Кохлеарная имплантация

Кохлеарная имплантация. Как получить квоту

В настоящее время единственным способом реабилитации больных с выраженной степенью тугоухости и глухотой является кохлеарная имплантация.

Кохлеарная имплантация – это высокотехнологичный метод восстановления слуха у глухих детей и взрослых с использованием кохлеарного импланта. Включает не только хирургическую операцию вживления импланта во внутреннее ухо, но и послеоперационную слухоречевую реабилитацию

Кохлеарный имплант – это электронный прибор, с помощью которого глухие люди могут слышать окружающие звуки и речь. Он состоит из внутренней и внешней части. Внутреннюю часть хирург вживляет в ухо глухого пациента. Внешняя часть с процессором располагается на ухе и/или голове пациента. Она улавливает звуки, речь и передает их через кожу головы во внутреннюю часть. Все кохлеарные импланты представляют собой биомедицинские электронные устройства, обеспечивающие преобразование звуков в электрические импульсы с целью создания слухового ощущения путем непосредственной стимуляции сохранившихся волокон слухового нерва.

Операция кохлеарной имплантации – это хирургическая операция по вживлению электронного прибора (кохлеарного импланта) во внутреннее ухо глухого пациента.

Слухоречевая реабилитация после кохлеарной имплантации – это комплекс мероприятий после операции кохлеарной имплантации, направленный на развитие у глухого пациента умения слышать и узнавать звуки и речь с помощью кохлеарного импланта. Включает настройку процессора кохлеарного импланта, занятия с сурдопедагогом по развитию слухового восприятия. У ранооглохших детей слухоречевая реабилитация включает также развитие родного языка, понимания речи окружающих, устной речи, обучение родителей развитию слуха и речи у ребенка в домашних условиях.

Основным критерием для определения показаний к кохлеарной имплантации является повреждение большинства волосковых клеток.

Типы глухоты у больных, являющихся кандидатами для кохлеарной имплантации, варьируют от генетической, наследственной или неизвестной, до травматической или связанной с инфекциями

Если причина, препятствующая передаче слуховой информации, находится на уровне ствола или слуховой коры, это является противопоказанием к кохлеарной имплантации. При повреждении волокон слухового нерва с успехом используются стволомозговые импланты.

ПОКАЗАНИЯ И ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ К КОХЛЕАРНОЙ ИМПЛАНТАЦИИ

Основными показаниями к кохлеарной имплантации являются:

Двусторонняя выраженная сенсоневральная тугоухость или глухота (средний порог слухового восприятия на частотах 0,5, 1, 2 и 4 кГц более 90 дБ);

Пороги слухового восприятия в свободном звуковом поле при использовании оптимально подобранных слуховых аппаратов (бинауральное слухопротезирование), превышающие 55 дБ на частотах 2-4 кГц;

Отсутствие выраженного улучшения слухового восприятия речи от применения оптимально подобранных слуховых аппаратов при высокой степени двусторонней сенсоневральной тугоухости (средний порог слухового восприятия более 90 дБ) по крайней мере, после пользования аппаратами в течение 3-6 мес. (распознавание менее 40% слов в открытом выборе). У детей, перенесших менингит, этот промежуток может быть сокращен);

Отсутствие когнитивных проблем;

Отсутствие психологических проблем;

Отсутствие серьезных сопутствующих соматических заболеваний;

Наличие серьезной поддержки со стороны родителей и их готовность к длительному послеоперационному реабилитационному периоду.

При врожденной глухоте и у детей, оглохших в первый год жизни (до формирования речи), минимально рекомендуемый возраст соответствует 6-12 месяцам. Оптимальные результаты могут быть достигнуты в возрасте до 3 лет (принципиально вопрос об имплантации ребенка даже большего возраста должен решаться индивидуально в каждом конкретном случае с учетом как медицинских, так и психологических и социальных показателей).

Особое значение для проведения кохлеарной имплантации в минимальном возрасте имеет подтверждение генетической природы тугоухости.

У взрослых максимальный возраст ограничен общим состоянием здоровья больного и необходимостью длительного (несколько лет, по крайней мере, более года) реабилитационного периода.

Наряду с перечисленными критериями, дополнительным критерием отбора на имплантацию больных с двусторонней сенсоневральной глухотой является разборчивость на слух предложений, равная или ниже 40%, при использовании оптимально подобранных слуховых аппаратов.

Основными противопоказаниями к кохлеарной имплантации являются:

Полная или частичная, но значительная, облитерация улитки.

Отрицательные результаты промонториального теста.

Сопутствующие тяжелые соматические заболевания.

Наличие очаговой патологии в корковых или подкорковых структурах головного мозга.

Отсутствие стремления к многолетней работе с сурдопедагогом после имплантации (у взрослых) или отсутствие поддержки членов семьи и их готовности к длительной реабилитационной работе.

Эффективность имплантации определяется многими факторами, в частности, возрастом, в котором наступила глухота, длительностью глухоты, способностью к обучению, интеллектуальным развитием. Эти факторы могут воздействовать как раздельно, так и взаимодействуя друг с другом. Наибольшая эффективность имплантации может быть достигнута у взрослых и детей, у которых глухота наступила после развития речи (постлингвальная глухота). К следующей по эффективности группе относятся взрослые и дети с постлингвальной глухотой, длящейся в течение длительного периода. Особое место занимают дети с прелингвальной глухотой. У данной категории больных эффект может быть достигнут лишь в том случае, если проводится интенсивная работа по развитию слухового восприятия и разговорного языка. В случае проведения операции детям с прелингвальной глухотой, то, общеизвестно, что результаты кохлеарной имплантации напрямую зависят от возраста на момент операции. Чем меньше возраст на момент операции, тем результаты будут более эффективными. Оптимальным возрастом для проведения кохлеарной имплантации прелингвально оглохшим детям является возраст – 1 год.

