Мониторинг персонала

Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Таким образом, в крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах меморандумах, инструкциях и пр.

В небольших организациях, она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

К основным принципам осуществления кадровой политики можно отнести:

– сохранение и увеличение кадрового потенциала;

– достижение максимальной взаимозаменяемости кадров;

– постоянное расширение сферы командной работы;

– учет трудового законодательства;

– исключение детерминации по возрастному, национальному и половому признаку.

Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой.

В рамках кадровой работы формируется определенная кадровая стратегия, т.е. стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия), направленная на удовлетворение потребности организации в персонале в нужном количестве, необходимого качества в заданное время. Персонал-стратегия представляет собой совокупность долгосрочных решений, которые формируют систему воздействия на персонал направляющую его действие на реализацию миссии фирмы и ее бизнес-стратегий.

С помощью персонал-стратегии решаются следующие задачи:

1. Своевременное обеспечение компании работниками заданной квалификации

2. Наращивание кадрового потенциала

3. Формирование и совершенствование механизмов управления человеческими ресурсами

4. Определение моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования труда

5. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости

6. Создание системы обучения, повышения квалификации

7. Формирование корпоративной культуры и т.д

На формирование стратегии управления человеческими ресурсами влияют многие факторы, большинство из них носят ярко выраженный национальный характер, отражающий традиции той или иной страны. Поэтому управление человеческими ресурсами может быть эффективным только в том случае, если соответствует параметрам среды. Прежде всего культурной.

Все вышеперечисленное является основой кадрового планирования любой организации. Грамотно выработанная персонал-стратегия ведет к качественному планированию и управлению человеческими ресурсами.

Сущность и задачи кадрового планирования.

Цель кадрового планирования заключается в том. Чтобы обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями людей и требованиям производства.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают те рабочие места. Где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование решает следующие задачи:

1. Определение необходимого фирме количества работников в сложившихся условиях и на перспективу.

2. Использование известных и разработка новых способов привлечения на фирму необходимых работников.

3. Развитие персонала фирмы.

4. Оценка деятельности исполнителей и руководителей фирмы.

Эти задачи реализуются посредством осуществления оперативного плана работы с человеческими ресурсами, для составления которого используются данные о составе постоянных работников, текучести кадров, потерях рабочего времени из-за болезней, простоев, продолжительности рабочего дня, доходах рабочих и служащих.

Планирование использования кадров осуществляется путем разработки плана замещения штатных должностей При определении места работы необходимо использовать психические и физические нагрузки на человека.

При планировании использования кадров следует особое внимание уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Кадровое планирование может проводиться по следующей схеме:

Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии.

Кадровое планирование охватывает 3 последовательных этапа:

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации. А также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2. Этап разработки проектов кадрового анализа. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

3. Этап принятия решений. Т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штата.

Таким образом обобщая вышесказанное, эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации, благодаря:

– оптимизации использования персонала;

– совершенствованию процесса приема на работу;

– организации профессионального обучения;

– созданию основы для развития других программ управления человеческими ресурсами;

– сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Кадровому планированию предшествует прогноз потребностей в персонале. Существует несколько методов прогноза:

1. Экстраполяция- наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Данный метод подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

2. Экспертные оценки- это метод, основывающийся на использовании мнений специалиста для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами являются прежде всего руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы: групповое обслуживание, письменный обзор и т.д. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

3. Компьютерные методы, представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Читайте также:
Кадровый резерв организации – что это, формирование
Лекция 7

7.1 Общие принципы планирования человеческими ресурсами.

Планирование персонала – это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на следующих принципах:

1. Аттестации, оценки работы с человеческими ресурсами (чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников);

2. Соревновательности (чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности);

3. Непрерывного бучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

4. Преемственности кадров.

Планирование может быть индивидуальным и коллективным. При индивидуальном планировании планируются индивидуальные места для отдельных сотрудников. При коллективном на первый план выходит не отдельный сотрудник, а общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников.

Потребность в кадрах, выявленная в результате планирования, определяет задачи управления человеческими ресурсами- либо удовлетворение спроса, либо высвобождения. Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятий должностей, т.е. расстановки или задействия.

При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест, т.е. отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокращения выбора.

Эффективное управление и планирование человеческими ресурсами организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.

1. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:
1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)

2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)

3. доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников)
Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)

2. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.
3. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
4. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

5. Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

6. Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

7. Показатель отсутствия-рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени – по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам – болезням, прогулам и т.д.

