Льготы и привилегии для Героев России 2021: пособия и права

Льготы и привилегии для Героев России 2022: пособия и права

Зайцева Юлия Последние изменения: апрель, 2022 1,168

Льготы и привилегии для Героев России года предусмотрены системой отечественных поощрений. Высочайшее звание Героя РФ присваивается военнослужащему или гражданину единожды. Отличившееся лицо награждается медалью «Золотая звезда». Какими пособиями и правами могут воспользоваться Герои России?

Перечень льгот и привилегий для Героев РФ
Денежная помощь и компенсации
Налоговые преференции для Героев России
Социальные льготы для Героев РФ
Льготы от работодателей для ГРФ
Медицинские преференции для Героев РФ
Порядок оформления пособий и прав ГРФ
Заключение

Перечень льгот и привилегий для Героев РФ

Порядок присвоения статуса Героя РФ регламентирован ФЗ № 2553-1 от 20.03.1992 «Об установлении звания Героя…» и ФЗ № 4301-1 от 15.01.1993 «О статусе Героев…». Звание дается как прижизненно, так и посмертно. Лица, имеющие высочайшее звание, получают право на протяжении всей жизни использовать установленные законами преференции, такие как:

денежные пособия и компенсации;
налоговые скидки;
социальные льготы;
бесплатное медобслуживание;
трудовые льготы от работодателя.

Члены семьи Героя России: родители, супруги, дети, являющиеся инвалидами или студентами, имеют право на использование «геройских» преференций. Рассмотрим льготы для ГРФ по категориям.

Денежная помощь и компенсации

Ежемесячная выплата или ЕДВ выплачивается Героям через ПФР после ежегодной подачи письменного заявления (не позднее 1 октября текущего года). ЕДВ назначается всем гражданам в статусе ГРФ, в том числе инвалидам, недееспособным, нетрудоустроенным лицам.

Размер выплаты в 2022 году составляет около 43000 руб. Пособие индексируется ежегодно. Размер денежной помощи от государства можно существенно увеличить, отказавшись от льгот.

Кроме выплаты, Герои имеют право на ряд денежных компенсаций:

компенсация затрат на стационарную телефонную связь;
возможность ежемесячно компенсировать 100 л топлива;
доплата – 415% от социальной пенсии (начисляется раз в месяц);
компенсация для Героев пенсионного возраста – 1500 руб.;
дополнительная выплата – 16000 руб. (дается раз в месяц);
разовая материальная помощь в размере до 20000 руб. выплачивается семьям погибших Героев;
ежемесячное пособие вдовам, которые не замужем – 8000 руб.

Налоговые преференции для Героев России

ГРФ имеют право на частичное или полное освобождение от налогов, пошлин и сборов. Основными налоговыми льготами для Героев РФ являются:

100% скидки по налогу на недвижимое имущество (в данную категорию не входят коммерческие объекты);
освобождение от внесения государственных пошлин;
уменьшение земельного налога с помощью вычета в размере 10000 руб.;
скидки на транспортный и земельный сбор по решению региональных властей.

Условия льготного налогообложения оформляются в заявительном порядке через ИФНС.

Социальные льготы для Героев РФ

Социальные преференции для ГРФ предоставляются через различные организации. К числу мер социальной помощи относятся:

образовательные льготы – бесплатное повышение квалификации для ГРФ, возможность внеочередного устройства детей Героев в детские сады, для школьников – бесплатное обеспечение учебниками, формой, питанием;
коммунальные субсидии и 30% скидки на электроэнергию, водоснабжение, канализацию, вывоз ТБО, отопление и проведение отопительных систем, возмещение телефонных расходов;
улучшение жилищных условий вне очереди – бесплатный капремонт в жилом фонде любого типа, бесплатное жилье, предоставление стройматериалов для строительства, реставрации или реконструкции домов;
транспортные льготы – бесплатный проезд на всех видах общественного транспорта, кроме такси. Один раз в год дается 50% скидка на билеты морского, железнодорожного, авиационного транспорта;
доплаты и другие виды помощи для пенсионеров, инвалидов в статусе ГРФ;
захоронение за государственный счет с установкой надгробия.

Для реализации прав необходимо явиться в учреждение или компанию, предоставляющую льготы, подать заявление. Приложить пакет документов, подтверждающих статус льготника.

Льготы от работодателей для ГРФ

Трудоустроенный Герой РФ вправе воспользоваться следующими привилегиями:

первоочередное назначение на руководящие должности;
повышение, подтверждение или смена квалификации за счет работодателя;
обеспечение другой должностью в случае ликвидации нанимателя;
при сокращении сотрудники в статусе Героя РФ увольняются в последнюю очередь, и только в случае, если отсутствует возможность переквалификации, равнозначной или вышестоящей должности;
первоочередное трудоустройство после постановки на учет в Центрах занятости населения.

Кроме того, ГРФ имеют право выходить в основной отпуск, когда пожелают, а также в любой момент использовать право на отпуск без сохранения заработной платы на период не более 21 дня.