Высокотехнологичная медицинская помощь (ВМП)» – медицинская помощь, оказываемая с использованием сложных и уникальных медицинских технологий, основанных на современных достижениях науки и техники, высококвалифицированными медицинскими кадрами. Ежегодно приказом Минздрава России утверждается перечень видов высокотехнологичной медицинской помощи, оказываемой за счет государственного бюджета Получить высокотехнологичную медицинскую .помощь за счет бюджета можно оформив КВОТУ по месту жительства.

Как получить квоту?

Обратитесь в поликлинику по месту жительства к ЛОР-врачу, сурдологу, (заведующей) или напрямую в местный территориальный орган управления здравоохранением (Комитет, Департамент, Министерство).

Общая инструкция для оформления талона-направления на ВМП:

1. Для определения вида и сроков плановой медицинской помощи для пациента необходимо обратиться в территориальный орган управления здравоохранением (Комитет, Департамент, Министерство) с заявлением о Вашем желании направить документы пациента в ФГБУ Клиническая больница № 122 им. Л.Г.Соколова ФМБА России (код медицинского учреждения в подсистеме мониторинга ВМП – 1508).
С собой необходимо иметь документы, требуемые для оформления талона-направления на ВМП

2. Документы, требуемые для оформления талона-направления на ВМП для пациента:

2.1. Полис ОМС (копия) – с двух сторон;

2.2. СНИЛС – страховой номер индивидуального лицевого счета гражданина в системе обязательного пенсионного страхования (копия)

2.3. Копия справки об инвалидности с двух сторон (Если пациент – инвалид. Наличие инвалидности необязательно для получения квоты);

2.4. Копия документов, удостоверяющих личность

2.4.0. для взрослых:

Паспорт (копия страницы с фото + страницы с пропиской)

2.4.1. для детей старше 14 лет :

Паспорт (копия страницы с фото + страницы с пропиской)
свидетельство о рождении (копия)
паспорт родителя, с которым прописан ребенок (копия страницы с фото + страницы с пропиской + сведения о детях)

2.4.2. для детей младше 14 лет

свидетельство о рождении (копия)
вкладыш о гражданстве – для свидетельств о рождении, выданных до 2002 года (копия)
паспорт родителя, с которым прописан ребенок (копия страницы с фото + страницы с пропиской + сведения о детях)
ФОРМА № 9 (справка о зарегистрированных по месту жительства) или ФОРМА № 3(свидетельство о регистрации по месту жительства) – копия

3. Выписка из истории болезни по профилю от лечащего врача поликлиники по месту жительства или выписки и заключения из ФГБУЗ КБ 122 им. Л.Г.Соколова ФМБА России

4. Заявление на ВМП (скачиваемый файл) о согласии на обработку персональных данных в системе оказания ВМП – оригинал (в заявлении указываются данные того взрослого, чей паспорт приложен).

5. После предъявления вышеперечисленного пакета документов формируется талон-направление на ВМП в электронном виде с медицинскими документами пациента, который записывается в очередь на операцию в ФГБУЗ КБ 122 им. Л.Г.Соколова ФМБА России.

Для решения вопроса о возможности проведения операции – кохлеарная имплантация необходимо предоставить очно или по электронной почте (vmp@med122.com или surdolog@med122.сom) следующие документы:

Подробную выписку из амбулаторной карты (как протекала беременность, роды; чем ребенок переболел, если были операции, то подробные выписки, заключение специалистов, у которых ребенок наблюдается) — выписку предоставляет педиатр или терапевт;
Объективные методы аудиологического исследования: КСВП, ОАЭ, импедансометрия с регистрацией акустических рефлексов (распечатать протоколы)
ЭЭГ и консультация невролога (в заключении должно быть отражено наличие или отсутствие эпилептической активности, судорожной готовности, наличие или отсутствие противопоказаний к операции, также неврологический статус).
Заключение сурдопедагога (когда и какими слуховыми аппаратами протезирован ребенок, каких результатов достиг, психолого-педагогическая характеристика на ребенка).
Компьютерная томография височных костей (в двух проекциях, на снимках и диске, описание снимков)
МРТ при наличии показаний (выявлении изменений на КТ, облитерация улитки, перенесенный менингит в анамнезе, аномалия развития, заболевания спектра аудиторных нейропатий, патология ЦНС)
Заключение специалистов, у которых ребенок наблюдается при наличии сопутствующей патологии.
Свидетельство о рождении
Справка об инвалидности
СНИЛС
Страховой медицинский полис
Паспорт одного из родителей (стр. 2,3,5,16,17)
Заявление о согласии на обработку персональных данных

Комиссия ФГБУЗ КБ 122 им. Л.Г.Соколова ФМБА России по предоставленным документам принимает решение о возможности проведения операции или приглашает на очную консультацию.

Алгоритм оформления инвалидности

Временный порядок признания человека инвалидом, утвержденный в период пандемии коронавируса, действует до 1 октября 2022 г.