Функции планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации. Часто намеченные программы экономического роста организации не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами. В международной практике основное внимание уделяется вопросам финансирования и инвестиций. К сожалению, в России систематическим анализом рынка рабочей силы занимается еще очень мало фирм. Прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстрополяции прошлых тенденций, что совершенно не отвечает потребностям сегодняшнего времени, для которого характерны масштабные технологические изменения во всех сферах деятельности.

Методы планирования персонала.

Выделяют: Бюджетные, нормативные, балансовые, графические, математико-статистические методы в управлении человеческими ресурсами.

Наиболее простым является бюджетный метод. Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступления, либо распределение каких-то имеющихся ресурсов. В планировании персонала используются, прежде всего, бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов и т.п.

Кадровый мониторинг — что это такое, его основные принципы

Тема 3. Кадровый мониторинг в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации

Регулярно проводится мониторинг состояния кадров и кадрового потенциала государственной службы. Смена кадров, бесспорно, нормальное явление. Отсутствие движения кадров свидетельствует о застое, но, в то же время высокий уровень текучести кадров – индикатор неблагополучия в деятельности органа государственной власти 2 . В нормативных правовых актах субъектов Российской Федерации часто упоминаются термины: «кадровый мониторинг», «мониторинг кадровой ситуации», «оценка кадровой ситуации» и т.п. Издаются специальные подзаконные нормативные правовые акты о реализации федерального законодательства о государственной гражданской службе в органах государственной власти субъектов Российской Федерации 1 .

Читайте также:
Инвентаризация при увольнении материально ответственного лица – приказ, закон
Предложим понятие кадрового мониторинга. Это – мониторинг кадровой ситуации и кадров органов государственной власти субъекта Российской Федерации. Данная кадровая процедура включает в себя: анализ кадрового состава государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации по категориям, группам должностей, классным чинам, образованию, возрасту, полу и стажу гражданской службы; анализ динамики изменения штатной численности в органах государственной власти субъекта Российской Федерации, ее особенностей; анализ укомплектованности штатов и причин наличия вакантных должностей государственной гражданской службы в органах государственной власти субъекта Российской Федерации и составление прогнозных планов отбора, ротации и движения кадров.

На 1 января 2011 года в органах государственной власти субъектов Российской Федерации замещают должности государственной гражданской службы 214,5 тысяч человек. Из них 7,9 тыс. человек заняты в органах законодательной власти, 185,4 тыс. человек – в органах исполнительной власти, в органах судебной власти – 13,8 тыс. человек. Укомплектованность штатов в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации составляет 91,3 %, в органах законодательной власти субъектов Российской Федерации – 94,7 %. На 1 января 2011 года в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации (Центральный федеральный округ) лидируют по численности государственных гражданских служащих: город Москва – 22503 человека, Московская область – 6894 человека, Владимирская область – 2224 человека, Тверская область – 2408 человек, Ивановская область – 1824 человека, Костромская область – 1597 человек. Меньше всего численность гражданских служащих в Орловской области – 893 человека, в Калужской области – 975 человек, в Белгородской области – 1050 человек. Средняя численность государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации по Центральному федеральному округу составляет от 1082 человек до 1593 человек. В органах государственной власти субъектов Российской Федерации в целом государственные гражданские служащие – мужчины составляют 66235 человек (28,4 %), женщины – 167102 человек (71,6 %). Средний возраст государственных гражданских служащих – 41 год 1 .

Калужская область 2 . На 1 января 2011 года в органах исполнительной власти Калужской области должности государственной гражданской службы замещает 1004 человека. 94,53 % гражданских служащих, замещающих должности в органах государственной власти, имеют высшее образование. В органах исполнительной власти Калужской области число гражданских служащих, имеющих высшее образование, выше – 98,1 % 3 . Количество гражданских служащих в органах исполнительной власти Калужской области на 1 тысячу населения Калужской области составляет 1,0.

Алтайский край 4 . По состоянию на 1 января 2011 года в аппарате администрации Алтайского края начитывается 188 должностей, из них 8 государственных должностей Алтайского края, 170 должностей государственной гражданской службы и 10 должностей, не отнесенных к должностям государственной гражданской службы. Из общего числа государственных гражданских служащих аппарата администрации Алтайского края 72 человека (41,1 %) в возрасте до 35 лет; средний возраст государственных гражданских служащих составляет 43 года. В общей численности работающих государственных гражданских служащих аппарата администрации края мужчины составляют 38,1 %, женщины – 61,9 %; стаж гражданской службы более 15 лет имеют 75 человек (45,7 %), до 5 лет – 31 человек (18,9 %, в том числе у 4 человек стаж гражданской службы составляет менее 1 года). На профессиональной основе замещают государственные должности и должности гражданской службы края 3 доктора наук и 12 кандидатов наук.

