтапный и структурированный процесс, к организации которого нужно подходить с холодной головой. Итак:

    1. Подбор. Оценка персонала позволяет найти качества в сотрудниках, которые необходимы им для должности. С ее помощью можно избавляться от малоэффективных кадров, укрепляя состав команды. Чтобы это стало возможным, стоит оценить навыки специалиста, ознакомиться с местом его обучения, предыдущими местами работы и по возможности с рекомендациями от прошлых работодателей. Затем стоит оценить личные характеристики и деловые качества. Для этого потребуется метод интервью — оно может проводиться в дистанционном или личном формате. Не забывайте проверять честность ответов и сравнивать их с теми, чтобы были даны годом ранее. Смотрите на детали и моменты из прошлого сотрудника. Особенно, если оно темное. Узнавайте у него подробности и причины ухода с прошлого места работы, требовать справку о судимости и т.д.
    2. Адаптация сотрудников. Следите за новыми сотрудниками. Им должно быть комфортно у вас в компании и в коллективе. Прекрасный специалист может встать и уйти оттуда, где ему некомфортно работать. Он знает себе цену и не будет терпеть, если его что-то не устраивает, ведь он легко найдет нового работодателя, который сможет соответствовать его требованиям и обеспечить комфортные условия работы. Помните, что создать хорошие условия не так сложно, достаточно понаблюдать за ситуацией в коллективе. Если возможности следить нет, найдите экспертов или делегируйте эту обязанность. Это поможет избежать текучки кадров.
    3. Управление персоналом. Даже если новички чувствуют себя в коллективе, как в родной семье, работа выполняется хорошо и стремительно, оценку проводить нужно все равно. Хотя бы затем, чтобы выявить скрытые конфликты в коллективе, неудовлетворенность в общении специалистов друг с другом и т.д. Работайте над сплочением коллектива, вовлекайте их в групповые дискуссии, проводите опросы, внедряйте мотивационные системы и поощряйте сотрудников. Еще один важный момент — нельзя допускать застоя кадров. Специалисты должны знать, что их усилия ценят, что карьерный рост — не миф, а вполне себе реальность. Это касается хороших специалистов. Плохих же стоит расценивать в качестве временного варианта и своевременно искать им замену.
    4. Увольнения. Оценка персонала позволяет выявить слабое звено и вовремя его устранить. Важно объяснять свою позицию тем, кого собираетесь уволить, говорить специалисту, почему так произошло. Это поможет ему понять свою ошибку и сыграет на руку при дальнейшем трудоустройстве. Ведь кадры — кадрами, а человеческое отношение никто не отменял.

    Анализ результата

    Как правило, анализ результата имеет форму таблиц или структурированных графиков с выводами. Речь идет о количественных методиках. Если же использовалась качественная оценка, то ее итогом становится подробный список характеристик, которые были выявлены в ходе работы.

    Таким образом, у руководителя на руках остается полный отчет с информацией о специалистах, работающих в компании, и возможностях их роста. С ним принять правильное кадровое решение становится очень просто.

    Какие преимущества процедуры оценки

    Оценка кадрового состава дает преимущества как для компании, так и для отдельного коллектива.

    Для организации это:

    • отличный шанс выявить и избавиться от некомпетентных специалистов, напрасно занимающих место в компании;
    • возможность освоить новый уровень систематизации работы сотрудников;
    • поиск талантливых работников или раскрыть потенциал уже имеющихся людей;
    • оценка потребности в кадровых перестановках и принять правильное кадровое решение;
    • улучшение системы мотивации коллектива.
    • шанс получить объективную оценку умений и талантов;
    • улучшение качества постановки задач, а также установки сроков их выполнения;
    • структуризация обязанностей и повышение грамотности их распределения внутри коллектива.
    Читайте также:
    Образец положения об адаптации персонала

    Вывод: комбинированный метод оценки эффективнее

    Оценка персонала позволяет оценить сильные и слабые стороны команды и организовать работу внутри нее с наибольшей эффективностью. Уровень знаний с годами меняется: одни учатся и развиваются, постигают новые технологии, а другие живут с багажом знаний, который получен в самом начале карьеры.