Медицинские преференции для Героев РФ

Герои РФ получают льготную медицинскую помощь:

первоочередное медобслуживание;
бесплатная сдача анализов, постановка диагноза, лечение, пребывание в стационаре, зубное протезирование и т.д.;
льготные лекарства, препараты с доставкой;
ежегодная бесплатная путевка в ведомственные санатории, дома отдыха для лечения и реабилитации.

Безвозмездное получение лекарств и путевок доступно, если льготник не получает денежную выплату.

Порядок оформления пособий и прав ГРФ

ГРФ вправе использовать социальные льготы или отказаться от них в пользу единовременной денежной выплаты. Для получения ЕДВ надо предоставить в ПФР заявление, копию паспорта и свидетельства о награждении до 1 октября текущего года. Важно не пропустить срок, так как в таком случае выплату нельзя будет получить весь год. После подачи заявления выплата назначается с 1 января нового года.

Для использования других привилегий Герой РФ должен:

написать заявление в государственное учреждение или организацию, которая обеспечивает предоставление льгот;
приложить к заявлению копию паспорта, справку с места регистрации, копию наградных документов.

Заключение

Список преимуществ, которыми могут воспользоваться ГРФ, весьма разнообразен. Помимо федеральных льгот для Героев предусматриваются региональные преференции. Семьи Героев имеют право на дополнительные социальные гарантии.

Какие льготы и выплаты положены Героям России

Медаль «Золотая Звезда» была учреждена 1 августа 1939 года

Россия любит своих Героев. Их подвиги высоко ценят в обществе, а государство создаёт все условия, чтобы Герои имели достойный образ жизни, для чего за ними законодательно закреплено право на особый социальный статус и значительные материальные поощрения в виде повышенной пенсии и большого количества льгот. Причём на государственную поддержку могут рассчитывать не только сами Герои, но и члены их семей — родители, мужья, жёны и дети.

Деньги

Здоровье

Герои и члены их семей (супруги, родители, дети в возрасте до 18 лет, дети старше 18 лет, ставшие инвалидами до достижения ими возраста 18 лет, и дети в возрасте до 23 лет, обучающиеся в организациях, осуществляющих образовательную деятельность, по очной форме обучения) имеют право:

на первоочередное и бесплатное обслуживание в амбулаторно-поликлинических учреждениях всех типов и видов;
первоочередную и бесплатную госпитализацию и лечение в стационарах, госпиталях, больницах, а также сохранение бесплатного обслуживания в поликлиниках и других медицинских учреждениях, к которым они были прикреплены в период работы до выхода на пенсию. Эти льготы независимо от даты смерти (гибели) Героя предоставляются его семье;
первоочередное получение бесплатной путёвки в санаторий, профилакторий или дом отдыха один раз в год, а членами их семей (супругами, родителями, детьми в возрасте до 18 лет, детьми старше 18 лет, ставшими инвалидами до достижения ими возраста 18 лет, и детьми в возрасте до 23 лет, обучающимися в организациях, осуществляющих образовательную деятельность, по очной форме обучения) — за 25 процентов стоимости. Все виды медицинского обслуживания в санаториях, профилакториях и домах отдыха, а также питание предоставляются бесплатно. Лицам, получившим путёвки для санаторно-курортного лечения, предоставляется право бесплатного проезда к месту лечения и обратно железнодорожным транспортом в двухместных купе спальных вагонов скорых и пассажирских поездов, воздушным или водным транспортом в каютах первого класса. Указанные льготы независимо от даты смерти (гибели) Героя и полного кавалера ордена Славы предоставляются вдове (вдовцу) и родителям.

Героям также предоставляется возможность на первоочередное бесплатное обеспечение лекарствами, приобретаемыми по рецептам врача, и их доставку на дом и бесплатное изготовление и ремонт зубных протезов (кроме изготовленных из драгоценных металлов).

Жильё и коммунальные услуги

Герои также имеют право:

на первоочередное улучшение жилищных условий при предоставлении жилья в домах государственного и муниципального, в том числе ведомственного, жилищного фонда с предоставлением при этом дополнительной жилой площади до 20 кв. метров и бесплатную приватизацию жилья;
внеочередное и бесплатное предоставление в собственность земельного участка, находящегося в государственной или муниципальной собственности;
бесплатный капитальный ремонт жилого помещения независимо от вида жилищного фонда;
первоочередной отпуск местных строительных материалов на строительство индивидуальных жилых домов и на капитальный ремонт жилых помещений.

Транспорт и связь

Герои имеют льготы при пользовании транспортными средствами и оплате проезда:

бесплатный личный проезд два раза в год (туда и обратно) железнодорожным транспортом в двухместных купе спальных вагонов скорых и пассажирских поездов, водным транспортом в каютах первого класса (на местах первой категории) экспрессных и пассажирских линий, воздушным или междугородным автомобильным транспортом;
бесплатное личное пользование любым видом внутригородского транспорта, поездами пригородного сообщения, а в сельской местности — автобусами внутриобластных линий;
внеочередное приобретение билетов на все виды железнодорожного, водного, воздушного и автомобильного транспорта;
бесплатное личное и сопровождающего лица пользование залами для официальных лиц и делегаций.

Все виды услуг связи, установка домашних телефонов, оборудование жилых помещений средствами вневедомственной охранной сигнализации предоставляются Героям вне очереди и бесплатно. Расходы на оплату пользования домашним телефоном компенсируются в полном объёме.