Тамбовская область 1 . На 1 января 2011 года численность государственных гражданских служащих в органах государственной власти Тамбовской области составляла 1299 человек (на конец сентября 2010 года – 1196 человек). Из них женщины составляют 896 человек (69 %), мужчины – 403 человека (31 %). Количество гражданских служащих Тамбовской области в возрасте до 30 лет и имеющих стаж государственной службы до трех лет составляет 119 человек (9 %).

Липецкая область. Систематизация работы с кадрами в органах государственной власти Липецкой области осуществляется постоянно. Количество государственных гражданских служащих в органах государственной власти Липецкой области в 2007 году было 1607 чел., в 2008 году – 1597 человек, в 2009 году – 1532 человека, в 2010 году – 1423 человека. Соответственно, в органах исполнительной власти Липецкой области в 2007 году было 1511 человек, в 2008 году – 1505 человек, в 2009 году – 1438 человек, в 2010 году – 1330 человек. Прослеживается поэтапное и планомерное сокращение численности государственных гражданских служащих Липецкой области. Необходимо отметить, что женщины составляют большинство государственных гражданских служащих области. От общего количества государственных гражданских служащих области их численность с каждым годом увеличивается (2007 год – 68,7 %, 2008 год – 68,5 %, 2009 год – 68,8 %, 2010 год – 69,3 %). Количество мужчин государственных гражданских служащих постепенно снижается (2007 год – 31,3 %, 2008 год – 31,5 %, 2009 год – 31,2 %, 2010 год – 30,7 %). Данный факт свидетельствует о том, что женщин на государственной службе привлекают стабильность и социальная защищенность. В результате чего, как правило, кадровый состав государственных служащих в основном составляют женщины 1 . Успешная реализация программ развития государственной гражданской службы Липецкой области позволила снизить средний возраст государственных гражданских служащих с 45 до 42 лет. Возрастной состав государственных гражданских служащих Липецкой области в 2010 году составлял: до 30 лет – 19,2 %, от 31 года до 40 лет – 30,4 %, от 41 года до 50 лет – 25,3 %, от 51 года до 60 лет – 23,3 %, от 60 лет и старше – 1,8 %. В 2008 году возрастной состав государственных гражданских служащих области распределялся следующим образом: до 30 лет – 20,1 %, от 31 года до 40 лет – 26,6 %, от 41 года до 50 лет – 28,8 %, от 51 года до 60 лет – 22,6 %, от 60 лет и старше – 1,9 %. Следовательно, увеличилась за несколько лет группа возрастного состава от 31 до 40 лет и группа от 51 до 60 лет. Уменьшились возрастные группы до 30 лет и от 60 лет и старше. По стажу работы в органах государственной власти группы государственных гражданских служащих Липецкой области дифференцируются: до 5 лет стажа (2008 год – 26,1 %, 2009 год – 21,7 %, 2010 год – 25,1 %), от 5 лет до 10 лет (2008 год – 17,5 %, 2009 год – 24,7 %, 2010 год – 24,9 %), от 10 лет и выше (2008 год – 56,4 %, 2009 год – 53,6 %, 2010 год – 50 %). Увеличивается группа служащих со стажем государственной службы от 5 до 10 лет и уменьшается группа служащих со стажем государственной службы от 10 лет и выше. Образовательный уровень государственных гражданских служащих за несколько лет значительно улучшился. Увеличилась доля государственных гражданских служащих с высшим профессиональным образованием с 94,3 % в 2007 году до 97,9 % в 2010 году. Соответственно, уменьшилась доля государственных гражданских служащих со средним профессиональным образованием с 4,1 % в 2007 году до 1,4 % в 2010 году, а также доля государственных гражданских служащих со средним образованием с 1,6 % в 2007 году до 0,7 % в 2010 году.