    Проверка позволяет понять, на каком уровне специалист, какими скрытыми талантами обладает, и как лучше организовать рабочий процесс с его участием, чтобы добиться результата.

    Для оценки лучше всего использовать комбинированный метод. Он позволяет изучить особенности человека с разных точек зрения и найти способ для нововведений. Важно действовать деликатно, чтобы сотрудники не расценили это как репрессию или очередные нововведения, которые приведут к ухудшению атмосферы. внутри команды.

    KPI сотрудников: что такое и как рассчитать

    Аудиоверсия этой статьи

    Существует способ количественной оценки эфективнсти работы сотрудников: продуктивности их деятельности, успешности. Для этого разработана методика KPI — Key Performance Indicators (ключевые индикаторы эффективности).

    Платформа знаний и сервисов для бизнеса

    Система оценки продуктивности сотрудников методом КРI предполагает формирование комплекса данных, которые отражают качество работы каждого отдельно взятого сотрудника, конкретного отдела, а также всей компании. Применение индикаторов помогает руководителю хорошо организовать производственный процесс: проанализировать результаты деятельности сотрудников, выявить слабые стороны, справедливо распределить вознаграждение в зависимости от качества выполненной работы.

    Вычисление коэффициента участия по методу Кеу Performance Indicators удобно также для самих работников. Это помогает продемонстрировать собственные достоинства, признать заслуги других, судить о справедливости распределения премий.

    5 способов повысить эффективность маленькой команды

    Индикаторы эффективности работы (показатели) для разных отраслей и сфер неодинаковы. Их определяет вид бизнеса, приоритеты руководителя. Но существует ряд характеристик, востребованных во многих отраслях. Для них установлены формулы расчета.

    Оценку работы компании помогают выполнить следующие общие параметры:

    Производительность. Она измеряется как отношение результата труда к затраченному времени (например, количество заключенных сделок в месяц).

    Функциональность. Это соответствие выполненных сотрудниками действий установленным правилам и инструкциям (например, сколько мероприятий проведено).

    Эффективность. Ее определяет соотношение полученного результата к затраченным средствам (например, объем прибыли по сравнению с количеством вложений в рекламу).

    Способы повышения эффективности сотрудников

    Что можно измерить с помощью КРI

    Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:

    Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.

    Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.

    SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2022 г.

    Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.

    Критерии эффективной постановки задач

    Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.

    Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:

    Личные данные о продуктивности труда каждого работника.

    Сведения о производительности отделов, других подразделений.

    Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.

    Плюсы и минусы использования КРI в компании

    У теории измерения продуктивности много положительных черт:

    Четкая, понятная система оценки деятельности компании.

    Возможность для руководителя повлиять на результаты: сократить или увеличить персонал, стимулировать служащих, изменить виды продукции или методику работы.

    Объективное распределение премии.

    Непредвзятое отношение к сотрудникам сообразно их достижениям.

    Возможность соотнесения результатов труда каждого работника с деятельностью всей компании.

    Недостаток технологии КРI — вынужденные большие расходы ресурсов (времени, капиталовложений) для внедрения системы. Эту методику хорошо применять на крупных предприятиях, где она быстро окупится.

    Еще один недостаток теории КРI — расчет сведений по неодинаковым формулам. Из-за этого можно манипулировать результатами. Однако изъян легко исправить: заранее установить методику расчета каждого индикатора, а затем закрепить ее документально.

    Применение системы ключевых показателей принесет намного больше выгод, чем неудобств.

    Примеры КРI из разных отраслей

    Универсальных КРI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индикаторы, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет их выбор.

    Существует библиотека стандартных КРТ. Однако каждой компании необходимо определить те ключевые показатели эффективности, которые важны для организации. Советуют выбирать не более 3—5 параметров, максимум 7-9 шт.

    5 ключевых метрик для бизнеса: как избежать убытков, увидеть кассовый разрыв, узнать эффективность маркетинга

    Самой первой сферой применения ключевых индикаторов стала торговля. В этой области могут отражать продуктивность работы организации следующие данные:

    «Средний чек», т.е. соотношение полученной выручки к числу пробитых чеков. Этот параметр дает представление о покупательской способности живущих в близлежащих районах людей, интересе клиентов к предложенным товарам.