Налоги

Герои имеют законное право на освобождение от уплаты налогов, сборов, пошлин и других платежей в бюджет в размерах, предусматриваемых налоговым законодательством, другими законодательными и нормативными актами. Сегодня эта льгота составляет 50 процентов.

Концепция «управления по целям» П. Друкера

Вы будете перенаправлены на Автор24

Концепция П. Друкера

Концепция «управления по целям» П. Друкера – это основная составляющая проектной деятельности, сориентированной на выполнение определенных стратегических целей компании, которая создается и реализуется путем согласования со всеми руководителями каждого звена управления и отдельными сотрудниками.

Питер Друкер прославился тем, что первым создал концепцию управления по целям как способ повышения эффективности работы компании. Друкер предположил, что каждый менеджер в компании, от низшего до самого высокого уровня, обязан иметь ясные цели, которые согласованы с целями вышестоящих руководителей. Дукер считал, что такая постановка процесса обеспечит чёткое понимание каждому менеджеру о том, что ждет от него компания, о целях компании и цели его руководителя.

Друкер также определил 3 основные функции менеджера:

управление бизнесом;
управление менеджерами;
управление сотрудниками.

Он считал, что успехи ведущих компаний США обеспечены применением одних и тех же способов эффективного руководства бизнесом. К таковым Друкер относил оптимизацию численности управленцев, децентрализацию принятия оперативных решений, «обогащение» труда, понимание своей принадлежности к определенному бизнесу. Самым крупным вкладом Друкера в теорию менеджмента стал анализ подобных способов, с помощью которого он и разработал концепцию «управления по целям».

это предметный мотив, провоцирующий на действия.
это понятие, характеризующее «то, ради чего».
это желаемое будущее состояние объекта.

Цель, являясь атрибутом осознанного поведения, свойственна любой деятельности человека. Поэтому она всегда социальна.

Основная идея этой концепции – в большом количестве целей. Задача вдумчивого менеджера заключается в уравновешивании разных целей компании.

Готовые работы на аналогичную тему

Управление по целям

П. Ф. Друкер считает управление по целям необходимым элементом работы управленцев в организации деловых процессов и полагает, что их главными функциями являются создание и синхронизация целей с общими. Друкер полагает, что управленцы обязаны учитывать и отражать в создаваемой на разных уровнях компании системе целей. С его точки зрения появление системы целей с разнообразием задач, решаемых менеджерами в своих секторах, а также с разнообразием требований различных социальных групп внутри и снаружи компании.

Два тезиса Друкера:

Управленец не способен эффективно управлять компанией, опираясь только на экономическую цель.
Работа по улучшению системы целей и с системой целей нужна всем деловым компаниям, так как их выживание и развитие зависят от удовлетворения потребностей социальных групп.

Структурированность целей для каждой области деятельности менеджмента помогает:

во-первых, сократить объяснение области хозяйственных событий в несколько корректных формулировок;
во-вторых, провести тест этих формулировок в реальности;
в-третьих, прогнозировать поведение компании;
в-четвертых, проверить корректность решений до их реализации на этапе принятия;
в-пятых, основываясь на анализе прошлого опыта улучшить результативность будущей деятельности.

Применение управления по целям как способа улучшения эффективности компании помогает соединить контроль и планирование, усилить вовлеченность менеджеров всех уровней в процесс создания целей и тонизирует процессы обратной связи. Другим несомненным плюсом этой концепции становится объединение задач, стоящих перед отдельным управленцем, с общими целями организации. Управление по целям считает, что руководство компанией является функцией группы управленцев, а не конкретной задачей одного человека. Поскольку составная часть управления по целям есть обширное участие в нем нижестоящих сотрудников, высший менеджмент обязан обеспечивать сотрудничество с ними и их участие в принятии решений.

П. Друкер предлагает список целей компании, связанных с:

определением вида рынков, на котором он должен работать;
установкой типа продукции, производимой для данного рынка;
осознанием количества планируемой прибыли;
установкой вида и источников обязательных ресурсов;
отношением к нововведениям и допустимого риска;
удовлетворением потребностей работников;
обеспечением всеобщего признания ее деятельности в обществе;

Преимущества и недостатки концепции П. Друкера

К преимуществам концепции П. Друкера можно отнести:

вовлечение всего менеджмента в процесс становления целей;
становление обратной связи;
сочетаемость задач каждого менеджера с общими целями компании;
повышение эффективности работы путем четкого представления каждого управленца о целях компании в целом;
повышение мотивации к работе как результат личного участия всех сотрудников в становлении целей;
усовершенствование системы контроля и оценки деятельности каждого сотрудника согласно их результатам.
снижение негативного действия контроля на работу персонала;
достижения стратегических целей фирмы.

Управление по целям считает, что руководство компанией является функцией группы директоров, а не исключительной задачей одного конкретного человека. Так как составной частью менеджмента по целям является обширное участие в нем нижестоящих сотрудников, высшие менеджеры обязаны обеспечивать сотрудничество с персоналом и их активное участие в разработке решений.