Условия признания человека инвалидом

Для признания гражданина инвалидом должны наличествовать одновременно три условия:

нарушение здоровья со стойким расстройством функций организма, обусловленное заболеваниями, последствиями травм или дефектами;

необходимость в мерах социальной защиты, включая реабилитацию и абилитацию.

Порядок установления инвалидности

В период пандемии коронавирусной инфекцией Правительство РФ утвердило Временный порядок признания лица инвалидом, который действует до 1 октября 2022 г. Порядок установления инвалидности один и тот же независимо от физиологических показателей гражданина (проблемы слуха, зрения и т.п.) 1 .

Установлено, что медико-социальная экспертиза (МСЭ) проводится заочно в целях предотвращения распространения коронавируса. В случае обжалования гражданином результатов МСЭ в городе или районе МСЭ может проводиться в главном бюро медико-социальной экспертизы или Федеральном бюро медико-социальной экспертизы в очном порядке.

Медицинская организация в направлении на МСЭ, выданном гражданину впервые, указывает результаты обследований, отражающих состояние здоровья гражданина, степень нарушения функций организма, состояние компенсаторных возможностей, сведения о проведенных реабилитационных или абилитационных мероприятиях.

Медицинская организация может сформировать направление на МСЭ без проведения дополнительных обследований: для граждан, имеющих заболевания и нарушения функций организма, предусмотренные приложением к Правилам признания лица инвалидом (утв. Постановлением Правительства РФ от 20 февраля 2006 г. № 95), и для граждан, направляемых на МСЭ с целью разработки индивидуальной программы реабилитации или абилитации, если ранее в течение года до дня формирования направления были проведены обследования, подтверждающие такие заболевания или нарушения функций организма.

Решения об установлении инвалидности впервые и о разработке индивидуальной программы реабилитации или абилитации инвалида принимаются федеральным государственным учреждением медико-социальной экспертизы на основании сведений о состоянии здоровья гражданина, содержащихся в направлении на МСЭ.

Как оценить антикризисные качества: интервью по компетенциям

В сложный период у рекрутера возникают новые вызовы. Если раньше задача была — найти сотрудника, который хорошо и стабильно работает «в мирное время», то теперь нужен тот, кто сумеет справиться со своими задачами в стрессе и в условиях постоянных перемен. Раньше мы так не работали, как теперь оценить потенциал и годность кандидата? Основной способ — расширить свой инструментарий. Например, использовать интервью по компетенциям.

Автор: Марина Хадина, директор облачной CRM для рекрутинга Talantix

Интервью по компетенциям называют еще поведенческим: суть в том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Чтобы понять, обладает ли человек важной для работы компетенцией, нужно спрашивать не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат уже решал в работе. Вы подводите интервьюируемого к тому, чтобы он вспомнил ситуации из прошлого и рассказал, как действовал в них.

Задача рекрутера не только в том, чтобы самостоятельно оценить кандидата. Важно помочь и заказчику найма определиться с тем, каких качеств он ждет от нового сотрудника для работы в актуальных условиях.

Рекрутер и заказчик согласовывают, какие компетенции важны для конкретной позиции и почему именно они.
Рекрутер готовит список вопросов, которые он будет задавать, чтобы эти компетенции проверить.
Рекрутер и заказчик определяют индикаторы, по которым будет проверка — проявил кандидат компетенцию или нет. Затем разрабатывают по ним систему оценки.

Чтобы определить качества и компетенции, нужно тщательно изучить профиль вакансии: какого человека ищут, с какими задачами он будет ежедневно сталкиваться и в каких условиях? Как эти задачи трансформируются в новых условиях (например, при переходе на удаленную работу)?

Лучше всего такой список составлять вместе с заказчиком по следующему плану:

Заказчик предоставляет рекрутеру заявку на подбор, тот ее анализирует и составляет первичный список компетенций на основе своего опыта.
Заказчик и рекрутер созваниваются и методом мозгового штурма дополняют список, корректируют его, определяют приоритеты качеств.
Хорошо, если в составлении списка участвует несколько человек с принимающей стороны: нанимающий менеджер, другие члены команды — те, с кем новый человек будет работать.
Если должность не новая, составьте портрет сотрудника, который ее занимал или занимает сейчас. В чем его сильные и слабые стороны, остались ли довольны его работой, чего не хватало?
Возможно, в компании разработана единая модель компетенций, которая согласуется с ее корпоративными стандартами, — это существенно облегчает работу рекрутера. Но нужно свериться с ее актуальностью в текущих условиях.

Важно! Составляя список компетенций, используйте максимально конкретные формулировки. Например, вариант «умение работать в команде» — плохой, он может подразумевать что угодно. Уточните у заказчика, что он имеет в виду. Хорошо, если сможете разложить компетенцию на составляющие. В данном случает это могут быть «умение согласовывать свои действия с целями команды», «способность выявлять конфликты и разрешать разногласия», «умение налаживать и поддерживать конструктивный и позитивный контакт».

Пример: актуальных сейчас компетенций при найме в текущих условиях (Описание компетенций из модели компетенций UCF от компании CEB-SHL)

1. Предпринимательское и коммерческое мышление – Демонстрирует понимание бизнеса, коммерческих и финансовых принципов и категорий. Информирован о состоянии дел конкурентов и рыночных тенденциях. Демонстрирует осведомленность в финансовых вопросах. Контролирует расходы и рассуждает в терминах прибылей и убытков.