Читайте также:
Досрочное прекращение испытательного срока: как оформить
Кадровая ситуация в субъектах Российской Федерации характеризуется наличием определенных особенностей:

1) тенденции, которые можно наблюдать в динамике кадров государственных гражданских служащих в субъектах Российской Федерации, в целом имеют положительную направленность и обеспечивают стабильность кадрового состава и преемственность на государственной службе. Преобладающее число государственных служащих имеют опыт работы в органах государственной власти свыше 10 лет (от 45,7 до 50 %), хотя с каждым годом уменьшается группа гражданских служащих с данным стажем работы. Группа гражданских служащих, имеющих опыт государственной службы до 5 лет, составляет от 18,9 до 25,1 %. От 5 до 10 лет стажа государственной службы имеет около 24–25 % государственных гражданских служащих. Это, несомненно, положительный момент в кадровой ситуации. Указанный слой чиновников сравнительно молод. Их возраст составляет от 31 до 50 лет (55 %). Тем более, что средний возраст государственного гражданского служащего в субъектах Российской Федерации варьируется от 43 до 41 года. Несколько сокращается возрастная группа от 31 года до 40 лет. Молодые кадры в возрасте до 35 лет составляют в субъектах Российской Федерации от 9 до 20 % от общего количества государственных гражданских служащих. Гармонизировалась возрастная структура государственных гражданских служащих. Думается, необходимо обратить внимание на служащих в возрасте от 31 до 40 лет. Это самый работоспособный возраст, поэтому для данной категории служащих нужно планировать карьерный рост более тщательно;

2) общий образовательный уровень и возрастной состав гражданских служащих достаточен для исполнения служебных обязанностей на высоком профессиональном уровне. Преодолен технократический принцип в области подбора и ротации кадров. Подавляющая часть государственных гражданских служащих имеет второе профессиональное образование юриста, менеджера по государственному и муниципальному управлению. Большая часть государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации имеет высшее образование – от 94,5 до 98 %. Увеличивается количество лиц, имеющих ученую степень;

3) как правило, женщины составляют большинство в органах государственной власти субъектов Российской Федерации – от 61,9 до 69 %. Средний показатель по субъектам Российской Федерации составляет – 71,6 %. Доля мужчин составляет от 38 до 30,7 %. Средний показатель – 28,4 %. Имеются серьезные диспропорции в возрастных категориях. Возрастная категория до 30 лет – женщин в 3 раза больше, чем мужчин (24,3 %). Возрастная категория от 31 до 40 лет – женщин государственных служащих в 4 раза больше, чем мужчин (19,9 %). Возрастная категория от 41 до 50 лет – женщин государственных служащих в 2 раза больше, чем мужчин (32,8 %). Возрастная категория от 51 до 60 лет – количество мужчин и женщин государственных служащих практически сравнивается. Возрастная категория от 60 до 65 лет – равное количество мужчин и женщин государственных служащих. Следовательно, в самом карьероспособном возрасте от 30 до 45 лет в кадровом составе мужчины составляют меньшинство, а это говорит о малой привлекательности государственной гражданской службы для трудоспособных и талантливых мужчин. Но несмотря на это, руководящие должности занимают в основном мужчины;

4) общая численность государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации близка к оптимальному значению, за исключением некоторых субъектов Российской Федерации (Владимирская, Тверская область, Ивановская область и др.).

5) в органах государственной власти субъектов Российской Федерации наблюдается сравнительно небольшая текучесть кадров.

Количество увольнений небольшое, хотя наблюдается устойчивая тенденция к их увеличению. Например, в Липецкой области в 2008 году уволилось государственных гражданских служащих – 94 человека, в 2009 году – 156 человек, в 2010 году – 192 человека. В администрации Алтайского края из аппарата в течение 2010 года уволилось 19 человек при общей его численности в 188 человек. В Тамбовской области число гражданских служащих, уволившихся с государственной гражданской службы до достижения ими 65 лет, составляет 58 человек или 84 % от общего количества гражданских служащих, уволившихся с гражданской службы.

Причинами текучести кадров на государственной гражданской службе указываются: неадекватная сложность и напряженность труда по сравнению с уровнем денежного содержания, постоянные реорганизации государственного аппарата, наличие ненормированного рабочего дня, напоминающего сверхурочный график работы 1 . Демографическая статистика по разным категориям государственных служащих показывает, что через 5 – 7 лет около 30 % государственных служащих будут увольняться в связи с уходом на пенсию 2 . И ученые, и кадровые службы органов государственной власти субъектов Российской Федерации обращают пристальное внимание на проблему привлечения молодых специалистов на государственную гражданскую службу. Отмечается значительное «старение» кадров государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации. В Тамбовской области количество гражданских служащих старше 60 лет возросло более, чем в 2 раза и составило 4,3 % от общего количества государственных гражданских служащих области 3 .