Есть и недостатки данной концепции:

статичность иерархии целей, а именно в конкретный период времени характеристики, состав целей и субординация могут меняться;
иерархически цели подчиняются друг другу, это значит цели наивысшего уровня оказываются шире по масштабам и важнее, чем текущие цели низшего звена;
необходимость большого промежутка времени для введения целей или изменений;
малая эффективность применения на некорректно организованном и слабо управляемом производстве, где цели ставятся руководителям низших звеньев без согласования с ними;
отсутствие результатов при отсутствии личной заинтересованности работников;
низкая эффективность без достаточного управления информацией;
острая необходимость в грамотно организованной системе аудита.

Управление по Целям и Сбалансированная Система Показателей

Управление по целям (MBO) — это модель, которая помогает организациям повысить собственную производительность с помощью четкой постановки целей.

Уникальность этой модели заключается в том, что корпоративные цели доводятся до сведения сотрудников и соотносятся с и целями, что позволяет всей организации работать над достижением общей цели.

MBO — Связь стратегии с реализацией

Когда Питер Друкер впервые представил Управление по Целям в своей «Практике управления» (опубликована в 1954 году) [1] , оно произвело революцию как в лидерстве, так и в управлении. Он ввел в практику MBO, чтобы «избежать ловушки активности» и научить организации сосредотачивать сотрудников на достижении результатов. Его студент, Джордж Одионе, позже развил тему MBO и в 1970- года прославил ее с помощью своей книги «Управлению по целям» [2] .

Hewlett-Packard была одной из первы крупны компаний, поддержавши использование MBO, поскольку ее топ-менеджеры признали, что это помогло им перейти от крайне иерарического лидерства к лидерству, в которое вовлечена вся организация.

Однако для действительно успешного внедрения MBO неободимо было иметь возможность определять цели.

Как работает управление по целям

Управление по целям также работает на основе системы поощрений, так как сотрудники получают вознаграждение за достижение свои собственны целей.

MBO была введена в практику с определенными критериями для целей, такими как:

Цели должны упорядочиваться в порядке важности
Цели должны быть исчисляемыми
Цели должны быть реалистичными
Цели должны соответствовать политике организации
Цели должны быть совместимы друг с другом

Эти пять пунктов обеспечивали целям четкую определенность и соответствие корпоративным нуждам.
Однако со временем такой подод стал слишком зарегулированным и некоторым образом ограничил творческий потенциал.
Более пододящими моделями на сегодняшний день являются цели SMART;

SMART расшифровывается как Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistic (реалистичный) и Time (ограниченный во времени).

Пятиэтапный процесс MBO

MBO также реализуется в пять этапов, описанны ниже:

Запуск MBO для операционного периода
Пересмотр и определение корпоративны целей
Установление целей для сотрудников, основанны на корпоративны целя
Отслеживание прогресса
Оценка результативности (в конце периода)
Вознаграждение сотрудников за достижения

Автоматизация MBO

Примечание редактора: Пользователи программного обеспечения BSC Designer могут эффективно автоматизировать все пять шагов процесса MBO:

Операционный период совпадает с интервалами обновления для показателей и целей
Цели корпоративного уровня могут быть привязаны к системе показателей сотрудника (каскадирование) или определяться дополнительными целями.
Отслеживание прогресса достигается путем назначения целевы показателей и расчета показателей результативности и прогресса.
Результативность оценивается автоматически и предоставляется посредством стоп-сигналов, также возможен дополнительный анализ результативности.
Программное обеспечение может автоматически рассчитывать вознаграждение, используя значения показателей в формула стимулирования.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану BSC Designer, чтобы начать работать с программным обеспечением.

Использование BSC Designer для автоматизации MBO

Шаги, описанные ниже, показывают, как система показателей в стиле MBO может быть автоматизирована с помощью программного обеспечения BSC Designer.

1. Определите период проверки через интервал обновления

2. Определите корпоративные задачи

3. Установите цели и показатели для сотрудников

4.Отслеживайте прогресс, используя колонки Прогресс и Результативность

5. Проведите оценку результативности с помощью вкладки Анализ.

6. Используйте значений други показателей для расчета вознаграждения

Зарегистрируйте бесплатный счет в BSC Designer Online, чтобы испытать все функции без ограничений.

Преимущества управления по целям

Модель MBO имеет преимущества для организации, поскольку она улучшает:

Мотивацию сотрудника
Удовлетворение работой
Заинтересованность сотрудника
Самостоятельность сотрудников
Реализацию организационны стратегий

Управление по целям и Сбалансированная Система Показателей

Модель MBO изначально предназначалась для мотивации сотрудников и направления организации к достижению результатов. Однако строгие объективные критерии и модели проверок иногда превращали цели в своего рода “погоню за персоналом”.

Напротив, анализ BSC является источником информации, основанной на целя и стратегически карта. Это позволяет в реальном времени генерировать данные, которые могут быть использованы для принятия обоснованны стратегически решений. Помимо периодического пересмотра свои целей, сотрудники теперь вооружены инструментами и информацией для максимального контроля за собственным трудом и внесения неободимы изменений для обеспечения достижения целей.