    Конверсия, т.е. количество покупателей к общему числу посетителей магазина. Характеризует профессионализм сотрудников, качество рекламы.

    Прибыль на каждый квадратный метр площади, или удельный товарооборот. Помогает директору определить целесообразность расширения или уменьшения арендованного помещения.

    Прибыль с каждого погонного метра стеллажей, занимаемых данным видом продукции. Позволяет решить, какие из товаров лучше предлагать.

    Средняя выручка за одну продажу. Позволяет определить степень усилий персонала.

    Количество возвратов. Может характеризовать качество товаров у различных поставщиков, уровень удовлетворенности клиентов.

    Данные об эффективности применяют не только в торговле. Технологию КРI можно использовать в любой сфере.

    Пример показателей в области кадровой службы:

    Количество закрытых вакансий.

    Число сотрудников, повысивших квалификацию.

    Для работников склада можно рассчитать следующие сведения:

    Грузооборот товаров в расчете на одного человека. Рассчитывается как общий объем выполненных заказов, разделенный на количество персонала. Характеризует производительность труда складских работников.

    Количество операций, выполненных без брака (недостачи, боя, пересортицы, задержек).

    Качество комплектации, упаковки. Оценивается в баллах как соответствие установленным требованиям.

    Читайте также:
    Повременно-премиальная система оплаты труда

    Производительность приемки и отгрузки товаров. Индикаторы рассчитываются путем деления числа всех соответствующих операций на количество дней.

    Удельные складские расходы. Вычисляют как отношение всех затрат к площади помещения. Показатель характеризует окупаемость склада.

    Как составить персональные КРI

    Индивидуальные данные о работе каждого члена коллектива должны соответствовать целям компании, стимулировать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому составление личных КРI должно быть увязано с функционированием всей организации.

    Алгоритм разработки системы ключевых индикаторов:

    Определить глобальные задачи компании. При этом следует учитывать не только главную цель — получение прибыли, а все факторы, влияющие на ее достижение. Это потребности персонала, клиентов, поставщиков. Нужно учесть требования контролирующих органов государства, условия окружения, внешней среды. Необходимо выявить все слабые места компании, которые мешают выполнению основной задачи. Для этого осуществляется тщательный сбор информации.

    Исходя из целей организации рассчитать показатели для начальников подразделений.

    Руководителям каждой структурной единицы выбрать персональные КРI для каждого работающего исходя из своих показателей.

    Формулы и таблицы составления КРI

    Рассмотрим простой пример расчета результативных КРI.

    Сначала нужно выделить приоритетные направления, присвоить им показатель, отражающий значимость параметра в результате. Например:

    количество продаж в месяц – вес 0,6;

    средняя цена 1 продажи – вес 0,3;

    количество положительных отзывов – вес 0,1.

    После тщательного анализа сведений нужно составить план по улучшению этих показателей всеми сотрудниками организации. Изучив фактические данные, легко высчитать индикатор по формуле:

    КРI = вес * (факт : план)

    Сложив коэффициенты по всем показателям, можно рассчитать общий конструктивный итог деятельности:

    Показатель Вес План Факт КРI
    Количество продаж, шт. 0,6 220 235 0,641
    Средняя цена, руб. 0,3 1516 1880 0,372
    Число положительных отзывов 0,1 3 8 0,267

    Коэффициент продуктивности работы рассчитывается так:

    0,641 + 0,372 + 0,267 = 1,28, т.е. на 28% больше запланированной величины.

    Этот показатель может использоваться для расчета вознаграждения сотрудников.

    Для повышения заинтересованности в успехах труда, кроме постоянной части, работники получают надбавку в соответствии с рассчитанным коэффициентом.

    Частые ошибки при составлении КРI

    Часто применение индикаторов КРI не приносит ожидаемого результата, поскольку система включает ряд ошибок:

    Задачи каждого члена коллектива не связаны с целью компании.

    Личностные КРI противоречат целям и задачам организации.

    Показатели эффективности труда выбраны неправильно, не помогают улучшить ее качество.

    КРI слабо зависят от усилий работающих.