2. Адаптация и реакция на изменения – Успешно воспринимает и адаптируется к переменам, поддерживает нововведения. Адаптирует стиль общения к различным ситуациям и людям. Демонстрирует чувствительность к межкультурным различиям. В ситуациях неопределенности старается использовать имеющиеся возможности наилучшим образом.

3. Инициативность – Стремится активно влиять на события, а не пассивно принимать их. Осуществляет поиск возможностей и способов для этого. Стимулирует начинания других.

4. Преодоление давление и неудач – Эффективно справляется с работой в напряженной ситуации и успешно преодолевает препятствия. Сохраняет контроль над своими эмоциями в сложных обстоятельствах. Уделяет внимание работе и личной жизни сбалансировано. Сохраняет позитивное отношение к работе. Воспринимает критику позитивно.

5. Эффективность в условиях многозадачности — внимательно фиксирует свои задачи, так, чтобы ничего не терялось, планирует рабочее время, умеет быстро переключаться между делами.

Чтобы минимизировать неясности и разногласия, все договоренности по компетенциям и их оценке важно фиксировать в одном рабочем пространстве. Так и рекрутер, и заказчик вакансии видят процесс изнутри и слаженно взаимодействуют.

Для этого подойдет общий документ — файл, таблица, что угодно, но лучше использовать специальные сервисы. Например, с такой задачей отлично справляется CRM для рекрутмента Talantix. В ней заказчик может сам составить заявку на подбор и передать ее руководителю подбора или HR-специалисту.

С этого момента у заказчика и рекрутеров появится общее пространство, где можно оставлять комментарии, фиксировать свои впечатления по итогам интервью и обмениваться комментариями. Удобно, что комментарии в карточке кандидата могут быть как видимыми для всех, так и приватными — это полезно, если нужно разграничить доступ к информации. Например, обсудить с заказчиком зарплатную вилку.

В результате не только возрастает эффективность работы, но и поиск становится прозрачным, что особо важно в условиях удалёнки.

После того как список компетенций готов, составляем опросник, чтобы их проверить. Поскольку любое качество раскрывается непосредственно в ситуации, вопросы нужно подбирать такие, чтобы получить показательные примеры — как человек действовал и почему, каков был результат.

Для упрощения задачи можно использовать готовые модели последовательности вопросов. Самые распространенные из них — это STAR (Situation, Task, Action, Result — Ситуация, задача, действие, результат) и PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, Ппрактические выводы).

Предположим, что заказчику важно, чтобы у нового HR была компетенция «умение быть эффективным в условиях многозадачности». В какой ситуации это умение может ярче всего проявляться? Логично предположить — в условиях, когда нужно справляться с кучей самых разных рабочих запросов одновременно. Тогда открывающий вопрос кандидату можно сформулировать так: приведите пример ситуации, когда вам нужно было вести несколько больших задач или проектов одновременно?

И далее движемся по модели STAR:

1. Что это была за ситуация? Кто был в нее вовлечен? В чем была сложность?

2. Какая задача перед вами стояла?

3. Как вы действовали? Почему именно так?

4. Каков был результат? Как в дальнейшем строилось взаимодействие с этими людьми? Какие выводы для себя вы сделали?

Вопросы важно формулировать открытые и задавать их только по одному. Дайте кандидату возможность сосредоточиться.

У рекрутеров, работающих в Talantix, появилась возможность назначать и проводить онлайн-собеседования на базе Microsoft Teams. Это доступно с любого устройства без установки ПО, регистрации и логинов – письма нанимающим менеджерам и кандидату со ссылкой на онлайн-собеседование можно отправить через встроенный чат. Как и обычное собеседование, онлайн-интервью требует подготовки:

Помните, что интервью по компетенциям не проводится за 10 минут, предупредите кандидата, что ему нужно выделить не менее часа на общение с вами.
Проверьте, нет ли технических проблем, все ли в порядке с интернет-соединением, работает ли камера, в порядке ли звук.
Позаботьтесь о соответствующей обстановке и приемлемом фоне.

Ваша основная задача на этом этапе — зафиксировать все, что вы увидели и услышали, составить своего рода протокол. Для этого сохраняйте запись созвона — это позволяет делать MS Teams, на базе которого можно провести онлайн-интервью . Если не хотите тратить время на пересмотр видео, вам помогут старые добрые заметки — бумажные или специальные приложения на смартфоне или компьютере, это уже как кому удобно.

Во время интервью убедитесь, что примеры, случаи, которые описывает кандидат, соответствуют следующим критериям:

Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат без опыта? В этом случае собирают примеры из жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом, поступал в конфликтных ситуациях на экзаменах.
Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более года, то пример считается актуальным и кандидат помнит детали.
Законченность. Проект, о котором рассказывает кандидат, должен быть завершенным, с известными результатами.

На каждую компетенцию постарайтесь собрать хотя бы 2–3 примера, включая негативные.

Не спешите интерпретировать услышанное во время самого интервью — сделаете это позже. В процессе вы только записываете цитаты кандидата, отмечая, на какие компетенции из составленного вами и заказчиком списка они работают (в плюс или в минус).

Проанализировав все ответы, вы сможете сделать вывод об уровне развития компетенций у кандидата. Правило простое: если позитивных проявлений больше, чем негативных, компетенция развита. Если плюсов и минусов поровну — компетенция развита в средней степени, не является ни сильной стороной, ни областью для развития. Если минусов явно больше, чем плюсов, можно сделать вывод о низком уровне развития компетенции.