Информация, полученная в результате анализа BSC, выводит мотивацию и заинтересованность сотрудников на шаг вперед по сравнению с моделью MBO, поскольку теперь сотрудники имеют не только направление — они также осознают и контролируют свои цели.

MBO, BSC и организационные цели

Ссылки

^ Практика управления, Питер Ф. Друкер, 1954, HarperBusiness
^ «Управление по целям», Джордж С. Одионе, Pitman Pub, 1965 г.
^ Управление по целям, The Economist, 2009
^ Сбалансированная система показателей: расширение управления по целям, Лесли Ребелло, директор, Л.Р. Институт управленческого образования, The Financial Express, 2002

Oana Boteanu является экспертом по KPI и эффективности бизнеса, она имеет степень бакалавра с отличием по специальности «Менеджмент и маркетинг» и имеет несколько лет опыта работы с инструментами управления эффективностью в сфере занятости и стратегической эффективности. С 2012 по 2013 год она также работала онлайн-консультантом по управлению эффективностью в BSC Designer.

Оставьте комментарий Отменить ответ

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.

Управление по целям – Management by objectives

Управление по целям ( MBO ), также известное как управление по планированию ( MBP ), было впервые популяризировано Питером Друкером в его книге 1954 года «Практика управления» . Управление по целям – это процесс определения конкретных целей в организации, которые руководство может передать членам организации, а затем принятия решения о том, как последовательно достичь каждой цели. Этот процесс позволяет менеджерам выполнять работу, которую необходимо выполнять поэтапно, чтобы обеспечить спокойную, но продуктивную рабочую среду. В этой системе управления индивидуальные цели синхронизируются с целями организации.

Важной частью MBO является измерение и сравнение с работником «S фактическая производительность с нормами , установленными. В идеале, когда сотрудники сами участвуют в постановке целей и выборе курса действий, которым они будут следовать, они с большей вероятностью будут выполнять свои обязанности.

Согласно Джорджу С. Одиорну , систему управления по целям можно описать как процесс, посредством которого начальство и подчиненные совместно определяют общие цели , определяют основные области ответственности каждого человека с точки зрения результатов, ожидаемых от него или нее, и используют их. меры в качестве руководства для работы подразделения и оценки вклада каждого из его членов. MBO относится к процессу постановки целей для сотрудников, чтобы они знали, что они должны делать на рабочем месте. Управление по целям определяет роли и обязанности сотрудников и помогает им наметить план их будущих действий в организации.

СОДЕРЖАНИЕ

1 История
2 Концепция и структура
3 Применение на практике
4 Ограничения
5 Недавние исследования
6 См. Также
7 ссылки

История

Питер Друкер впервые использовал термин «управление по целям» в своей книге 1954 года «Практика управления» . Хотя основные идеи MBO не были оригинальными для Друкера, они были заимствованы из других методов управления, чтобы создать законченную «систему». Идея опирается на многие идеи, представленные в эссе Мэри Паркер Фоллетт 1926 года «Приказывание» .

После того, как термин и идея были предложены, ученик Друкера, Джордж Одиорн , продолжил развивать эту идею в своей книге « Управленческие решения по целям» , опубликованной в середине 1960-х годов. MBO был популяризирован такими компаниями, как Hewlett-Packard, которые утверждали, что он привел к их успеху.

Концепция и структура

Управление по целям по своей сути – это процесс, в котором работодатели / руководители пытаются управлять своими подчиненными, вводя набор конкретных целей, которые как сотрудник, так и компания стремятся достичь в ближайшем будущем, и соответственно работают над их достижением.

Обзор организационной цели
Установить цель работника
Следите за прогрессом
Оценка
Дать награду

Компании, использующие MBO, часто сообщают о более высоких темпах продаж и производительности внутри организации. Цели могут быть установлены во всех сферах деятельности, таких как производство, маркетинг, услуги, продажи, НИОКР, человеческие ресурсы, финансы и информационные системы. Некоторые цели являются коллективными, а некоторые могут быть целями для каждого отдельного работника. И то, и другое делают поставленную задачу достижимой и позволяют работникам визуализировать, что и как нужно сделать.

Применение на практике

Есть бесконечное множество способов осуществлять управление по целям. Нужно найти конкретные цели, к которым нужно стремиться в организации или бизнесе. Многие известные компании использовали MBO. Руководство компьютерной компании Hewlett-Packard (HP) заявило, что считает эту политику огромным компонентом своего успеха. Многие другие корпорации хвалят эффективность MBO, в том числе Xerox , DuPont , Intel и многие другие. Компании, использующие MBO, часто сообщают о более высоких темпах продаж и производительности внутри организации. Цели могут быть установлены во всех сферах деятельности, таких как производство, маркетинг, услуги, продажи, НИОКР, человеческие ресурсы, финансы и информационные системы. Некоторые цели являются коллективными, а некоторые могут быть целями для каждого работника. И то, и другое делают поставленную задачу достижимой и позволяют работникам визуализировать, что и как нужно сделать.

В парадигме MBO менеджеры определяют миссию и стратегические цели предприятия . Цели, поставленные руководителями высшего уровня, основаны на анализе того, что может и должно быть выполнено организацией в течение определенного периода времени. Функции этих менеджеров можно централизовать, назначив менеджера проекта, который может отслеживать и контролировать деятельность различных отделов. Если это невозможно или нежелательно, следует четко указать вклад каждого менеджера в достижение цели организации.