    При выборе параметров не учитываются собственные сотрудники, от которых зависит выполнение плана.

    Ключевые индикаторы деятельности не пересматриваются, не корректируются, никак не изменяются с течением времени.

    При расчете не учитывается качество работы, выполненной сотрудниками.

    На показатели премии не влияют общие успехи подразделения, коллектива, всей компании.

    Введение ключевых индикаторов легко сделать автоматическим с помощью специальных программ или Ехсеl. Но создание методики требует много времени. Кроме того, нужен грамотный подход. Если KPI составлен, но неправильно, результаты могут быть диаметрально противоположными. Поэтому в больших организациях лучше доверить установление системы КРI специализированным фирмам.

    Как правильно оценить выполнение КРI

    На каждом уровне для правильной оценки полученных показателей нужно выполнить следующие шаги:

    Сравнить запланированные показатели с полученными. Если индикаторы КРI не выполняются, стоит проанализировать причины, т.к. возможны факторы, не зависящие от сотрудника. В таком случае корректируют показатели.

    Проанализировать причины как отрицательных, так и положительных отклонений.

    По результатам оценки разработать соответствующий план мероприятий по углублению полезного эффекта, возможной коррекции показателей. При этом важен диалог между руководителем и сотрудниками.

    Проверить возможные ошибки в расчете КРI для оценки правильности материального стимулирования, скорректировать размер вознаграждения.

    Разработать и утвердить порядок, регламентирующий расчет премий сотрудников.

    Пример: показатель КРI — стоимость 1 транзакции в апреле 2022 г. Выручку в 180 000 руб. принесли 200 продаж. Величина показателя равна 180 000 : 200 = 900 руб. В мае 2022 г. этот же параметр составил 100 000 : 200 = 500 руб.

    Вывод: нужно оценить качество работы продавцов в торговом зале, включив соответствующие личные показатели в перечень КРI, наладить обратную связь с покупателями, оценить изменение видов товара.

    Оценка персонала в организации

    Оценка персонала
    с помощью

    • Контроль сотрудников
    • Учет рабочего времени
      • Методы контроля рабочего времени
      • Автоматизированный учет рабочего времени сотрудников
      • Особенности учета рабочего времени
      • Учет рабочего времени удаленных сотрудников
      • Документальное оформление учета рабочего времени
    • Мотивация персонала
      • Методы мотивации персонала
      • Современные подходы к мотивации персонала
      • Теория и практика мотивации персонала
      • Нестандартные методы мотивации персонала
      • Зарубежный опыт мотивации персонала
    • Оценка персонала
      • Оценка эффективности персонала
      • Методы оценки персонала в организации
      • Автоматизированная система оценки персонала
      • Повышение эффективности рабочего времени

    Э ффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

    Оценка персонала. Зачем это нужно?

    В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

    Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

    Читайте также:
    Отзыв руководителя практики от организации о работе студента

    Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

    Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

    Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ».

    Цели оценки персонала

    Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

    • установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
    • выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
    • оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

    Задачи кадровой оценки

    Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

    • создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
    • осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
    • совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
    • оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
    • внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

    Функции оценки персонала

    Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

    1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:
    • работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
    • сотрудника повышают по службе;
    • составляется план профессионального обучения;
    • принимается решение об увольнении;
    • работники вознаграждаются.
    1. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:
    • выявляется степень загрузки производственного персонала;
    • определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
    • реализуется возможность увеличения размера заработной платы.
    1. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

    В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

    • карьерный рост;
    • возможность самореализации.

    В каких случаях нужна оценка персонала

    Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

    • какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
    • какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
    • кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
    • что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
    • как избежать влияния личностных симпатий.

    Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

    • появлением стабильного оттока кадров;
    • отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
    • необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
    • запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
    • сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
    • сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
    • необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;
    • появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
    • изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
    • важностью оптимизации процессов в компании;
    • необходимостью реструктуризации компании;
    • необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
    • необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
    • снижением показателей дисциплины труда;
    • участившимися конфликтами между сотрудниками;
    • жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
    • необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

    Методы оценки персонала

    Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

    • анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
    • анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
    • тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
    • оценивание рабочих поведенческих характеристик, собеседование с сотрудником для его оценки;
    • тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
    • бизнес-эссе – оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
    • ранжирование – проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
    • оценка персонала по компетенциям – выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
    • 360 градусов – обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
    • комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre, при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
    • МВО (Management by Objectives) – управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей – конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
    • KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
    • кадровый аудит – позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
    • аттестация – оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
    • тест-кейсы – методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.
    Читайте также:
    Как оформить переименование должности без изменения трудовой функции

    Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников подробнее.

    В чем польза оценки персонала в организации

    Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

    • установить текущее состояние компетентности персонала;
    • определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
    • оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
    • применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
    • выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
    • выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
    • определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
    • идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
    • проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
    • разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
    • разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
    • наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

    Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

    Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

    Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

    Оценка персонала: разрабатываем критерии

    Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

    Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

    Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

    Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

    Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

    Читайте также:
    Признание сделки ничтожной

    Какие критерии существуют?

    Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

    · общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

    · количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

    · объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

    · интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

    Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

    Словарь HR-а

    Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

    Соблюдаем последовательность в разработке критериев

    Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

    1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

    2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

    3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

    • являются ли выбранные критерии действительно важными;
    • достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

    4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

    5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

    Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

    «При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

    Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

    Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

    Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

    Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

    Определение важности критериев для торгового персонала

    Критерии

    Высокая важность

    Средняя важность

    Низкая важность

    Качество выполняемых работ

    Объем выполняемых работ

    Умение контролировать эмоции

    Умение расставлять приоритеты

    Умение решать сложные ситуации

    Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

    Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

    Шкала оценки некоторых критериев

    Критерий

    Краткое
    описание критерия

    3 балла
    (соответствует требованиям)

    2 балла (не всегда соответствует
    требованиям)

    1 балл
    (не соответствует требованиям)

    Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе

    Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине

    Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить

    Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя

    Имеет уважительное отношение к организации

    Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах

    Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании

    Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег

    Качество выполняемых работ

    Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами

    Читайте также:
    Как восстановить ИНН онлайн через интернет

    Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно

    Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу

    Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки

    Объем выполняемых работ

    Работа выполняется в запланированном объеме

    Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано

    Работает медленно, необходимо «подгонять»

    Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом

    Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности

    Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя

    Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять

    Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу

    Умение контролировать эмоции

    Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях

    Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам

    Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации

    Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение

    Умение решать сложные ситуации

    Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации

    Самостоятельно умеет найти
    выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них

    Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя

    Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение

    Умение правильно услышать и понять информацию

    Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы

    Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять

    Не слушает,
    часто перебивает. Если что-то
    не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию

    Умение выразить свои мысли точно и ясно

    Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте

    Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения

    С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

    Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

    Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

    Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

    Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

    · 1 – профессиональные знания;

    · 2 – качество работы;

    · 3 – объем работы.

    · Отношение к работе, среди них:

    · 3 – умение решать сложные ситуации.

    · Коммуникативные навыки, среди них:

    · 1 – устные коммуникации;

    · 2 – умение контролировать эмоции;

    · 3 – умение слушать.

    Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

    «Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

    Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

    Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

    Кто должен участвовать в разработке критериев?

    Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

    Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

    «В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

    Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

    Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

    В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

    Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

    Читайте также:
    Положение о стимулирующих выплатах с критериями эффективности, образец

    Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

    «В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

    Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

    Требования, которым должны отвечать критерии

    После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

    1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

    2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

    3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

    4.Соответствовать содержанию работы.

    5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

    6.Соответствовать целям организации.