Компетенция развита выше среднего — планирует заранее, составляет графики, отслеживает работу, напоминает исполнителям, предпринимает усилия, чтобы было сделано вовремя, справляется с большим объемом. При этом испытывает напряжение при необходимости постоянно переключаться, может терять продуктивность в ситуации длительной напряженной работы (более 4–5 месяцев).

BOSSHUNT

Для начала давайте разберемся с понятием Поведенческое собеседование или Интервью по компетенциям, которое фокусируется на вашем прошлом опыте и компетенциях, и как они могут быть связаны с подобными ситуациями, с которыми вы можете столкнуться в компании.

Поведенческое собеседование проводится с целью оценки ваших технических или профессиональных компетенций, необходимых для данной позиции. На таком типе собеседования вы должны привести конкретные примеры, когда вы использовали эти компетенции, чтобы продемонстрировать, как они применимы к вашей новой должности в компании. Эта встреча может быть продолжительностью от 60 до 90 минут в зависимости от уровня позиции. В конечном счете, это интервью проводится с целью, чтобы определить, являетесь ли вы в состоянии успешно управлять различными ситуациями на работе, которые могут возникнуть в будущем. Вы должны подготовить примеры достижений и ситуаций из вашего предыдущего опыта работы по каждой компетенции и качеству, которые вы заявили в резюме и подтвердили на первом собеседовании.

Предлагаю вам на примере неудачных ответов на вопросы поведенческого собеседования подготовиться к успешному прохождению такого типа собеседования.

Примеры вопросов и ответов на интервью по компетенциям

Вопрос №1

Как вы думаете, каких результатов вы могли бы достичь в течение 12 месяцев, если мы предложим вам эту позицию?

Пример ответа, который чаще всего получают интервьюеры от кандидатов :

В первые три месяца я завершил бы программу интеграции в компании для новых сотрудников и уверен, что достигну компетентности базового уровня для моей позиции в соответствии с предложенным мне планом развития.
В это же время я хотел бы сосредоточиться на ознакомлении со всеми внутренними процессами и стандартами, принятыми в компании. А так же построил бы сеть контактов с моими ключевыми клиентами и смежными службами в компании для качественного выполнения своих обязанностей и выполнения плановых показателей.
В течение следующих 3-х месяцев, я хотел бы не только выполнить, но и превзойти поставленные перед мной цели, благодаря моему предыдущему опыту и полученным профессиональным знаниям на новой позиции.
После шести месяцев работы, я уже буду в состоянии взять на себя дополнительные проекты и выполнять задачи более высокого уровня.

Не думайте, что такой ответ на вопрос может закончиться job offer. Совсем наоборот: кандидаты, которые дают такой расплывчатый и обобщающий ответ на самом деле не оставляют себе никакого шанса на успешный исход собеседования и оказывают себе медвежью услугу.

Запомните: Все, что вы ответили на вопрос будет использовано против вас. Дальнейший разговор на собеседовании после такого ответа может пойти следующим образом. После такой «тронной» амбициозной речи кандидату будет задано много вопросов, на которые ответить уже будет намного сложнее.

Вот примеры вопросов, которые вы можете получить после ответа на вопрос №1:

Как вы будете развивать свои отношения с ключевыми клиентами?
Как вы познакомитесь с внутренними процессами в компании?
Какие компетенции вы хотите получать на новой должности? Каких знаний вам не хватает для качественного выполнения своих обязанностей в первые три месяца работы?

Согласитесь, что ответить на такие вопросы уже не так просто, так что прежде чем произносить общие фразы, вы должны понимать, что за них придется расплачиваться сполна. И порой цена вопроса слишком высока.

В чем состоит главная ошибка при ответе на поведенческие вопросы?

Кандидат не рассказывает, как и что конкретно он будет делать, и закрывается общими фразами, за которыми ничего не стоит. Чтобы составить полный ответ на предлагаемый вопрос на поведенческом собеседовании, для начала подготовьте ответы на вопросы выше, а затем объедините ваши ответы в одну замечательную историю и постарайтесь придать ей индивидуальность. Всеми средствами вы должны в своем ответе показать свои амбиции и проактивность, при этом указывая реалистичные сроки и конкретные действия. В ответе на этот вопрос вам поможет техника STAR.

Я подготовила для читателей своего блога серию статей для подготовки к вопросам по компетенциям с использованием техники STAR. Изучите их, придумайте свои примеры из прошлого опыта и составьте ответы по предложенному мной методу.

Таким образом, вы должны понять, что вопросы на интервью по компетенциям требуют ответа по STAR и время общих вопросов уже закончилось. На таких собеседованиях работодатель хочет еще раз убедиться в профессиональной компетентности и принять окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Самое главное, что вы должны сделать на таком собеседовании, так это показать, что вы идеально подходите и постараться снять оставшиеся сомнения или возражения у работодателя в том, что вы являетесь для него идеальным кандидатом.

Вопрос №2.

В нашей компании очень часто приходится вносить изменения в режиме нон-стоп, чтобы сделать работу более эффективной.
Расскажите, пожалуйста, о времени, когда вам нужно было применить новый подход к выполнению задачи. Что вы предприняли и каковы оказались ваши результаты?