Во многих крупных японских корпорациях, начиная с конца 1990-х годов, MBO использовалась в качестве основы «системы заслуг, основанной на результатах» (seika-shugi), которая использовала четкие числовые цели для измерения производительности в отличие от предыдущей системы неспецифических критериев. контракты в японских компаниях.

Цели нуждаются в количественной оценке и мониторинге . Надежные информационные системы управления необходимы для постановки соответствующих целей и объективного мониторинга их «степени охвата». Платные стимулы (бонусы) часто связаны с результатами в достижении поставленных целей.

Мнемонический SMART связан с процессом постановки целей в этой парадигме. Цели SMART:

Конкретный : выберите конкретную область для улучшения.
Измеримый : количественно оценить или предложить индикатор прогресса
Назначаемый : укажите, кто это будет делать.
Реалистично : укажите, каких результатов можно реально достичь при имеющихся ресурсах.
Ограничение по времени : укажите, когда могут быть достигнуты результаты.

Афоризм « то, что измеряется, делается » согласуется с философией MBO.

Ограничения

У MBO есть недоброжелатели и внимание, особенно среди них У. Эдвардс Деминг , который утверждал, что непонимание систем обычно приводит к неправильному применению целей. Кроме того, Деминг заявил, что установление производственных целей будет стимулировать рабочих к их достижению любыми необходимыми средствами, что обычно приводит к низкому качеству.

Пункт 7 ключевых принципов Деминга побуждает менеджеров отказываться от целей в пользу лидерства, потому что он чувствовал, что лидер с пониманием систем с большей вероятностью направит работников к подходящему решению, чем побуждение к цели. Деминг также указал на то, что Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода и считал, что предупреждение Друкера осталось в значительной степени незамеченным практиками MBO.

Существуют ограничения в базовых предположениях о влиянии управления по целям:

При этом ставка целей преувеличивается, а не работа над планом как движущая сила результатов.
Он недооценивает важность среды или контекста, в которых ставятся цели.

Этот контекст включает в себя все , от доступности и качества ресурсов, к относительному бай-ин на руководстве и колы держатели. В качестве примера влияния участия руководства в качестве фактора влияния на контекст, Роберт Роджерс и Джон Хантер во всестороннем обзоре тридцатилетних исследований влияния управления по целям в 1991 году пришли к выводу, что компании, руководители которых продемонстрировали высокую приверженность MBO, показали , в среднем, прирост производительности 56% . Компании, генеральные директора которых проявляли низкую заинтересованность, продемонстрировали рост производительности только на 6%.

Когда этот подход не установлен, не согласован и не управляется организациями должным образом, эгоцентричные сотрудники могут быть склонны искажать результаты, ложно представляя достижение целей, которые были установлены в краткосрочной и узкой манере. В этом случае управление по целям было бы контрпродуктивным.

Недавнее исследование

Управление по целям все еще практикуется сегодня с упором на планирование и развитие, помогающее различным организациям. Последние исследования посвящены конкретным отраслям, в каждой из которых определяется практика MBO. Кроме того, после критики оригинального подхода к MBO в 2016 году была введена новая формула, направленная на его оживление, а именно ОПТИМАЛЬНЫЙ MBO, который обозначает его компоненты, а именно: (O) цели, внешний вид; (P) Цели, связанные с прибыльностью (бюджетом); (T) установка цели; (I) стимулы и влияние; (M) Измерение; (А) Соглашение, подотчетность, оценка, признание; и (L) поддержка руководства.

Хотя эта практика используется сегодня, она может иметь разные названия – буквы «MBO» утратили свою формальность, и планирование на будущее является более стандартной практикой.

MBO, OKR, PPR: смешивать, но не взбалтывать

Давайте поговорим о методиках целеполагания. Эта тема актуальна практически во всех компаниях. Как ставить цели? Как сделать так чтобы цели достигались? Как не получить на выходе формальную отписку в стиле «я буду долго и упорно работать», но без какой-то конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата. Неизмеримо, неочевидно, а следовательно, недостижимо.

Управление по целям (MBO )

Классическая методика, придуманная еще Питером Дрюкером в середине ХХ века. В каноничном варианте представляет собой список SMART-целей на год, которые сотрудник и руководитель обговаривают в качестве некоего социального контракта. По классике, в середине года эти цели принято пересматривать/уточнять и в конце года оценку результатов.

Пример цели MBO:

Привлечь 1,5 млн клиентов в премиум-сегмент и обеспечить отношение расходов к доходам по сегменту не больше 34%.

Плюсы такого подхода:

Система масштабируемая, работает как в маленьких компаниях, так и в очень больших корпорациях.
Есть возможность каскадировать цели от CEO до нижних уровней иерархии.
В стандартизированной системе подразделениям проще обмениваться кросс-целями.

Минусы такого подхода:

Ставить цели на год (даже с пересмотром раз в полгода) — чудовищно не гибко в 2018 году. Рынок меняется с сумасшедшей скоростью и какие-то цели могут терять актуальность в течение месяца. Система должна позволять очень быстро на это реагировать.
MBO, как подход, не ограничивает количество целей, и зачастую мы заканчиваем это упражнение со списком в 10 целей и средним весом 10 % на каждую. Есть подтвержденная гипотеза о том, что сотрудник не может сфокусироваться на 10 целях одновременно, да и в целом наличие 10 «самых важных вещей» вызывает большое сомнение.
К сожалению, на рынке крайне мало компаний, которые следуют изначальной идее — писать SMART-цели, и поэтому мы часто получаем цели в формате «Обеспечивать высокое качество бизнес-процессов», неизмеримую аморфную ахинею, которая отлично закрывает чью-то неэффективность.

А как это работает у нас в банке?

Для нас MBO — это большой вектор на год без определения конкретных задач. Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк, это индикаторы клиентской удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. И весь год мы стараемся найти наилучший подход к достижению этих показателей. А помогают нам в этом OKR.

Цели и ключевые результаты (OKR )

В последнее время про OKR не пишет только ленивый. Вероятно, истина уже затерялась в истории, но утверждается, что впервые метод OKR придумали в Intel, а популярность свою он обрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter.

Как говорит нам русская Википедия, так и другие источники, суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько сложных целей на некоторый промежуток времени (чаще квартал); для каждой из цели назначаются 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.

Метод предполагает, что цели ставятся максимально амбициозные, в связи с этим достижение 70 % целей свидетельствует об успехе. Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности.

Предположим вы владелец сети магазинов, и ставите себе цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».

KR1: Выбрать 40 кандидатов на открытие по франшизе до конца мая.
KR2: Обучить 30 из них до конца июня.
KR3: Подписать контракты с 25 до конца сентября.
KR4: Открыть 20 магазинов до декабря.

Ремарка на полях, кому интересно: рекомендую сайт, на котором можно потренироваться в написании OKR и посмотреть множество примеров из разных индустрий.

Плюсы такого подхода:

Четко сформулированные OKR становятся фантастически полезным инструментом сосредоточенности на целях. У вас нет «размытого блабла», размазанного на весь год. Есть предельно конкретная цель на короткий срок.
OKR’ов не бывает много, поэтому вы точно обдумаете, что для вас важно в настоящий момент, прежде чем формулировать цели. Ряд исследований говорят, что больше 50 % топ-менеджеров затрудняются назвать свои пять основных приоритетов. И OKR — один из инструментов, позволяющих решить эту проблему.

Минусы такого подхода:

Научиться выделять самое главное по-настоящему тяжело на уровне компании — команды — сотрудника. И поэтому часто случаются казусы вроде «мой список OKR это то, чем я занят ежедневно», то есть в OKR пишут текучку.
Вместо целей в OKR часто пишут задачи, например:
«Сократить время ожидания в очереди у клиента в отделении до одной минуты» вместо «увеличить клиентский NPS (net promoter score, индекс потребительской лояльности) при обращени в отделение до 35 %».

Учиться мыслить целями вместо задач приходиться долго, и не всем эта история по душе.

Как OKR работает у нас в банке?

Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые достаточно успешно работают с OKR, и это еще один плюс системы: вы можете начать с себя, не пытаясь одномоментно изменить всех вокруг.

Групповая оценка результатов работы (PPR )

Работу методики опишу на примере.

Формат проведения встречи:

На встрече выбирают координатора.
Оцениваемый сотрудник рассказывает свое видение предыдущего периода по выполненным OKR.
Координатор по очереди предлагает участникам задать уточняющие вопросы, без оценок. Оцениваемый старается отвечать кратко, но емко.
Координатор по очереди предлагает участникам высказать мнение в свободной форме (что нравится, чего не хватило, на что нужно обратить внимание).
Координатор предлагает оцениваемому прокомментировать услышанные мнения.

Многие компании в мире используют подобную методику, дополняя стандартный формат оценки сотрудников, проводимой руководителем. Часто PPR путают с опросами 360, однако это сравнение не совсем верно, потому что PPR проводится очно и только с коллегами — то есть сотрудниками из вашей же команды, без заказчиков и подчиненных.

Плюсы такого подхода:

Вы, как сотрудник, слышите о своих результатах все мнения команды. Это очень важно для того, чтобы увидеть максимально широкую перспективу. Если вы цените обратную связь и считаете ее «топливом» для развития — этот инструмент для вас
Регулярные PPR помогают построить доверие в команде. Мы больше не пытаемся узнать о том, как коллегу оценил руководитель, мы сами принимаем участие в оценке. Что-то скрывать от членов своей же команды зачастую гораздо сложнее, чем от руководителя с замыленным взглядом, поэтому такие ситуации тоже быстро будут вылезать наружу.

Минусы такого подхода:

Изначально люди совершенно не готовы открыто что-либо комментировать в отношении других сотрудников. Особенно это проявляется в командах с низким уровнем доверия. Вы получаете PPR в формате «нет вопросов — нет комментариев», и вся затея превращается в профанацию.
Такие форматы нужно уметь координировать, сглаживать эмоциональный накал и не давать встрече превратиться в ссору. Часто в запале начинают вспоминаться старые обиды и разговор уходит от обсуждения результатов в обсуждение персоналий.
Говорят, есть такое понятие ”Russian & Polish Feedback“, суть которого сводится к тому, что хвалить у нас принято только за олимпийское золото, а ругать даже за пролитый чай. И зачастую нужно сильно раскачивать команду, чтобы она не только «давала конструктивную обратную связь», но и хвалила своего коллегу, отдавая должное его заслугам.

Как PPR работает у нас в банке?

По аналогии с OKR, методика работает в отдельных командах, я наблюдал интересные ситуации, когда одни и те же команды, меняя состав, уходили и вновь возвращались к практике PPR.

Что же выбрать вам?

Ответ будет стандартным: то, что подходит конкретно вашей компании и соответствует условиям, в которых она существует. Мне кажется, что связка MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет достигать результатов.

А как процессы целеполагания и оценки работают в ваших командах/компаниях? Делитесь лайфхаками!

Концепция управления по целям Management by Objectives (МВО)

Еще одна достаточно “старая” модель – предложенная Питером Друкером (Peter Drucker) в 1954 г. концепция “управления по целям” (Management by Objectives). Ее сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Основные принципы МВО заключаются:

o в каскадировании организационных целей и задач;
o выделении конкретной задачи для каждого исполнителя;
o участии персонала в процессе принятия решений;
o определении временных периодов для задач;
o оценке производительности и обеспечении обратной связи.

Концепция МВО также предложила метод SMART, по которому все задачи должны быть конкретными (Specific), измеряемыми (Measurable), достижимыми (Acheivable), реалистичными (Realistic) и ограниченными во времени (Time-related).

Согласно Друкеру менеджеры должны избегать “ловушки деятельности”, когда они настолько вовлекаются в повседневную деятельность, что забывают свои главные цели и задачи. Одна из идей МВО состоит в том, что не только топ-менеджеры, но и менеджеры более низких позиций в иерархии должны быть задействованы в процессе стратегического планирования, а также внедрении инициатив, направленных на повышение эффективности функционирования организации.

Однако в сравнении с концепцией ССП Нортона и Каплана, модель МВО не предполагает такого же объемного анализа деятельности компании и выявления причинно-следственных связей между отдельными показателями. Кроме того, модель основана на предельно четком выявлении и формализации задач и не приспособлена к динамике, свойственной современному бизнесу. Собственно, в 1990-х гг. сам Питер Друкер высказался по поводу концепции МВО следующим образом: “Это всего лишь еще один инструмент, а не сверх действенное средство от неэффективного менеджмента. Управление по задачам работает, если известны задачи, а в 90% случаях они не известны”. Таким образом, данную модель можно рассматривать как предшественника современных концепций ССП.

Анализ сравнительной эффективности существующих сбалансированных систем показателей

Выбор модели ССП для внедрения, несомненно, должен основываться на потребностях и возможностях каждой конкретной компании, с учетом уже существующей инфраструктуры, бизнес-среды и корпоративной культуры.

Тем не менее, в качестве критериев оценки предполагаемой эффективности той или иной модели можно применить следующие параметры:

o объект управления (чем именно позволяет управлять модель);
o управленческий потенциал (насколько модель позволяет менеджменту контролировать деятельность компании и достигать намеченные стратегические цели);
o сложность (какие усилия потребуются для внедрения модели, насколько сложна модель для всех участников, насколько велики изменения в привычном образе ведения дел);
o вовлеченность персонала (как глубоко погружается модель в деятельность компании, сколько людей будет вовлечено в работу по “новым правилам”);
o прогностическая сила (дает ли модель менеджерам возможности оценивать перспективы компании и с какой точностью и достоверностью);
o устойчивость (насколько модель устойчива к манипуляциям, ошибкам).

Сравнительный анализ существующих сбалансированных систем показателей по избранным критериям приведен в табл. 12.2-12.8.

Таблица 12.2. Система сбалансированных показателей Нортона-Каплана

Таблица 12.3. Управление на основе стоимости VBM

Таблица 12.4. Универсальная система показателей деятельности Рамперсада

Таблица 12.5. Модели с высокой степенью сложности (система сбалансированных показателей Мейселя, пирамида эффективности МакНейра, модель ЕР2М Адамса и Робертса)

Таблица 12.6. Модель “Стейкхолдер”

Таблица 12.7. Модель Tableau de Bord (“Панель управления”)

Таблица 12.8. Концепция управления по целям Management by Objectives (МВО)

Любая система показателей, базирующаяся на идее сбалансированности, позволяет топ-менеджерам компаний определять, за счет чего достигаются те или иные результаты, какие факторы играют при этом решающую роль, а также своевременно реагировать на сигналы существенных отклонений достигнутых результатов от запланированных.

С этой точки зрения для среднестатистической российской компании наиболее приемлемой представляется модель, предложенная в начале 1990-х гг. американскими профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом. Она дает возможность наибольшего охвата различных аспектов бизнеса, обладает достаточно высокой устойчивостью к манипуляциям и ошибкам. В определенном смысле этот подход является золотой серединой между технологиями и теми ресурсами, инфраструктурой и корпоративной культурой, которыми российские компании обладают на сегодняшний день.