Читайте также:
Досрочное сокращение работника до истечения срока предупреждения
В данном случае «виноваты» и демографическая ситуация, сложившаяся за период с 1985 – 1993 годы, и законодательство о государственной гражданской службе, которое не предусматривает явных стимулов для поступления на гражданскую службу и направлений карьерного роста для молодых специалистов. Разрешение возникшей проблемы находится в руках самих субъектов Российской Федерации. Именно, формирование регионального законодательства о государственной гражданской службе способно сгладить и исправить численное преимущество служащих, достигших 40 – 50 лет. Законодательство о государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации должно обращаться к инновационным методам подбора, отбора и ротации кадров в органах государственной власти.

В целях предотвращения возникновения кризисных моментов в кадровой сфере следует систематически осуществлять кадровый мониторинг в органах государственной власти субъектов Российской Федерации. С помощью кадрового мониторинга, мониторинга реализации законодательства о государственной гражданской службе субъекта Российской Федерации, создания Центров правового мониторинга в субъектах Российской Федерации можно будет отслеживать и в определенной мере корректировать количественные и качественные показатели кадрового потенциала и работы с кадрами.

1. Дайте понятие кадрового мониторинга в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

2. Какие проблемы существуют в проведении кадрового мониторинга в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

3. Дайте характеристику кадровой ситуации в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

4. Раскройте содержание процедуры кадрового мониторинга в системе государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Практика использования кадрового консалтинга как технологии управления персоналом Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Шендель Татьяна Владимировна, Натарова Анна Сергеевна, Решина Елизавета Дмитриевна

В статье представлены предпосылки развития консалтинга в сфере управления персоналом в России. Определено содержание понятия « кадровый консалтинг », что позволило сформулировать его основную цель и задачи. Представлена динамика развития консалтинговых организаций по регионам России, определены крупнейшие российские консалтинговые организации. Раскрыты функции управления персоналом в контексте их востребованности в сфере кадрового консалтинга . В результате определено, что для кадрового консалтинга в России характерен этап развития.

THE PRACTICE OF USING HR CONSULTING AS A TECHNOLOGY OF PERSONNEL MANAGEMENT

The article presents the prerequisites for the development of consulting in the field of personnel management in Russia. The content of the concept of ” HR consulting ” is defined, which allowed us to formulate its main purpose and objectives. The dynamics of development of consulting organizations in Russia’s regions is presented, and the largest Russian consulting organizations are identified. The functions of personnel management in the context of their demand in the field of personnel consulting are disclosed. As a result, it is determined that the development stage is typical for HR consulting in Russia.

Текст научной работы на тему «Практика использования кадрового консалтинга как технологии управления персоналом»

ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО КОНСАЛТИНГА КАК ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Шендель Татьяна Владимировна

доцент, к. пед. н., доцент кафедры экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВО «Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнёва» Россия, Красноярск

Натарова Анна Сергеевна

бакалавр кафедры управления персоналом Красноярский институт железнодорожного транспорта -филиал ФГБОУ ВО «Иркутский государственный университет путей сообщения»

Решина Елизавета Дмитриевна

Аннотация. В статье представлены предпосылки развития консалтинга в сфере управления персоналом в России. Определено содержание понятия «кадровый консалтинг», что позволило сформулировать его основную цель и задачи. Представлена динамика развития консалтинговых организаций по регионам России, определены крупнейшие российские консалтинговые организации. Раскрыты функции управления персоналом в контексте их востребованности в сфере кадрового консалтинга. В результате определено, что для кадрового консалтинга в России характерен этап развития.

Ключевые слова: кадровый консалтинг, управление персоналом, технологии управления персоналом.

THE PRACTICE OF USING HR CONSULTING AS A TECHNOLOGY OF

Shendel Tatyana V.

associate Professor, candidate of pedagogical Sciences, associate Professor of the Department of

labor economics and personnel management Reshetnev Siberian State University of Science and Technology Russia, the city of Krasnoyarsk Natarova Anna S. bachelor of the Department of personnel management Krasnoyarsk Institute of railway transport – branch of Irkutsk state University of railway

transport Russia, the city of Krasnoyarsk Reshina Elizaveta D. bachelor of the Department of personnel management Krasnoyarsk Institute of railway transport – branch of Irkutsk state University of railway

transport Russia, the city of Krasnoyarsk

Abstract. The article presents the prerequisites for the development of consulting in the field of personnel management in Russia. The content of the concept of “HR consulting” is defined, which allowed us to formulate its main purpose and objectives. The dynamics of development of consulting organizations in Russia’s regions is presented, and the largest Russian consulting organizations are identified. The functions of personnel management in the context of their demand in the field of personnel consulting are disclosed. As a result, it is determined that the development stage is typical for HR consulting in Russia.

Keywords: HR consulting, HR management, HR management technologies.

В современных условиях, как показывает практика, все более востребованными становятся услуги кадрового консалтинга как оптимального выбора для многих организаций, рационально распоряжающихся собственными ресурсами и умеющих доверять профессионалам [4, С. 214].

По мнению Л. А. Котовой и Ю. Н. Арсеньева, предпосылками развития консалтинга в сфере управления персоналом в России послужили [3, С. 96]:

– необходимость решения проблем повышения эффективности производства, важнейшим активом которого становится интеллектуальный капитал;

– распространение концепции человеческого капитала, основные положения которой обосновывают кадровые инвестиции;

– повышение наукоемкости сферы управления персоналом, требующей от специалистов знания лучших мировых достижений, навыков научной деятельности, опыта реализации проектов в сфере управления человеческими ресурсами и др.;

– повышение управленческой компетентности руководителей различных уровней, понимание ими современных реалий и, как следствие, востребованность консалтинговых услуг в сфере управления персоналом.

На содержательном уровне кадровый консалтинг представляет собой особую процедуру, основной целью которой является объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом, которая выступает результативным способом для решения множества вопросов в кадровой сфере и помогает оценить кадровый потенциал организации и его соответствие имеющейся стратегии развития [4, С. 214].

По мнению Т. Е. Цыцаровой, кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-консалтинг) – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса [6].

Согласно точке зрения Н. Арефьевой, кадровый консалтинг – это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/ или культуры организации с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала [1].

Особо отметим, что в настоящее время кадровый консалтинг трактуется как технология управления персоналом. Данная точка зрения нам импонирует и находит свое подтверждение в научных трудах О. Г. Селивоненко. По мнению ученого, кадровый консалтинг как технология управления персоналом представляет собой любую помощь консультанта в анализе проблем, связанных с кадрами, которые организация не смогла самостоятельно решить. Для этого консультанту необходимо внедриться в организацию и подробно изучить имеющиеся видимые или скрытые проблемы [5].

Таким образом, рассмотрев точки зрения ученых в области кадрового консалтинга, становится очевидным, что его основная цель – достижение максимального эффекта от использования человеческих ресурсов, что представляется возможным посредством использования современных и эффективных способов управления.

Аналитики отмечают, что кадровый консалтинг занимает 2,5 % в общей структуре рынка консалтинга. Причем в настоящее время наблюдается устойчивая тенденция к его росту. В этой связи представим субъекты Российской Федерации, в которых кадровый консалтинг как технология управления персоналом наиболее востребована. Это отражено в таблице 1.

Таблица 1 – Распределение консалтинговых организаций _по регионам России за 2019 год

№ Регион России Количество консалтинговых организаций

1 Новосибирская область 269

3 Свердловская область 164

4 Челябинская область 128

5 Самарская область 116

6 Тюменская область 105

7 Кемеровская область 103

8 Красноярский край 103

9 Санкт-Петербург 100

10 Иркутская область 99

11 Нижегородская область 98

12 Республика Татарстан 91

13 Алтайский край 83

14 Краснодарский край 81

15 Пермский край 77

16 Ростовская область 70

17 Томская область 67

18 Республика Башкортостан 65

19 Омская область 62

20 Приморский край 58

21 Саратовская область 42

22 Республика Бурятия 41

23 Хабаровский край 40

24 Калининградская область 39

25 Пензенская область 35

26 Белгородская область 32

27 Ставропольский край 29

28 Воронежская область 27

29 Ярославская область 24

30 Рязанская область 23

Данные, представленные в таблице 1, свидетельствуют о том, что кадровый консалтинг активно развивается во многих субъектах нашей страны. Это свидетельствует о востребованности данной деловой услуги среди предприятий различных отраслей народного хозяйства. Их общее количество достигает 270 организаций.

Продолжая логику изложения материала, акцентируем внимание на лидирующих российских консалтинговых организациях, которые представлены в таблице 2.

В результате можно сделать вывод о том, что в основном организации – лидеры сферы кадрового консалтинга расположены в г. Москва и лишь одна успешно функционирует в г. Пермь. По нашему мнению, это связано с тем, что кадровый консалтинг

как деловая услуга зародился на Западе. Следовательно, изначально объективна его востребованность в столице нашей страны и далее планомерное развитие, в том числе в других ее регионах.

Таблица 2 – Крупнейшие российские консалтинговые организации в 2019 году

Место по итогам года Группа организаций / организация Местоположение центрального офиса Суммарная выручка от консалтинговых услуг за 2019 год (тыс. рублей) Темпы роста выручки за год (%) Число специалистов-консультантов

1 “ЛАНИТ” Москва 21 549 567 26,2 2 249

2 EY Москва 10 335 980 5,8 3412

3 PwC Москва 10 173 235 17,5 3218

4 КПМГ Москва 8 408 616 39,6 1 281

5 КРОК Москва 6 936 867 27,9 1 525

6 “Ай-Теко” Москва 5 092 000 20,9 437

7 “Борлас” Москва 4 149 594 0,7 257

8 БДО Юникон Москва 3 885 592 13,3 1 190

9 “Аплана” Москва 2 866 000 9,9 515

10 “Консист Бизнес Групп” Москва 1 558 405 17,3 552

11 “Что делать Консалт” Москва 1 499 627 -3,9 594

12 ФОРС Москва 1 347 649 0,7 496

13 “Сбер Решения” Москва 1 243 862 6,6 545

14 ITPS Пермь 1 164 209 н.д. 246

15 MOLGA Consulting Москва 962 987 1,9 231

Особо отметим, что в современных условиях кадровый консалтинг востребован при подборе персонала, в частности в процессе определения потребности в кадрах, источников их привлечения или реализации технологии отбора персонала. В процессе адаптации новых сотрудников организации значимость кадрового консалтинга выражается в определении последовательности действий при разработке программы адаптации и ориентации персонала. Значимость кадрового консалтинга при оценке персонала сводится к разработке эффективных методов и критериев для оценки и аттестации сотрудников организации. В процессе обучения и развития персонала организации роль кадрового консалтинга сводится к определению потребности в обучении, разработке системы обучения персонала, организации и проведению учебных мероприятий. Кадровый консалтинг в сфере мотивации персонала, как вариант, предполагает создание моделей индивидуальной и групповой мотивации. В области формирования и развития корпоративной культуры роль кадрового консалтинга сводится к определению типа культуры, формированию, развитию и поддержанию корпоративной культуры. В области выявления и предотвращения конфликтных ситуаций в организации – это оценка уровня конфликтности и стрессоустойчивости персонала, разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов, проведение переговоров и т. д.

В результате в таблице 3 приведены сводные статистические данные по функциям управления персоналом в контексте их востребованности в сфере кадрового консалтинга.

Таблица 3 – Функции управления персоналом, востребованные кадровым

консалтингом в 2019 г. по России

Функции управления персоналом Количество обращений, 2019 г.

1. Оптимизация управленческой структуры 91%

2.Подбор сотрудников 87%

З.Обучение и аттестация кадров 80%

4.Контроль уровня подготовки кадрового состава 75%

5.Разработка методов стимулирования и мотивации персонала 53%

б.Разработка и применение корпоративной культуры 52%

7.Разработка должностных инструкций 32%

8.Системы оплаты труда 26%

9.Урегулирование конфликтных ситуаций 17%

Руководствуясь данными таблицы 3, отметим, что консультанты сферы кадрового консалтинга, как правило, привлекаются для решения проблем, связанных с оптимизацией структуры управления, совершенствованием подбора и отбора персонала в организации, их обучением и аттестацией. В наименьшей степени популярны такие услуги, как разработка должностных инструкций, систем оплаты труда и урегулирование конфликтных ситуаций.

Резюмируя выше изложенное, отметим следующее. В настоящее время для кадрового консалтинга в России характерен этап развития. Причем наблюдается планомерное увеличение количества консалтинговых организаций в различных регионах нашей страны, следствием чего является рост конкуренция в сфере оказания данной деловой услуги. Консалтинговые организации способствуют решению проблем в области управления персоналом относительно быстро и качественно. Благодаря кадровому консалтингу как технологии управления персоналом организации клиенты функционируют более эффективно, ориентированы на дальнейшее развитие и увеличение прибыли.

1. Арефьева Н. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / Н. Арефьева. – М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2017.

2. Данилова А. С. Современный инструмент оценки эффективности управления персоналом организации / А. С. Данилова, А. В. Лузина // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2015. – № 1(6). – С. 116 – 120.

3. Котова Л. А. Кадровый консалтинг в России / Л. А. Котова, Ю. Н. Арсеньев // Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического развития: сборник научных статей 9-й Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. – 2019. – С. 96 – 99.

4. Роздольская И. В. Кадровый консалтинг как стратегическое направление современного менеджмента / И. В. Роздольская, Т. С. Дацко // Современная российская наука: проблемы и перспективы развития: материалы Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 25-летию принятия Конституции Российской Федерации. -2019. – С. 214 – 219.

5. Селивоненко О. Г. Кадровый консалтинг и аудит: учебно-методическое пособие.

– Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2015. – 112 с.

6. Цыцарова Т. Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. С.43 – 44.

Hr консалтинг

Что собой представляет и для чего нужен кадровый консалтинг в HR агентстве

HR консалтинг – это целый пласт услуг специальных фирм, направленных на оценку кадрового состава в компаниях, составление рекомендаций и стратегий, направленных на его мотивацию, реструктуризацию, увеличение производительности и других показателей.

При помощи кадрового агентства, можно оптимизировать HR, отдел кадров и политику управления предприятием, сформировать динамику развития всего бизнеса, как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. Ведь все мероприятия системы кадрового консалтинга направлены на максимальное улучшение организации труда, а соответственно и уровня производительности, как главного критерия эффективности персонала. Оптимизация рабочей обстановки, активация и обновление всех имеющихся ресурсов, мотивирование сотрудников помогает своевременно и эффективно выполнять поставленные задачи. Специалисты не просто отрабатывают свои 8 часов 5 дней в неделю, но стремятся получить лучшие результаты, осознают собственную роль в жизни и деятельности предприятия. Это открывает новые возможности для всей компании.

Кадровый консалтинг применяется для решения следующих задач:

– организация кадровой службы компании с нуля – создание собственных нормативов, поиск персонала, отработка различных процедур HR менеджмента, соответственно особенностям конкретного субъекта хозяйственной деятельности;
– повышение квалификации работников и эффективности деятельности внутренней кадровой службы для внедрения улучшений в существующую кадровую политику;
– создание и развитие корпоративной культуры, оказывающей значительное воздействие на деятельность всей фирмы;
– кадровый аудит – отдельная отрасль HR услуг, которой бывает достаточно для того, чтобы руководитель на основе полученных сведений принимал самостоятельные решения по оптимизации процессов в своем бизнесе;
– упрощение делопроизводства и изменение системы менеджмента, а также проверка показателей, касающихся управления штатом компании (нормативные акты, расписание, должностные инструкции, документационное обеспечение и т.д.);
– поиск и подбор квалифицированных кадров – составление оптимальных вакансий для необходимых соискателей, проверка и тестирование кандидатов;
– разработка системы мотивации и повышения профессионального уровня (тренинги, семинары, наставничество, проектная работа, деловые игры и т.д.).

Решение этих задач достигается с помощью специальных методов, к которым относится коучинг, нейролингвистическое программирование, моделирование процессов, социальные исследования, и многие другие.

Особенности успешного сотрудничества с HR агентством

Специалисты Тотал – HR агентства (Москва) не только оценивают профессионализм, должностные функции и другие параметры персонала, очерчивают перспективы деятельности компании при текущей структуре и работе кадрового состава. Но и обеспечивают комплексный процесс реализации необходимых изменений, что могут касаться как числа или квалификаций, так и HR культуры, мотивационной системы и прочих факторов, влияющих на команду сотрудников.

В комплексный анализ действующей кадровой политики компании, который реализует HR-агентство Тотал, входит оценка принятой кадровой стратегии и стиля менеджмента, целесообразности затрат на штат работников, объема штата, систем взаимодействия, адаптации, планирования, поддержки производительности, обучения и развития, уровня интеграции на предприятии.

После сбора необходимых данных, специалисты реализуют ряд мероприятий. Это:

консультирование руководителей высшего звена по вопросам регулирования кадрового потенциала;
разработка кадровой стратегии на основе выявленных сильных и слабых сторон в деятельности;
помощь во внедрении инновационных методов управления;
создание позитивного HR имиджа предприятия;
формирование системы мотивации, аттестации, поощрения, корпоративной культуры;
разработка механизма найма, адаптации, повышения квалификации, перемещения и увольнения персонала;
разработка и оптимизация бюджета кадровой службы;
внедрение системы распределения полномочий;
построение методов увеличения производительности труда;
разработка и внедрение принципов кадрового учета в конкретной организации.

Как известно – кадры решают все. HR компания Тотал подскажет, как эффективно развить и реализовать потенциал работников и грамотно использовать трудовые ресурсы.