    7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

    8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

    Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

    «Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

    Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

    Автор: Оксана Маринина

    Источник: Журнал «Кадровое дело» № 7 июль 2011

    Как должно быть составлено положение об отпусках

    • Какой штраф за не вовремя сданный отчет СЗВ-ТД
    • Обзор законодательства за период с 11 по 17 октября
    • Срок действия справки на коронавирус
    • Требования безопасности при работе с ручным электроинструментом
    • Из чего состоит зарплата учителя

    Зачем нужно положение

    Основания, порядок и условия предоставления законных выходных сотрудникам содержит Трудовой кодекс. В нем нет тре­бо­ва­ний об обя­за­тель­ном на­ли­чии у работодателя по­ло­же­ния об от­пус­ках. Но при­ня­тие та­ко­го до­ку­мен­та будет крайне полезным как для работников, так и для самого нанимателя: в нем можно подробно осветить от­дель­ные во­про­сы предо­став­ле­ния от­пус­ков, ко­то­рые не уре­гу­ли­ро­ва­ны дей­ству­ю­щим за­ко­но­да­тель­ством и от­да­ны на усмот­ре­ние сто­рон. Например:

    • правила предоставления сотрудникам административного отдыха. Можно указать условия, при которых работник может на него рассчитывать;
    • вопросы по предоставлению дополнительного отдыха, правила которых не установлены на законодательном уровне, а отданы на соглашение сторон;
    • нюансы предоставления учебных отпусков сотрудникам;
    • вопросы об объединении или использовании по частям отпусков, а также порядок оплаты такого времени;
    • перечень необходимых документов, которые сотрудник должен предоставить при оформлении того или иного вида отдыха и т. д.

    Кроме того, положение о предоставлении отпусков может содержать ответы на вопросы, касающиеся отпускных выплат.

    Составляя документ, следует помнить, что его нормы не должны ухудшать существующие в трудовом законодательстве условия предоставления отдыха (согласно ст. 8 ТК РФ ). Например, устанавливая продолжительность отпуска за работу во вредных условиях, работодатель может предоставить работникам десять дней вместо семи. Но никак не меньше, чем предусмотрено ст. 117 ТК РФ .

    Правила оформления

    В одном документе могут рассматриваться сразу все во­про­сы, свя­зан­ные с предо­став­ле­ни­ем ра­бот­ни­кам всех типов отдыха. Или же могут оформляться отдельные документы на каждый случай. Например, на предприятии могут дей­ство­вать положения:

    • о еже­год­ных до­пол­ни­тель­ных опла­чи­ва­е­мых от­пус­ках;
    • об от­пус­ках без со­хра­не­ния за­ра­бот­ной платы и т. д.

    Но чаще всего составляется общий документ. Его оформление возлагается на бухгалтера и юриста компании. После того, как положение будет готово и утверждено, можно начинать работу над графиком отпусков, согласно которому работники будут отправляться на отдых.

    Документ должен содержать шапку и несколько разделов, касающихся предоставления сотрудникам различных видов отдыха.

    Шапка

    В шапке следует указать наименование предприятия, Ф.И.О. и должность работодателя и дату утверждения. Там же ставится подпись директора и печать.

    Разделы

    Положение состоит из нескольких разделов, краткое содержание которых представлено ниже:

    1. «Общие положения». Помимо законодательных актов и нормативов, в этом пункте также указывается, что именно регламентирует документ.
    2. «Основания и условия предоставления ежегодных отпусков». В нем перечисляются категории работников, имеющихся на предприятии. А также указывается количество дней ежегодного отдыха, на которые может рассчитывать сотрудник.
    3. «Основания и условия предоставления ежегодных дополнительных оплачиваемых отпусков». Указываются работники, которые имеют право брать дополнительное время для каникул. Рассматривается порядок получения.
    4. «Условия предоставления, использования и порядок оформления ежегодных основных и дополнительных оплачиваемых отпусков». Здесь указываются необходимые данные для составления графика отпусков, правила утверждения графика и внесения в него изменений при необходимости. Уточняются сроки подачи заявлений и самого отдыха. Также регламентируются условия использования и порядок оформления отпусков разных категорий.
    5. «Заключительные положения». Указывается дата вступления локального акта в силу. Документ подписывается работодателем и сотрудниками отдела кадров.
    Читайте также:
    Как заполнить таможенную декларацию?

    Четкой структуры документа не существует. Поэтому руководитель вправе формировать его по своему усмотрению.

    Готовый проект согласовывается с профсоюзом организации (при наличии). После согласования он вводится в действие приказом работодателя. В распоряжении указывается дата вступления локального акта в силу, а также лицо, ответственное за его исполнение. После подписания приказа на первой странице положения нужно проставить отметку «Утверждаю» с указанием реквизитов указа. Оба документа хранятся вместе. При этом положение является приложением к приказу.