Интервьюеры, задавая такой вопрос, ищут доказательства того, что вы в состоянии оценить свою работу, проанализировать собственную эффективность, определить, когда необходимо вносить изменения, а когда стоит адаптироваться под внешние обстоятельства, если это является наиболее оптимальным вариантом. Вы должны привести примеры конкретных действий , которые привели к изменениям и показать себя результативным и эффективным членом команды. Это шанс продемонстрировать ваши компетенции.

Пример ответа:

Когда я работал в компании «Х» в период с 2013 по 2014 год в должности консультанта по продажам, я осуществлял более 100 телефонных звонков ежедневно, предлагая услуги подключения к Интернет. В период моей работы компания ввела несколько новых продуктов и я должен был начать продавать их по той же схеме, что и прежние услуги компании. Всем сотрудникам рекомендовали использовать старые сценарии продаж для новых продуктов.
Я всегда выполнял планы продаж и даже победил в конкурсе за перевыполнение плана по итогам 6 месяцев работы. Мне сразу стало понятно, что существующая техника продажи не работает для новых продуктов, так как я я не успевал осуществить продажу потенциальным клиентам. Они просто бросали трубки, прежде чем я имел возможность представить им продукт. Я вынес на обсуждение эту проблему моему руководителю и предложил рекомендации по улучшению сценарию и использованию новой техники продажи. Мой руководитель отработал на практике оба сценария и согласился со моим предложением. В итоге, техника продаж была изменена для всех продавцов в компании и мы смогли выполнить планы продаж.

Опять приготовьтесь к следующим вопросам после такого ответа:

1.Каковы были конкретные улучшения в новом сценарии продаж, который вы предложили?
2. Как вы были вознаграждены за это нововведение?

Ответом на такой вопрос вы должны показать, что можете вносить изменения и быстро реагировать на проблемы, чтобы увеличить не только собственные результаты, но и готовы нести ответственность за вклад в изменения и улучшения для всех членов команды.

Вопрос №3

Приведите примеры с последнего места работы, где ваши качества, которые вы указали в резюме, такие как проактивность и эффективность помогли вам добиться экстра результата.

Жестко, не правда ли. Однако вы же сами указали в своем резюме, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный и т. д. и т. п.? Отличные качества, чтобы использовать их, когда вы пытаетесь убедить кого-то взять вас на работу. Но знаете, что на это может сказать вам HR-менеджер?: «Последний кандидат тоже был проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный? Но он не смог справиться с новой ролью в компании….. «.

Понимаете о чем я? Это действительно хорошие качества, и они постоянно украшают резюме каждого второго соискателя. Однако, если вы не можете привести конкретных примеров, чтобы доказать на собеседовании, что вы проактивный, ответственный, честный, эффективный, энергичный, то эти качества не будут работать на вас, а с точностью наоборот, застанут вас в врасплох, когда менеджер по персоналу задаст вам подобный вопрос.

До тех пор пока вы не подготовите ответы на возможные вопросы по каждому предложению, указанному в вашем резюме, вы будете терпеть фиаско на собеседованиях. Если вы указали, что вы проактивный, то вы должны подготовить пример из опыта работы, когда вы, благодаря такому качеству смогли внести значимый вклад в результаты компании. Если вы эффективный, то какие конкретные преимущества получил ваш прежний работодатель? Если вы ответственный, то где, когда и за что вы отвечали? Конкретно, измеримо, амбициозно и реалистично. Опять все тот же SMART. Без него никуда, как не верти. Если вы владеете техниками SMART и STAR, то вы сможете ответить на любой вопрос компетенционного интервью, если нет — не все потеряно — техника SMART одна из самых простых — go ahead: изучаем, тренируемся, отрабатываем навык. Про STAR я в начале статьи уже посоветовала вам прочитать 5 статей с использованием этой техники.

Золотое правило поведенческого собеседования

Не ждите, чтобы вас попросили доказать, что вы проактивный и ответственный. Скажите им об этом сами и заранее подготовьте примеры из вашего опыта работы.

Совет: Вы можете в свои ответы про личные качества привнести немного юмора или рассказать в легкой развлекательной манере, чтобы привлечь к себе внимание и остаться в памяти.

Пример:

«Я был единственный, кто добрался до офиса в сильный снегопад в день Х вовремя, потому что я ненавижу опаздывать и принял превентивные меры предосторожности. Зная, что дорога займет намного больше времени, я выехал на час раньше»/

Подготовка к компетенционному собеседованию одна их самых сложных для соискателей. Но только не для вас, теперь вы не только знаете основные правила ответов на поведенческие вопросы, но и при изучении всех предложенных материалов, сможете овладеть техникой STAR и выгодно отличаться своими ответами на собеседовании. В случае, если у вас возникли трудности с составлением примеров из прошлого опыта и вы не уверены, что все делаете правильно, я буду рада вам помочь на одном из моих курсов по подготовке к собеседованию.

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Список технологий, используемых при подборе кадров, постоянно пополняется.

Все чаще HR-менеджеры используют для эффективной оценки претендента интервью по компетенциям.

В отличии от других видов собеседований, оно позволяет выявить реальные знания кандидата, оценить его практические профессиональные навыки и личностные характеристики.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – просто позвоните, это быстро и бесплатно !

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

приеме на работу;
выборе претендента на освободившуюся должность среди работающих сотрудников;
оценке работающего персонала организации;
составлении рейтинга менеджеров компании;
планировании обучения персонала;
составлении планов развития компании;
грейдировании (оптимизации окладов);
комплектовании временного коллектива для выполнения проекта.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

составление профиля должности (модели компетенций) с указанием и описанием профессиональных, должностных, управленческих, лидерских и прочих необходимых компетенций, перспективы карьерного роста, минимального опыта работы, результативности;
первичный отбор кандидатов;
собственно интервью. Сбор полных поведенческих примеров (ППП);
анализ результатов, интерпретация данных;
обратная связь с кандидатом. Предложение или отказ.

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

лидерство;
работоспособность;
коммуникативность;
стратегичность;
умение делегировать полномочия;
быстрая обучаемость;
самостоятельность в принятии решений;
определение приоритетов.

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

компетенция «Ответственность».

В ситуации, когда вы переоценили свои возможности и поняли, что не в состоянии справиться с задачей, какие действия вы предприняли?

Что вы сделали, когда не смогли представить результаты вовремя?

«Умение работать с подчиненными». Как вы разрешили конфликт на личной почве, вспыхнувший между сотрудниками? Как вы убедили подчиненных работать по плану, с которым не все из них были согласны?

«Способности к командной работе». Как вы помогли коллеге допустившему ошибку в расчетах? Что делали в ситуации, когда между вашим структурным подразделением и другими участниками проекта возник конфликт интересов?

«Стремление к саморазвитию». Когда вы последний раз проходили тренинг? Что вы делаете в свободное время? С кем из коллег вы советуетесь?

«Ориентированность на эффективность». Какое-то время ваша работа не приносила предполагаемых результатов, что вы делали и чувствовали? Расскажите о ситуации в которой вы проявили настойчивость, предложили нестандартные пути решения?

«Готовность к переменам». Какие изменения для повышения эффективности работы своих сослуживцев вы вносили? Расскажите о том, как вы выполняли не свои должностные обязанности? Были вынуждены замещать руководителя? В отпуске разрешили неприятную ситуацию в которую попал незнакомый вам человек?

Ответы на вопросы должны быть:

с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
содержать рассказ о полученном результате.

Оценка и интерпретация результатов

Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

оцениваемые компетенции;
описанная ситуация;
методы, используемые кандидатом для решения проблем;
шкала оценок ППП;
наблюдения и комментарии НR-менеджера.

Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

Структурированное собеседование

Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

Методика STAR предполагает описание:

Конкретной ситуации (Situation). Расскажите о том как вы работали под давлением начальства (конкурента)?
Целей и задач (Target), которые необходимо было поставить и решить для выхода из ситуации. Какие приоритеты вы для себя определили?
Предпринятых действий ( Action). Как спланировали свои действия, какие ходы предприняли?
Полученных результатов (Result). Достигли ли вы предполагаемого результата? Удовлетворил ли он вас?

Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

Читайте также:

Средняя зарплата в Екатеринбурге

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – просто позвоните, это быстро и бесплатно !

Как провести интервью по компетенции: 5 этапов

Успешность коммерческой организации напрямую зависит от качества личного состава, профессионализма участников рабочего процесса. Отбор соискателей на вакантное место – главная задача HR-специалиста или одноименного отдела.

Сегодня мы поговорим об интервью по компетенции, его отличительных особенностях, предназначении, преимуществах и недостатках.

Основополагающие понятия

Под компетенцией понимают набор навыков и умений, присутствие которых обязательно для выполнения потенциальных должностных обязательств.

Интервью по компетенции – более узкая разновидность собеседования, направленная на получение сведений об уровне квалификации рассматриваемого соискателя.

Главная задача – соотношение озвученной информации (в сопроводительной документации) с реальными возможностями кандидата.

HR-специалист, в процессе оценивания, учитывает множество факторов: рекомендации с предыдущих мест работы, портфолио, сопроводительное письмо и резюме. Как составить и оформить резюме на работу – читайте в этой статье.

На основе полученных данных формируется целостная картина, описывающая психологический и профессиональный портрет человека.

Как оценивать ключевые компетенции сотрудников, которые повышают эффективность работы компании вы узнаете в этом видео:

Кем и когда применяется интервью по компетенции

Руководители предприятий, уполномоченные лица или HR-специалист использует вышеназванный метод для:

«закрытия» вакансии профильным сотрудником, прошедший проверку уровня квалификации;
оценки имеющегося персонала, его скрытого потенциала, сильных, слабых сторон;
выявления нарушенных связей между теоретической базой и практическим применением полученных знаний;
кадровой ротации внутри организационной структуры;
формирования рабочей группы для разработки общего проекта/стратегии развития.

Как правило, интервью по компетенции проводят крупные организации, имеющие профильного специалиста по кадрам. Он разрабатывает опросник, манеру, стиль поведения, каверзные вопросы для нарушения «зоны комфорта» соискателя.

Профессиональные Центры оценивания используют собеседования для проверки соотношения качеств сотрудника с установленными ранее требованиями.

Преимущества и недостатки

Специалисты выделяют несколько «сильных сторон» озвученного метода отбора персонала:

Оперирование большими объемами данных формирует целостную картину профессиональных/личностных качеств соискателя.
Возможность выявить скрытый потенциал в процессе беседы, слабые стороны, предрасположенность к отрицательным проявлениям характера.
Универсальный метод оценивания для рассматриваемой должности. Вопросы о личностных и трудовых качествах неизменны в процессе поиска потенциального сотрудника.

Понятие и цель такого интервью.

Среди недостатков выделяют следующие:

Существенные временные затраты на разработку модели поведения, перечень вопросов, выявление критериев оценивания.
От интервьюера требуется профессиональный подход, наличие практического применения теоретической базы.

Несколько советов по проведению собеседования

Практическое применение метода предшествует скрупулезной работой над:

разработкой модели компетенции – набора качеств и характеристик, наличие которых обязательно для выполнения поставленных задач;
выявлением 6-10 характеристик по степени важности для рассматриваемой должности;
формированием содержания опросника. Учтите, количество вопросов ограничено временными рамками интервью (по 2-4 минуты на каждый ответ);
составлением бланка оценивания, где используется пятиуровневая система (о которой мы поговорим чуть позже). Тут вы узнаете по каким правилам проводится анкетирование соискателя при приеме на работу.

Структура рассматриваемого мероприятия состоит из:

Вступления – обоюдное приветствие, уточнение информации, касающейся общих сведений о кандидате.
Основной части – задаются вопросы о предыдущей трудовой деятельности, достижениях, неудачах, сильных и слабых сторонах. Уполномоченное лицо озвучивает информацию об условиях работы, организации трудового процесса.
Завершающей стадии – соискатель задает несколько вопрос интервьюеру для формирования обратной связи.

Что такое структурированное интервью и как его провести правильно вы узнаете по ссылке.

Этапы проведения интервью

Несколько этапов проведения собеседования при приеме на работу по компетенции:

Специалист создает благоприятное впечатление о компании, дает возможность соискателю приспособится, самостоятельно выйти из «зоны комфорта».
Небольшой монолог о причинах появления вакансии, преимуществах и специфике компании, должностных обязательствах потенциального работника.
Задействуется перечень вопросов для выявления требуемых качеств, потенциала кандидата. Оптимальная продолжительность интервью по компетенции – 40-60 минут.
Соискатель получается возможность задать накопившиеся вопросы.
Оговариваются варианты дальнейшего взаимодействия. По инициативе HR-специалиста или интервьюируемого оговариваются примерные сроки принятия решения, необходимость, количество дополнительных этапов оценивания.

Алгоритм построения опросника и распространенная модель

Как говорилось ранее, от специалиста требуется определение перечня характеристик, поведенческое проявление которых положительно влияет на выполнение должностных обязательств.

Вашему вниманию небольшой перечень вопросов, предназначенных для выявления конкретного качества.

Ответственность

давал ли вам ответственные задания предыдущий руководитель, каков был результат?
бывали ли ситуации, когда вы взялись за ответственное дело, но положительного результата добиться не удалось?

Полезным будут и уточняющие вопросы, направленные на выявление стремления к выполнению задачи, его способность трезво оценивать собственные силы.

Способы оценки компетенций.

Как должен ответить соискатель

Лидерство

были ли ситуации, когда помощь коллеге по работе привела к ущербу собственным интересам?
расскажите о том, какие условия стимулировали вас на взаимодействие с другими структурными подразделениями, каковы были результаты, сложности?
бывали ли конфликты интересов между вами и рабочим коллективом?

Как должен ответить соискатель

Ответ предполагает четкое повествование, в рамках которого проявляются лидерские качества. К примеру, расскажите о налаженной системе взаимодействия между отделами, помощи в решении трудовых неурядиц.

Ориентация на развитие

приведите успешный пример занятия саморазвитием;
когда вы проходили обучение? Оцените его пользу и степень применение полученных знаний;
каким вы видите путь дальнейшего личностного и профессионального развития?

Как должен ответить соискатель

Проявите креативность, целеустремленность и уверенность в озвучиваемой информации. Убедите специалиста в наличии амбиций, стремлений к карьерному росту.

Готовность к изменениям (стрессоустойчивость)

опишите ваше поведение, когда в компании происходили перемены;
бывали ли случаи, когда авральные объемы работы мешали, корректировали личные планы?
Приведи пример ситуации, когда вы оказались в чуждой обстановке.

Как должен ответить соискатель

Методы оценки компетенции

Специалистом формируется бланк оценивания, где напротив каждого качества выставляется оценка:

НД – отсутствие рассматриваемого навыка.
0 – замечены негативные проявления характеристики, компетенция не развита.
1 – присутствует около 30% позитивных индикаторов. Умение или навык поддаются развитию.
2 – средние показатели, соблюден баланс между сильными и слабыми сторонами рассматриваемого навыка.
3 – менее 30% негативных проявления.
4 – наиболее высокий уровень компетенции, продемонстрировано максимальное количество положительных поведенческих проявлений.

Заключение

Интервью по компетенции – эффективный инструмент для отбора персонала, трудовые качества которого соответствуют требованиям вакантной должности. Профессиональный HR-специалист, при помощи современных методик, выявит лучшего кандидата на рассматриваемое рабочее место.

Как провести интервью по компетенциям правильно – смотрите тут:

np0cmo_ma

Антон Краснобабцев, бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании . Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);

Задача, которая стояла перед ним (task);

Действия, предпринятые кандидатом (action);

Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой. »

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.

Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.

Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.

Обучение на рабочем месте

Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?

Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.

Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.

Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.

Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.

Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.

Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым.

Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.

Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.

Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.

Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.

Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.

Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?

Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.

Переговоры об условиях

Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.

Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.

Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.

Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?

Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.

Когда вам было сложнее всего работать в команде?

Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой?

Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы. »

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?

С какими трудностями вы столкнулись?

Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью

А-вопросы для уточнения

Неконкретное описание действий:

«Я убедил клиента»

Что именно вы сказали?

Описание конкретных действий кандидата:

«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»

«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»