    Согласно нормам ст. 68 ТК РФ , каждый ра­бот­ник дол­жен быть озна­ком­лен с положением об отпусках под подпись при трудоустройстве до под­пи­са­ния тру­до­во­го до­го­во­ра.

    Положение об отпусках 2022, образец

    В этом разделе вы можете ознакомиться с образцом документа.

    Где и сколько хранится

    Хранится положение чаще всего в отделе кадров или в кабинете руководителя. Копия данного документа может находиться также в отдельных подразделениях организации.

    Что касается срока хранения, то на государственном уровне утверждены предельные моменты: положение не должно уничтожаться на протяжении 75 лет.

    Положение об отпусках: образец

    Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО “Сбербанк-АСТ”. Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

    Программа разработана совместно с АО “Сбербанк-АСТ”. Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

    Обзор документа

    Письмо Министерства труда и социальной защиты РФ от 8 июля 2022 г. № 14-2/ООГ-6477 Об особенностях предоставления ежегодного оплачиваемого отпуска

    Вопрос: Статья 125 ТК РФ предусматривает, что по соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней.

    Вправе ли работодатель ограничить количество частей и количество дней в частях отпуска (установлено ограничение части отпуска не менее 7 дней), а также установить условие о том, что часть отпуска должна включать выходные дни?

    Ответ: Департамент оплаты труда, трудовых отношений и социального партнерства Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации рассмотрел в пределах компетенции обращение по вопросу предоставления ежегодного оплачиваемого отпуска, поступившее на официальный сайт Минтруда России в электронной форме, и сообщает.

    В соответствии с Положением о Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 19 июня 2012 г. N 610 (далее – Положение), Минтруд России дает разъяснения по вопросам, отнесенным к компетенции Министерства, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

    Положение не наделяет Минтруд России полномочием по осуществлению консультирования граждан и организаций по вопросам соблюдения трудового законодательства. В качестве работника либо его представителя Вы вправе обратиться в Федеральную службу по труду и занятости (Роструд) и его территориальные органы за предоставлением государственной услуги по информированию и консультированию работодателей и работников по вопросам соблюдения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, в порядке, установленном Административным регламентом предоставления вышеназванной государственной услуги (утвержден приказом Роструда от 23 августа 2019 г. N 230).

    Вместе с тем информируем.

    Вопросы предоставления отпусков регулируются главой 19 Трудового кодекса Российской Федерации (далее – ТК РФ).

    Согласно нормам статьи 123 ТК РФ очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации не позднее чем за две недели до наступления календарного года в порядке, установленном статьей 372 ТК РФ для принятия локальных нормативных актов. График отпусков обязателен как для работодателя, так и для работника.

    Норм, обязывающих либо запрещающих устанавливать день начала (окончания) отпуска в выходной день, ТК РФ не содержит.

    Также информируем, что в соответствии с частью первой статьи 125 ТК РФ по соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней. Таким образом, ТК РФ регламентирует продолжительность одной части отпуска.

    Так как требований по количеству других частей отпуска, их продолжительности, а также дня (рабочего или выходного) начала отпуска ТК РФ не содержит, полагаем, эти вопросы могут быть разрешены соглашением работодателя и работника.

    Отмечаем, что данное письмо Минтруда России содержит ответ на письмо гражданина о применении на практике положений законодательства и не является нормативным правовым актом или разъяснением.

    На основании Федерального закона от 2 мая 2006 г. N 59-ФЗ “О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации” данный ответ направляется персонально гражданину, обратившемуся в Минтруд России.

    Заместитель директора Департамента
    оплаты труда, трудовых отношений
    и социального партнерства
    Т.В. Маленко

    Обзор документа

    ТК не обязывает и не запрещает устанавливать день начала (окончания) отпуска в выходной.

    Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части, одна из которых должна быть не менее 14 календарных дней. Работник и работодатель сами договариваются о количестве других частей отпуска, их продолжительности, а также о дне (рабочий или выходной) начала отпуска.

    Рейтинг
    ( Пока оценок нет )
    Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: