Управленческий коучинг – что это такое

полезные
статьи

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОУЧИНГ: КАК ОН РАБОТАЕТ?

Журнал «Консультант по управлению» № 2 за 2011 г.

Мы живем в интересное и трудное время. Жизнь вокруг нас меняется очень быстро — и порой совсем не так, как нам того хотелось бы. Приходят новые технологии, которые почему-то принято называть высокими; совершенствуются способы влияния на массовую аудиторию, и у людей появляются иные жизненные ориентиры; меняется культура в целом. И вследствие всего этого у многих из нас иногда складывается впечатление: налицо явный перевес TEHNO над HOMO и, следовательно, человек сам по себе уже не так уж и важен. Но это не так. Именно человек — и есть то самое слабое или сильное звено, от поведения которого зависит будущее его окружения: семьи, организации, города, страны, планеты… Не во всем, к сожалению, зависит: слишком уж это было бы просто. Но — во многом.

Коучинг — явление многогранное. Хотя со времени прихода в нашу страну коучинговых технологий прошло уже приличное количество времени, единого мнения относительно того, что есть коучинг, среди консультантов, бизнес-тренеров, психотерапевтов и психологов пока нет. Для одних коучинг — разновидность психологического консультирования, для других — просто модное слово, за которым можно скрыть любую коммуникативную методику, для третьих — педагогический прием, позволяющий специалисту, его использующему, помочь своему клиенту в плане постановки, оценки и определения путей достижения жизненных целей. И, наверное, общий подход к термину «коучинг» появится еще не очень скоро.

Попробую подойти к вопросу терминологии более узко и сформулировать свой собственный вариант расшифровки термина «управленческий коучинг» («executive coaching»). Итак: управленческий коучинг — коммуникативная технология, позволяющая бизнес-коучу или консультанту содействовать своему клиенту в том, чтобы тот:

• Максимально четко обозначил собственную цель;
• Определил, что и в каком порядке следует делать для того, чтобы достичь поставленной цели;
• Просчитал, во что ему обойдется движение к цели и ее достижение — то есть либо нашел недостающие пока ресурсы, либо модифицировал выбранную цель;
• Принял окончательное решение о том, что он действительно станет всем этим заниматься.

А чем же управленческий коучинг отличается от других видов коучинга? Главное его отличие таково: совместная работа коуча и клиента ведется над достижением профессиональных и личных целей клиента сугубо в контексте его бизнеса или организации.

Если говорить о коучинге в управленческом консультировании, то, на мой взгляд, здесь возможны два, отнюдь не взаимоисключающих, подхода:

1. «Классический» подход: потенциальный клиент слышал или читал о существовании такой технологии, как коучинг. У него есть некая задача, которую он надеется решить с помощью этой технологии. Он предпринимает ряд усилий: ищет дополнительную информацию о коучинге в СМИ, анализирует сайты специалистов в данной сфере, собирает мнения своих друзей, коллег, знакомых. И, возможно, приходит к выводу о том, что коучинг и впрямь может оказаться подходящим в его случае методом. Тогда потенциальный клиент, используя самые различные каналы, находит коуча (опасный момент, между прочим, может и не повезти на профессионала), встречается с ним и подробно рассказывает о насущной задаче. И начинается работа: заключается контракт, определяется приблизительное количество сессий, требуемое для достижения нужного результата, ведется «Рабочая тетрадь», задаются и выполняются домашние задания, а на заключительной сессии подводятся итоги. Взаимодействие с коучем происходит в строго индивидуальном режиме, а вопросы, которые всплывают по его ходу, частенько выходят из рамок бизнеса-формата; и если это происходит, в обязательном порядке заключается еще один, дополнительный, контракт с клиентом.

Этот подход пока не очень широко распространен в нашей стране, хотя количество искушенных в области коучинга клиентов растет прямо-таки на глазах.

2. Подход с использованием коучинговых технологий в работе консультанта: клиент может вообще ничего не знать о существовании коучинга и, следовательно, не озвучивает подобного запроса. И консультант не объявляет клиенту: «А вот сейчас у нас будет коучинг!», но в процессе общения с ним и его коллегами держит в голове некую структуру, с помощью которой корректно доносит до целевой аудитории все то, что надо донести. Неужели это так уж важно? Ведь клиент — человек взрослый, заинтересованный в том, чтобы деятельность консультанта принесла плоды. Что же, разве он будет чинить препятствия его работе в компании? Осознанно — нет, не будет. Да и неосознанно, пожалуй, тоже. А вот, к примеру, по незнанию и из самых благих побуждений — чтобы побыстрее запустить изменения в компании — да. Но вред-то всем хорошим начинаниям будет нанесен колоссальный! И потому подход с использованием коучинговых технологий всегда оправдан в работе консультанта.

Управленец — тот самый человек, который оказывает очень сильное влияние и на настоящее, и на будущее своей компании. И чем выше статус управленца, тем серьезнее это влияние. Поэтому очень важно — оказывать упомянутое влияние не как бог на душу положит (слишком многое в российском бизнесе осуществляется по этой модели), — а грамотно. Здесь и смогут помочь коучинговые технологии. А кому они смогут помочь? И бизнес-консультанту, который работает с конкретным управленцем — собственником, топ-менеджером, руководителем среднего звена или наемным высококвалифицированным специалистом, и самому управленцу, который по роду своей деятельности должен не только постоянно принимать решения, но и делать так, чтобы эти решения воплощались в жизнь его подчиненными. Пожалуй, стоит поподробнее рассмотреть оба варианта.

Мне могут возразить: бизнес-консультант, а особенно — консультант по управлению — в первую очередь работает с компанией в целом, а не с ее собственником, генеральным директором или руководителем департамента продаж. И я соглашусь, но с небольшой оговоркой: когда проведена оргдиагностика и выявлены корни существующих проблем, полученную информацию надо донести до заказчика таким образом, чтобы он отнесся к ней с максимальным вниманием, поскольку дальнейшее развитие событий будет зависеть от его, а не консультанта, решения. Например, одной из наиболее распространенных в этом плане «болевых точек» является проблема демотивирующего стиля руководства. Ведь очень часто бывает так, что существование этой проблемы тормозит внедрение в компании даже самых разумных начинаний. А признать наличие подобного факта — нелегкая задача для управленца, как правило — человека, уже многого достигшего в жизни и не слишком склонного прислушиваться к мнению других. И если такому руководителю прямо, в лоб, заявить: мол, причина-то проблем в компании, милейший — вы сами — увы, нет большой надежды на то, что он воспримет эту информацию с пониманием и захочет что-то менять. Да, ввиду того, что руководитель уже определенным образом «вложился» — временем, деньгами, душой — в работу с консультантом, он, скорее всего, не станет очень активно возражать. Но этого мало. Надо, чтобы он еще и хорошенько поразмыслил над полученной от консультанта информацией и внутренне согласился с ней. Значит, информация должна быть подана так, чтобы над ней хотелось думать.

Но проблема демотивирующего стиля руководства, хотя и часто встречается, не является единственной. Может быть и так: руководитель вполне согласен с результатами оргдиагностики, и теперь надо наметить пути изменений. И здесь опять помогут коучинговые технологии: никакое, даже самое замечательное решение, предложенное консультантом, не будет для клиента более ценным чем то, которое он выработает самостоятельно или совместно с управленческой командой своей компании. А зачем же, в таком случае, нужен консультант? Для поддержки, для того, чтобы запустить процесс выработки решения, для того, чтобы проверить на прочность каждую новую идею в этом процессе, и все это — с помощью технологий управленческого коучинга. Консультант задает вопросы, поразмыслив над которыми, клиент гораздо четче, чем ранее, представляет себе:

• Цели изменений;
• Почему предполагаемые изменения важны для организации;
• Что в принципе можно сделать в существующей ситуации;
• Какова должна быть последовательность действий;
• Что изменится вследствие задуманных нововведений и насколько такие изменения желательны для их инициатора (тот ли это будет результат, к которому он стремится);
• Готов ли клиент взять на себя ответственность за все, что произойдет, если он примет это решение.

Сложно? Конечно. Гораздо проще «дать таблетку» в виде проверенного временем решения, а коль скоро клиент отказался или не сумел эту «таблетку» использовать, можно на него же и свалить: дескать, незрелый клиент, несознательный, не понимает своего счастья. Но в реальности это — за редкими исключениями — недоработка консультанта. Безусловно, процесс рефлексии может быть нелегок для клиента-управленца: ведь руководители — в большей степени люди действия, чем люди размышления. Но и решение, принятое по окончании этого процесса, будет жизнеспособным. А разве не к этому стремится добросовестный консультант?

А как же использование коучинговых технологий может оказаться кстати для руководителя? Да все в том же ракурсе повышения качества коммуникации с окружающими: и с вышестоящими, и с равными, и с подчиненными. Потому что, когда решение относительно тех или иных изменений в организации принято, его еще требуется внедрить. А это не всегда получается, даже если обстоятельства складываются наилучшим для компании образом: ведь «один в поле не воин», и без поддержки значительной части сотрудников организации имеется немалый риск просто-напросто похоронить решение под спудом неудачных попыток воплотить его в жизнь. И руководитель, используя технологии коучинга, выполняет поистине титаническую работу: разъясняет, мотивирует, снижает естественное сопротивление, сплачивает, снова разъясняет…

Но при том, что одна часть руководителей овладевает коучинговыми технологиями спонтанно, обучаясь им, так сказать, в процессе получения управленческого опыта, выстраивание коммуникации по коучинговой модели для другой, и немалой части — проблема. В такой ситуации управленцу самостоятельно «выдумывать велосипед» — занятие неблагодарное. Зато полученные от консультанта коучинговые технологии, благо они уже были использованы в работе с самим клиентом, и он на личном опыте знает, как именно они действуют, — будут весьма актуальны. Например, ни для кого не секрет: когда в компании более одного собственника, велика вероятность того, что они будут по-разному смотреть на будущее компании и, соответственно, по-разному видеть варианты ее развития. И хорошо еще, если они сами это осознают, а то ведь случается и так, что, вроде, стремятся люди к одному и тому же, но ситуация остается прежней. И когда один из собственников обращается к консультанту, проводит громадную работу по анализу положения дел в компании и рассмотрению путей выхода из этого положения, может наступить управленческий коллапс, поскольку другой собственник (собственники), как говорится, обо всем этом ни сном, ни духом… Что делать? Договариваться с партнером или партнерами. А для того, чтобы «договариваться» не превратилось в «ссориться» можно использовать коучинговые технологии. Чудес не будет, но прийти к взаимоприемлемому решению — вполне достижимо.

Управленческий коучинг — технология, которая позволяет грамотно и максимально комфортно для клиента в частности и для организации в целом выстроить управленческие коммуникации, а значит — облегчить в дальнейшем процесс изменений. Имеет смысл попробовать?

Все об управленческом коучинге

Традиционные методы удержания и мотивации персонала «денежное поощрение — наказание» в современном бизнесе часто не работают. Наемные работники сегодня мобильны, ищут места с перспективами и возможностями, активно осваивают новые специальности, стараются реализовать себя. Поэтому появились новые методики управления членами коллектива. В этой статье поговорим об управленческом коучинге.

Управленческий коучинг в работе с сотрудниками: что это такое

Под коучингом в целом понимается такая методика обучения, при которой наставник, тренер, направляет человека в будущее, учит самостоятельно достигать цели и находить оптимальные решения. Коуч не зацикливается на имеющемся опыте ученика, он нацелен на его развитие.

Задача коуча — подтолкнуть человека вперед, помочь ему сделать первый шаг, увидеть проблемы с разных сторон. Эффективность данной методики давно доказана, коучинг широко распространен в западных странах и ценится многими представителями крупного бизнеса.

Выделяют три основных вида коучинга:

1. Управленческий или бизнес-коучинг. Главная аудитория обучения — предприниматели, владельцы компаний, руководящий персонал, менеджеры среднего и высшего звена. То есть все, кому приходится управлять коллективам, налаживать связи с подчиненными.
2. Карьерный коучинг. Аудитория обучения — все, кто стремиться стать профессионалом, востребованным специалистом, подняться по карьерной лестнице.
3. Жизненный коучинг. Аудитория самая обширная — все, кто столкнулся с теми или иными жизненными трудностями.

Коучинг действует по принципу партнерского метода обучения.

Пример: человек учится водить машину с инструктором. Тот четко говорит, что нужно делать, контролирует каждый шаг новичка, исправляя ошибки, сразу указывая на них. Это менторский метод обучения. Коуч не является инструктором, но знает, как научиться эффективно водить машину. Он подсказывает, как лучше всего научиться вождению, выстроить системы занятий, определиться с этапами обучения и тренировок. Это и есть партнерский метод обучения.

Коучинг в сфере управления персоналом

Раньше в подавляющем большинстве компаний была линейная система управления персоналом. Начальник — его заместитель — главы отделов — рядовые сотрудники. В итоге конечную цель и результаты работы предприятия видело только вышестоящее руководство, у подчиненных не было мотивации, они находились под тотальным контролем.

Проблемы, которые вызывает такая система управления персоналом, очень серьезны:

• Наемные сотрудники не используются на все 100%. Они отбывают свое время в офисе или цехе, а потом спешат домой. И рабочее время может расходоваться не по назначению, инициативы не поощряются.
• Нет обратной связи между высшим руководством и подчиненными. Звеньев иерархической цепи много, в итоге передача информации «снизу-вверх» начинает напоминать испорченный телефон.
• Персоналу не нравится работа в целом и управление в частности. Коллектив недоволен, считает, что руководство сотрудников не слышит, высококвалифицированные кадры ищут новые места работы.

Пример: перед сотрудниками стоит простая задача — подготовить строительную площадку, очистить ее от мусора и выровнять. Все понятно, сроки установлены. Но если задача будет осложнена возникающими вопросами: «Что делать с этим деревом» или «Где найти транспорт для вывоза строительного мусора», то эффективно справиться с этим помогает управленческий коучинг.

Что такое управленческий коучинг

Итак, исходя из вышеизложенного, коучинг в области управления предприятием делится на два направления:

1. Работа непосредственно с собственником компании и руководством.
2. Раскрытие потенциала сотрудников.

Управленческий коучинг при этом может быть внутренним, то есть наставниками, коучами выступает само руководство предприятия, опытные специалисты. и внешним, когда коуч приглашается со стороны, является наемным экспертом в конкретной области.

Руководству нужно изменить свой подход к подчиненным, в противном случае обучение приглашенным коучем, напротив, может привести к уходу самых опытных и востребованных кадров. Собственнику нужно понимать, что тотальный контроль неэффективен, необходимо делегировать полномочия, наладить обратную связь с подчиненными. Если удается перестроить модель управления руководителя, то затем он сам может стать коучем для остальных членов администрации фирмы.

Принцип управленческого коучинга с примером

Начиная, выстраивая диалог с обучаемым, коуч в первую очередь спрашивает его: «Какова ваша конечная цель, чего вы хотите добиться?». Цель должна быть конкретной и достижимой в обозримом будущем. Сам коуч цель не указывает, это делает сам человек, решая, что важнее всего для него на данном этапе.

Затем коуч вместе с обучаемым оценивают имеющийся потенциал для достижения поставленной задачи. Тренер рассказывает, как видит ситуацию он, ученик выражает свое мнение, происходит процесс обсуждения ситуации и имеющихся в наличии ресурсов для достижения цели. Ученик может и должен спорить, приводить свои аргументы.

Затем коуч с обучаемым выстраивают цепочку промежуточных целей и задач, которые помогут достичь желаемого, конечного результата. Тренер помогает понять, что будет, если обучающийся примет то или иное решение, как изменится ситуация, какое решение наиболее эффективно.

Пример: выбрана цель — выкопать траншею. Стоит задача — копать от забора и до обеда. В случае линейного управления, когда иерархия строго определена и инициативы у сотрудников нет, они просто не понимают, как копать, что копать, сколько копать. Они устраивают перекуры, начинают, как и сказано — от забора, в обед заканчивают, бросив лопаты, не доделав ничего до конца. Если же применить принцип управленческого коучинга, то перед сотрудниками будет стоять четкая цель — выкопать траншею для прокладки кабеля конкретного размера. Чем быстрее сделают, тем быстрее получат вознаграждение и перейдут к следующему этапу работы. Теперь работники сами заинтересованы закончить труд как можно быстрее, сами распределяют обязанности, следят, чтобы никто из группы не отлынивал от работы. Дело будет сделано быстро и без тотального контроля.

Какой эффект дает применение управленческого коучинга

Если коучинг грамотно встроить в систему управления всем предприятием и использовать его методы мотивации персонала, можно достигнуть следующих целей:

1. Создать команду единомышленников, которые вместе принимают решения, ищут выходы из сложных ситуаций. Причем каждый член команды будет четко знать, чем он занимается, выполнять свою роль.
2. Повысить отдачу от наемных сотрудников. Они будут не просто механически выполнять свои обязанности, но предлагать собственные пути решения поставленной задачи, проявлять инициативу. У работников появится стимул применять все свои знания, внедрять новый опыт, максимально эффективно выполнять задачи.

1. Улучшить отдачу от мер по повышению квалификации персонала. Люди охотно учатся, получают новые навыки, сами выбирают нужные им курсы и тренинги.
2. Снизить необходимость полного контроля за каждым из сотрудников. У руководства появится время непосредственно на развитие бизнеса. При этом сами сотрудники будут предлагать инновации, стремиться улучшить показатели работы.

В целом, управленческий коучинг помогает сделать бизнес более прибыльным, нарастить обороты. Кроме того, уменьшается текучесть кадров, ведь у сотрудников нет желания искать новое место работы.

Заключение

Управленческий коучинг, как современный метод руководства персоналом и бизнесом в целом, необходим. Он помогает удерживать важных сотрудников, снижает текучесть кадров, улучшает обстановку в коллективе.

При содействии и помощи руководства коуч может существенно повысить мотивацию сотрудников и помочь развитию бизнеса в целом.

«Я надеялся стать гуру и заработать»: Вся правда о коучинге в России

Текст: Виктория Чарочкина, Специальный корреспондент

«Вы будете работать с собственными состояниями, чтобы их можно было надевать как любимую кофточку», — щебечет коуч Александра Грак, доброжелательная женщина примерно 30 лет. Мы полчаса обсуждаем по скайпу мою проблему: чувствую, что у меня снизилась продуктивность на работе. Грак заявляет: случай типичный, но решать его придётся долго. За свою помощь она просит 3000 рублей за сессию (длится около часа).

Заканчивая разговор, я спрашиваю, когда мы обсудим детали моей работы. До сих пор коуч просила только оценить степень удовлетворённости условиями труда и оплатой и даже не спросила, где и кем я работаю. Отвечает: «Мне в подробностях знать о вашей работе для коучингового процесса необязательно. Главное, чтобы вы сами понимали, о чём речь».
Это настораживает: днём раньше я общалась с Ириной Сорокиной, слушательницей магистерской программы для коучей НИУ ВШЭ, и она построила разговор по-другому (сессия проводилась бесплатно в рамках обучения коуча). На первой встрече в течение часа расспрашивала о карьерном пути и сути моей проблемы (ей я тоже пожаловалась, что ничего успеваю), обратила внимание на обстоятельства жизни вне работы.

Грак уже не студентка, именно по коучингу у неё есть несколько красивых сертификатов (три из четырёх она получила по итогам онлайн-курсов), но чем дальше мы говорим, тем сильнее всё происходящее кажется мне шарлатанством.

Коучинг в России появился не так давно — его расцвет начался во второй половине 2000-х. Как и на любом новом рынке, самозванцев и просто специалистов с низкой квалификацией хватает. «Секрет» разобрался, как устроена новая индустрия.

Что такое коучинг

Сейчас в России около 3000 сертифицированных коучей, а через пять лет нужно будет до 50 000, предсказывает ICF Russia Chapter, российское отделение Международной федерации коучинга (это самая большая некоммерческая организация, объединяющая больше 24 000 коучей в 117 странах мира). В этом прогнозе ICF, по словам его представителей, основывается на динамике спроса.

Пока профессионалов мало, деньги зарабатывают самозванцы, прошедшие подготовку на сомнительных вебинарах, двухнедельных курсах или просто написавших на визитке слово «коуч». Похожим образом когда-то развивался рынок услуг психотерапевтов и психологов — сейчас найти серьёзного профессионала нетрудно, но ещё десять лет назад под видом аналитиков часто выступали недоучки и любители эзотерики.

На самом деле даже специалистам сложно определиться, что такое коучинг и как он должен работать. Некоторые практикующие коучи считают, что их работа — тип психологического консультирования. Другие относят его к методам консалтинга и тренинга. Третьи называют себя философами.
Коучинг бывает личным и корпоративным. В первом случае клиенты к коучу приходят по собственной инициативе, во втором его нанимает компания (но работает он с сотрудниками при этом всё равно индивидуально). Диапазон цен — от 1500 до 15 000 рублей за сессию. Командный коучинг (это когда специалист работает с группой ключевых сотрудников) стоит в несколько раз дороже.

Как работает коуч? Клиент приходит к нему с наболевшим — это может быть конкретная проблема или абстрактное желание что-нибудь изменить. Коуч не даёт прямых указаний. Скорее он вместе с клиентом пытается найти путь к цели, задавая вопросы и помогая найти на них ответы. Советы — спорный момент. Некоторые коучи считают, что коллега, дающий советы клиентам, «возвышает себя и превращается в наставника». Другие говорят, что не давать никаких советов — это снять с себя ответственность за процесс.

Есть и другие компетенции, которые разные организации называют по-своему. Например, ICF выделяет 12 ключевых. Названия некоторых звучат диковато («активное слушание» или «проектирование действий»), но в целом позволяют составить представление об обязанностях специалиста. Например, он должен прозрачно объяснять клиенту процесс достижения результата, быть гибким и уметь создавать доверительную атмосферу, беспристрастно интерпретировать полученную от клиента информацию и т. д. В Эриксоновском институте считают, что коуч должен помочь клиенту сконцентрироваться на решении проблем в настоящем, а не на поиске причин неудач в прошлом. Ещё коуч должен уважать цели клиента и не навязывать свои. На кафедре психоанализа и бизнес-консультирования НИУ ВШЭ считают, что важнейшей составляющей коучинга является психоанализ. Мол, этот метод позволяет выделить и проработать бессознательные процессы, которые препятствуют профессиональному росту. Даже хрупкое общее понимание принципов коучинга — уже прогресс для рынка, который находится на начальной стадии развития. Первые коучи в стране появились около 20 лет назад, тогда как в США коуч-сессии проводились ещё в 1960-х годах. Оборот мирового рынка коучинга превышает $2,4 млрд. Половина — бизнес-коучинг, остальное уходит к женским коучам, коучам по здоровому образу жизни и другим. Это важная часть десятимиллиардного рынка продуктов и сервисов для саморазвития. Рынок коучинга №1 — Америка. Его оборот близок к $1 млрд. В среднем коуч там зарабатывает около $60 000 в год. Восточноевропейский рынок коучинга оценивается ICF в $70 млн, азиатский — в $113 млн. Выходит, что российская индустрия коучинга, которую пока отдельно никто не оценивает, вряд ли выручает больше $100 млн в год.

«Когда слышу слово “коуч”, у меня аж мурашки по коже, становлюсь хищником и пытаю говорящих, к какому коучу они собираются», — усмехается серийный предприниматель Николай Фоменко. Его NVF Group Production занимается строительством, развивает салоны красоты и управляет другой недвижимостью. В Ростове-на-Дону, откуда Фоменко родом, коучи активизировались в 2012 году. В месяц, вспоминает он, появлялось около 15–20 новых коучей. Многие ещё не завершили обучение и должны были наработать часы практики. Правда, клиентам об этом они не говорили.

Фоменко в тот период казалось, что он достиг потолка в развитии своего проектно-строительного бизнеса, и он хотел понять, что делать дальше. Перепробовав около пяти человек, от каждого после неудачи он услышал, что надо найти «своего» коуча, который его «почувствует». «Уже потом я понял, что это оправдание», — говорит он. Сейчас предприниматель считает, что коучи «не смотрели на ситуацию со стороны, а примеряли её на себя». Но уровень их компетенций не соответствовал уровню развития предпринимателя, поэтому никак помочь они не могли. Разочаровавшись, Фоменко сам пошёл учиться на коуча и теперь применяет полученные знания в управлении.
Первая программа обучения коучингу в России появилась в 1998 году, ещё несколько открылось в первой половине нулевых. В основном в страну привозили западные технологии и приезжали зарубежные коучи — например, Мэрилин Аткинсон, основатель Эриксоновского университета (в России и СНГ это крупнейшая обучающая организация). Тогда переводчики отказывались использовать слово «коучинг» — говорили, что такого нет. Позже стали развиваться отечественные программы.

Есть адепты голографического коучинга — «метода консультирования, построенного на голографической парадигме Вселенной», который «объединяет в себе последние достижения квантовой физики и восточной философии».

Несмотря на противоречия, профессиональное поле коучей сформировалось, пришли международные ассоциации и аккредитованные ими программы. Сейчас минимальный срок обучения, который необходим для получения сертификата профессионального коуча, в ICF составляет 128 часов. Чтобы получить другие уровни сертификации, нужно наработать 100, 500 или 2500 часов практики (уровни АСС, РСС, МСС). Первых в России несколько сотен человек, вторых — около 50, последних — двое. Каждый год коуч должен подтверждать свою квалификацию: не менее 40 часов занятий. Такие требования у профессиональных организаций вроде ICF, Assocation for Coaching.
Но не все участники рынка считают сертификаты ассоциаций достаточным подтверждением профессионализма коуча. Например, профессор Андрей Россохин настаивает, что для работы коучем нужно высшее образование. В России такая программа одна, но в мире коучинг преподают как отдельную университетскую дисциплину (например, в INSEAD, Stanford Graduate School of Business, Портсмутском университете, Лондонском университете и других). Программа «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование», которую Россохин запустил в Вышке, стала новым витком в развитии рынка. При этом ещё семь лет назад он не верил, что в России можно организовать высшее образование в области бизнес-коучинга. Тогда он работал в школе INSEAD на магистерской программе по психоаналитическому бизнес-консультированию вместе с профессором Манфредом Кетсом де Врисом, разработавшим психоаналитический подход к менеджменту. Именно Кетс де Врис предложил коллеге открыть подобную программу в России.

«Я несколько лет говорил Манфреду, что это вообще невозможно — образование в сфере коучинга здесь находится на самом раннем этапе развития, — вспоминает Россохин. — Люди после нескольких семинаров провозглашают себя коучами, а тут — двухлетняя программа. Я не хотел тратить время». Теперь его программа — среди лидеров магистерских коммерческих программ в России, за пять лет у неё более 250 выпускников, среди которых есть и ветераны коучинга. «Да мы все там учились», — вспоминает экс-президент ICF и основательница Европейского центра бизнес-коучинга Наталия Долина.

Параллельно с профессиональным развивался и дикий сегмент рынка. Андрей Россохин сравнивает развитие коучинга в России с тем, как развивалась психология: после распада СССР в страну стали приезжать иностранцы с самыми маргинальными и псевдонаучными направлениями. Семинары по НЛП тогда собирали по 200–300 человек. «Пара семинаров — и ты психолог, образование не нужно, можешь лечить любые проблемы за пять минут», — иронизирует Россохин. Но прошло несколько лет — и клиенты стали искать специалистов с профильным образованием, а приверженцев боевого НЛП и других псевдонаучных дисциплин отметать. Зато сомнительные методики перекочевали в коучинг.

Расцвет шарлатанства начался в конце нулевых вместе с популяризацией коучинга. Этому способствовал кризис — как в 90-е процветали экстрасенсы, так и несколько лет назад на сцену вышли разные волшебники для бизнеса.

Например, есть адепты голографического коучинга — «метода консультирования, построенного на голографической парадигме Вселенной», который «объединяет в себе последние достижения квантовой физики и восточной философии». Его основатель Зина Йенсен-Маар утверждает, что материальный мир представляет собой «гигантскую голограмму, созданную мыслями и эмоциями человека». Теория голографической Вселенной действительно существует, но Йенсен-Маар, во-первых, использует её как доказанный факт, а во-вторых, дополняет и обещает научить «улыбаться голограмме» так, чтобы «реальность изменилась в ответ».
«По-настоящему учиться долго и дорого, нужно инвестировать в себя и обучение. Однако люди часто верят, что достаточно овладеть простейшими техниками, что-то схватить и можно быстро зарабатывать деньги»Некоторые коучи используют тета-хилинг, энергоинформационное целительство, солопрактику и тому подобные аттракционы. Главная фишка этих техник — скорость. Если человек захочет решить свои проблемы с помощью коуча и НЛП, ему пообещают всего несколько сессий. Если человек захочет стать коучем-солопрактиком, ему тоже посулят, что он освоит курс за несколько недель.

«Коуч сказал, что я сразу почувствую изменения, буквально через неделю. Но я почувствовала только свои эмоции, а не результат», — старается сформулировать помягче Валерия Ежкова, основательница школы иностранных языков La Maison De Valerie. Когда она работала PR-директором в крупной международной компании и думала открыть своё дело, знакомые посоветовали специалиста, который брал 60 000 рублей в месяц. Но Ежкова нашла другого: «Это был начинающий коуч. Он привлёк дешевизной: зачем платить ежемесячно 60 000 рублей, если можно неделю походить на занятия по 2000 рублей?»
Через неделю она не очень далеко продвинулась в решении своей проблемы, чувствовала только злость и от коуча решила уйти. Сейчас встречается с другим специалистом раз в месяц и уже не ждёт быстрых изменений. У прошлого коуча, вспоминает она, было сразу два сертификата, но, видимо, получить их без психологического бэкграунда не проблема.

«Посчитайте, сколько в комнате чёрных предметов», — предлагает ведущая вебинара школы Virtus Coach. Участники отправляют число в чат. Ведущая предлагает по памяти написать число белых предметов в комнате, а потом сосчитать их. Удивлённые участники пишут, что их оказалось гораздо больше, чем они думали, и ставят много восклицательных знаков. Ведущая торжествующе подводит итог: вы фокусировались на чёрном, а не на белом, так же и клиенты фокусируются на негативе, а надо заставить их увидеть возможности. Ещё один её урок — посмотреть на проблемную ситуацию с трёх сторон: своими глазами, глазами человека со стороны и «глазами мудреца». Именно с позиции последнего, говорит ведущая, должен и смотреть на клиента коуч.

Полтора часа вебинара проходят в таких упражнениях, слайдах о том, что такое закрытые и открытые вопросы, а ближе к концу начинается рассказ об этапах коуч-сессии. За 20 часов занятий, которые стоят 10 000 — 20 000 рублей (в зависимости от формата), академия обещает обучить слушателя технологиям коучинга. Для сравнения: такого результата в ВШЭ обещают достичь только через два года полноценного обучения с постоянной практикой и её разбором. Например, каждую неделю ученики смотрят видео сессий с топ-менеджерами и обсуждают их, а также проводят сессии сами — каждую из них потом супервизирует преподаватель.
«По-настоящему учиться долго и дорого, нужно инвестировать в себя и обучение. Однако люди часто верят, что достаточно овладеть простейшими техниками, что-то схватить — и можно быстро зарабатывать деньги», — комментирует разные форматы обучения Андрей Россохин. Курсов «коучинга за несколько недель» действительно много, хотя в ICF аккредитовано только 11 программ (есть ещё несколько центров, которые признаны в профессиональном сообществе).

Остальные коучи объединяются в дублирующие ассоциации с названиями вроде «Международная ассоциация русскоговорящих коучей» и «Международная ассоциация голографического коучинга и менторства». Этими названиями щеголяют курсы, которые предлагают научиться коучингу онлайн и быстро. В ICF объясняют, что у таких организаций нет стандартов и понимания коучинга как отдельной дисциплины, а даже если они где-то и прописаны, то никто не следит за соответствием.

Те же люди, что в конце нулевых учили пикапу, а потом тому, как получить быстрые деньги и стать предпринимателем, теперь стали рассказывать, как проводить коуч-сессии. Причём многие из них и сами не проходят соответствующего обучения, говорит координатор сертификационных программ Эриксоновского университета Ирина Кадочникова: «Статистики нет, но часто появляются люди, которые просто прочитали одну книжку или вообще прошли одну коуч-сессию и решили: я уже слышал, какие вопросы коуч задаёт, и я тоже так могу».

Некоторые заявляют, что клиент просто не понимает, что такое коучинг. Другие говорят, что клиент сопротивляется изменениям. Третьи считают, что он не готов брать ответственность на себя. На волне популярности стали запускаться программы, имеющие мало отношения к коучингу. В 2011 году инфобизнесмен Андрей Парабеллум запустил «Коучинг на миллион», где предлагал сделать участников миллионерами: речь шла об обучении предпринимательским навыкам, это даже близко не было похоже на коучинг.

Ижевский предприниматель Зуфар Гарипов прошёл у Парабеллума и бизнес-тренера Николая Мрочковского другую программу. В 2012 году у него был убыточный бизнес на производстве одежды. Гарипов искал деньги и наткнулся на тренинг, который обещал за три недели превратить его в инфобизнесмена. «Я надеялся стать гуру и заработать», — вспоминает он. Уже в первую неделю после окончания курса он заработал 45 000 рублей и очень впечатлился. Себя он называл и тренером, и коучем, однако сейчас признаёт: коучинг — это не то, чем он занимался.

«Качество продукта, который я предоставлял, было не очень», — говорит Гарипов. Вскоре его стало огорчать, что помочь всем не получается, удовольствия от дохода не было, а тут как раз подвернулась возможность для нового бизнеса, и Гарипов с головой ушел в своё дело (сейчас он гендиректор сети кофебаров «Кофе Лайк»).

Гарипов говорит, что разочаровался в коучах и тренерах, и теперь советуется только с состоявшимися предпринимателями: «В бизнесе всё не так просто, как я когда-то рассказывал. На тренинге меня учили, что есть пять правил, которых надо придерживаться, и всё будет хорошо. Но сейчас я знаю, что бизнес — гораздо более сложный организм».
Такие программы дискредитируют понятие коучинга (у которого и так трудная судьба). В профессию приходят люди, которым кажется, что стать коучем легко.

«Для них нет никакой разницы — что ты прошёл курс за три дня, что программу за несколько месяцев. Мозг таких горе-коучей вмещает вот столько, а нужно вот столько, — разводит руками маркетолог Анастасия Вяткина, которая помогает инфобизнесменам с продвижением. — И потом все вокруг говорят, что коучинг не помогает. А почему? Потому что это уровень психолога на кухне с рюмкой водки».

Рынок и общество

Большинство тех, кто быстро и при этом поверхностно обучился модной профессии, не сомневаются в своих знаниях. Примеров осознания своей некомпетентности мало. Этому способствуют и клиенты. Многим достаточно того, что кто-то их просто выслушал.

Если клиент разочарован, ему говорят, что он пришёл не к тому специалисту, или обвиняют в глупости. «Одна из любимых отмазок инфобизнесменов: ты тупой, — смеётся Вяткина. — Им говорят: но вы же гарантировали, что я — то, у меня будет это… А они в ответ: да, но ты же тупой».

Некоторые заявляют, что клиент просто не понимает, что такое коучинг, и пришёл не к тому специалисту. Другие говорят, что клиент сопротивляется изменениям. Третьи считают, что он не готов брать ответственность на себя. «Единственный приемлемый клиент, который им остаётся, этот тот, который будет смотреть в рот, — возмущается Россохин. — Вообще-то это наша работа — помочь человеку понять что-то, открыться новому, взять ответственность на себя. И преобразовать это всё в изменения в своем бизнесе. А если он ко всему уже готов, зачем нужен коуч?»

Впрочем, Россохин не опасается, что дилетанты и шарлатаны дискредитируют профессию: «Коучинговая культура будет постепенно расти, увеличится спрос на профессиональных коучей с высшим образованием, супервизиями и рекомендациями».

Как любой новый и быстроразвивающийся рынок, рынок коучинга переживает кризис доверия, а опытным профессионалам взяться просто неоткуда — профессия слишком молода. Точно такой же путь проделал рынок психотерапии, а до него — маркетинга: специальность появилась ещё в середине XIX века, но её подлинная ценность обнаружилась только в 1950-х.

Коучинг как средство управления

Коучинг как средство управления – это ни в коем случае не инструкции и указания, это, скорее, взаимодействие руководителя и подчинённого, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи. Внешне это выглядит несколько непривычно, особенно для тех, кто привык к директивному стилю руководства: вместо инструкций руководитель просто задаёт подчинённому несколько вопросов…

Международная Федерация Коучинга (ICF) даёт следующее определение процесса коучинга:

«Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни.

На каждой встрече клиент выбирает предмет разговора, коуч слушает и вносит свою лепту в виде проясняющих замечаний, эффективных вопросов, предоставлением обратной связи и др. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает клиента действовать. Коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Коучинг фокусирует внимание на том, где клиент хочет оказаться, в какой точке он находится в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра».

Можно сформулировать несколько иначе:

Коучинг – это вид консультирования и способ, который помогает клиенту четко определить свои цели и задачи, сконцентрироваться на их достижении и получать большие результаты, за кратчайший срок, с максимальной отдачей, с меньшими усилиями. Коучинг – это метод осознанного управления собственной жизнью, который помогает найти баланс в своей жизни, жить и действовать эффективнее.

Опыт иностранных компаний показывает, что использование коучинга в управлении персоналом позволяет значительно повысить эффективность работы и усовершенствовать профессиональные навыки сотрудников. То же можно сказать и об отечественных компаниях, внедривших у себя коучинг. Что же даёт использование коучинга в управлении?

1. Повышение эффективности управления. Руководитель может быть уверен, что его подчинённые точно усвоили поставленную задачу и имеют всё необходимое для её решения. Подчинённые точно знают, что от них требуется, что и как им нужно делать. Налажена обратная связь.
2. Экономия времени. Использование коучинга в управлении существенно облегчается делегирование полномочий и тем самым экономит время руководителя.
3. Совершенствование коммуникаций внутри компании. Здесь комментарии излишни.

Конечно, этот список можно продолжить, но и этих трёх пунктов вполне достаточно чтобы заинтересоваться коучингом.

Коучинг как средство управления – это ни в коем случае не инструкции и указания, это, скорее, взаимодействие руководителя и подчинённого, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи. Внешне это выглядит несколько непривычно, особенно для тех, кто привык к директивному стилю руководства: вместо инструкций руководитель просто задаёт подчинённому несколько вопросов, в результате чего:

• выясняется, насколько правильно сотрудник понял поставленную задачу;
• какие могут у него появиться затруднения при выполнении задачи;
• что необходимо сотруднику для выполнения этой задачи;
• выясняются отдельные нюансы, связанные с этой задачей.

Речь здесь идёт не о формальных вопросах – они не дадут нужного результата, а именно о коучинге. Коучинг позволяет максимально широко раскрыть потенциальные возможности сотрудника для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи. Таким образом, основная цель коучинга как средства управления – помощь сотруднику (чаще всего подчинённому) в решении бизнес-задач.

Коучинг часто воспринимается как форма заботы о подчинённых. Это не совсем так. Задача коучинга, как и любой другой системы управления – добиться от работников максимальной эффективности. И в этом плане коучинг работает очень хорошо. А то, что он позволяет ещё и улучшить общую атмосферу внутри компании – это уже, скорее, позитивный побочный эффект. И таких эффектов может быть немало.

Внедрение коучинга как средства управления в компании целесообразно проводить сверху – вниз. Это естественно, так как лучшим коучем для сотрудников будет их непосредственный руководитель. Конечно, сотрудники одного уровня тоже могут быть друг для друга коучами, но коуч-руководитель – это наиболее эффективный вариант. Освоение коучинга не столь сложно, как это может показаться на первый взгляд. Дело в том, что если коучинг рассматривается не как профессия, а как средство управления, то в этом случае менеджерам вполне достаточно овладеть несколькими эффективными приёмами (методиками) из арсенала коучинга и в последствии совершенствовать их на практике.

Коучинг не должен использоваться как некая секретная методика. Гораздо эффективнее будет объяснить всем сотрудникам компании «правила игры». Тогда можно будет избежать непонимания и неприятия, которые могут затормозить процесс внедрения коучинга в компании. Кроме того, коучинг – процесс двусторонний. Не только руководитель-коуч должен уметь задавать вопросы, но и подчинённый должен уметь предоставлять информацию и давать обратную связь. А для этого ему нужно знать, каким образом это лучше будет делать. Открытость – важное условие эффективного коучинга.

Слова о нехватке времени на коучинг – это не более чем отговорка. За утверждением менеджера, что ему не хватает времени заниматься коучингом, может скрываться его желание лично контролировать все процессы, за которые он отвечает, неуверенность в себе как в эффективном коуче или же какая-либо иная причина. На самом деле коучинг реально экономит рабочее время. Меньше инструкций, меньше указаний, меньше исправлений ошибок. Разве это не экономия времени? Добавьте к этому ещё повышение эффективности сотрудников и их развитие. Как видите, плюсов здесь гораздо больше, чем минусов.

Конечно, для многих руководителей будет трудно принять такой способ управления. Но нужно понять, что результаты будут значительно выше, если не заставлять сотрудника работать во что бы то ни стало, а помогать ему выполнять работу наилучшим образом. Если не инструктировать подчинённого, перегружая его различными указаниями, а просто задать ему несколько правильных вопросов, которые полностью прояснят ситуацию и мотивируют его на выполнение работы с максимальной эффективностью. Чтобы убедиться в этом – достаточно просто попробовать.

Коучинг уже не раз доказывал свою эффективность в самых разнообразных ситуациях.

В настоящее время всё больше компаний как в России, так и за рубежом, берут на вооружение этот высокоэффективный инструмент. Опираясь их опыт, можно уверенностью сказать: за коучингом, как инструментом управления – будущее.

Автор – коуч, бизнес-консультант.

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как теперь будут контролировать наличку. 115-ФЗ в 2022 году ».

Только до завтра можно забрать запись со скидкой 20%. Программу вебинара смотрите здесь

Коучинг в управлении как современный подход в управлении компании

Как метод, коучинг – это воздействие , напрвленное на раскрытие глубинного потенциала личности, команды, с целью повышения её эффективности, результативности и осознанности. Это работа с будущим, со своим видением этого будущего, работа над постановкой целей в формате конечного результата , над постоянной позитивизацией мышления, над объединением желаний и действий по их осуществлению.

Чем не является коучинг? Это не тренинг, не психотерапия, не экспертное консультирование , не оценка, не наставничество, Это метод, повествующий о том, как учиться. Учиться и изменяться.

Что такого необыкновенного привносит коучинг в управленческую жизнь руководителя? Многие руководители затрудняются ответить на вопрос , чего они хотят для своего бизнеса, для организации, для себя и как это совпадает с тем, что они делают прямо сейчас. Действительно ли их действия направлены на осуществление их желаний, мечты , действительно ли их бизнес выглядит так, как им хочется и рядом работают люди, которые вовлечены в свою деятельность ?

Эти вопросы зачастую вызывают раздражение, тогда как вопрос, « Что вам не нравится в ваших подчиненных никаких сложностей для озвучивания не представляет.

Вопрос « Чего вы хотите?» для коучинговых управленческих методов является ключевым.Смелость ответить на этот вопрос, мужество двигаться к тому, чего хочешь, многим компаниям не присуще вовсе, там этого не требуется. Как правило, менеджер воспринимается как некая угроза, всевидящее око, спускающее приказы, а потом наказывающее за их выполнение. Компания существует пирамидообразно, и все руководительскме функции: контроль, планирование, мотивация, организация осуществляется в единственной мозговой точке, это значит, что видение будущего рождается там же , там же по мере спуска оно просто теряет свою силу и привлекательность.

Руководители зачастую уверены, что повысить эффективность им не удастся, они не верят в ресурсы своих людей, задействуют много внешних сил ( экспертов, тренеров, новых специалистов) и… почти не улучшают результаты. Но у людей есть ресурс , вопрос в том, какие есть лояльные, жизненно естественные способы его достать ?

Сложившиеся в организациях пути повышения эффективности ( аттестация, тренинги, наставничество, навыковое обучение) достаточно сложно вливаются в каждодневную, профессиональную практику Почему? Потому что эффективность рассматривается только на поведенческом уровне, на уровне тренировки, уровень ценностей т способностей чаще всего остаётся незадействованным, а потому 90 % полученных в таком режиме результатов постепенно « рассасываются . Если люди не чувствуют , не понимают, зачем им быть эффективными, если ценность этих изменений для них неочевидна, то картина будет выглядеть примерно так: после различных мероприятий по эффективности персонал пробует что-то новое, потом энтузиазм заканчивается и как только сотрудник оказывается в ситуации стрессовой или неопределённой, он возвращается к привычным нормам поведения. Конечно, что-то новое в его действиях появляется, но этот процент ничтожно мал по сравнению с тем, что могло бы быть. Так что получается « Три шага вперед, два шага назад».

Коучинговый подход, в первую очередь, затрагивает уровень ценностей, и если изменения происходят там, то самомотивация на изменения действий растёт изнутри:

Изменения на уровне действий и внешнего взаимодействия происходят очень медленно ( хотя многим менеджерам кажется, что это самый простой и лёгкий способ развития) требуют неусыпного контроля и мощных «кнутово- пряниковых» стимулов со стороны.

Изменения на уровне ценностей перестраивают весь треугольник практически безболезненно, человек опирается не на то, что он делал, а то, что для него действительно важно. Он смотрит на свои действия с точки зрения будущего.

Три составляющих коучингового метода управления : совместное видение и осознание , обратная связь, выбор и ответственность, позволяют компании гибко и креативно выстраивать стратегические планы развития, реализовывать их, открывать всё новые и новые конкурентные преимущества .

Руководитель в такой компании демонстрирует мышление в формате конечного результата, видит ситуацию всегда как проектную и позитивную. Он заранее предполагает, что в компании всё в порядке, люди ресурсны и хотят сделать для развития организации всё наилучшее.

Основных два вопроса , которые звучат в речи таких руководителей это:

1. Чего Вы хотите? Как Вы видите ситуацию?

2. Как Вы можете сделать то, что Вы хотите?

Профессиональное и информационное движение выглядит таким образом:

Это кардинально отличается от оценочно – диагностического типа управленческого мышления, когда руководителя, прежде всего, интересует :

1. Почему происходит это?

2. Кто в этом виноват?

При этом мыслить можно только в формате « Как не должно быть ?» Энергии на «как мы хотим?» уже не остаётся и люди продолжают работать исходя только из прошлого опыта, а он , независимо от того, положительным оказался или отрицательным всё равно будет тормозить развитие.

Коучинг помогает увидеть области прорыва, то есть возможность выйти за рамки предполагаемых ограничений. Их, собственно, нет, есть лишь привычка воспринимать препятствия и повороты развития как неудачи и торможение. Это напрямую связано стой культурой наказаний, в которой развивается директивный бизнес. Если есть, кого наказать и есть за что наказать ,то возникает иллюзия контроля над ситуацией, а также иллюзия лёгкости её изменения.

Персонал же всегда считает виновным руководителя и никогда не возьмёт на себя лишней ответственности ( в таком контексте , кстати, любая является лишней).

Мышление работает таким образом:

Коучинговый подход придерживается другой матрицы:

И это позволяет организации продвигаться вперед и не теряя связи с основным вопросом: « Чего мы хотим?». Волшебное слово видение позволяет им всё время держать в фокусе зрения свою путеводную звезду и создавать будущее прямо сейчас, в своих конкретных действиях. Компания, где лидер является коучем, имеет такое совместное видение и точно знает, « какой белокаменный дворец» строит. Руководитель не жалеет времени на постоянную детализацию этого видения, с этого начинается любой проект, будь то выполнение амбициозных планов, повышение уровня продаж или простая генеральная уборка. Для таких компаний коучинг – это проектные возможности, основанные на глубинных ценностях.

Это партнёрские отношения, где все сотрудники смотрят в одном направлении, в сторону видения и целей, на основании этого решают, какие способности надо развивать, каким навыкам научиться. Осознанность и выбор помогает каждому брать на себя ответственность за дальнейшие действия и тогда повышение эффективности становится неизбежным для каждого. Такое положение дел предполагает ещё и гибкость. Изменения зачастую начинаются в процессе изменений , при коучинговом подходе сменить направление движения сложности не представляет, так как ответственность разделена, а видение всегда активно.

В культуре, которая выросла на культе подчинения, иерархии и контроля такие подходы могут казаться опасными ( лучшее – враг хорошего ). Нам с детства говорят как делать и что делать к такому режиму мы привыкли, и поэтому для решения новых задач пользуемся прошлым опытом. Когда руководитель спускает указания, то есть приказывает, ему кажется, что он контролирует ситуацию, он по самую « маковку» в ответственности, персонал же расслаблен и находится в « тяжелой защите». Когда руководитель пытается убедить всех , как хороша его идея и призвать к воплощению, ему кажется, что он почти демократ, хотя ситуация абсолютно не меняется.

Сотрудникам идея нравится, но поскольку они не пережили путь её рождения, эмоциональной связи с ней у них не возникает. Самая мощная энергия _ – энергия желаний спит вечным сном. Если же идея не нравится , то процесс её реализации они будут аккуратно тормозить, так что результат будет примерно один и тот же.

Фраза « в бизнесе можно двигаться только туда, куда влекут сердце и разум, совсем не лирическая. Отвечая на вопросы менеджера, вопросы друг друга, сотрудники видят, как цель или задача обрастает деталями кровеносными сосудами и эмоциями каждого члена команды.

Появляется энергия, устанавливается эмоциональная связь со своими действиями, появляется личная ясность, что моментально поднимает уверенность в своих силах, мотивацию и делает ответственность желанной.

Персонал становится боле информированным о ситуации, о будущем, о целях , о себе и друг друге, о компании. Только тогда мы можем говорить о том, что компания готова к полноценному делегированию. Коучинговые методы провозглашают профессиональные отношения, строящиеся на поддержке и диалоге на всех уровнях, как по горизонтали , так и по вертикали. Только при таких отношениях возможно реальное делегирование, основанное на ответственности за конечный результат.

Коучинговый подход в управлении

Коучинг как стиль управления

Коучинговый подход в управлении – это отказ от директивного руководства. Это изменение культуры компании и пробуждение внутренней мотивации ее сотрудников.

Применение коучинга позволяет максимально раскрыть индивидуальный потенциал, что в итоге помогает личности достигать максимальной эффективности.

Современный коучинг представляет собой структурированную систему приемов и принципов, которые направлены на развитие внутренних возможностей индивидуума и группы личностей, осуществляющих совместную работу, а также полное раскрытие их потенциала.

Однако, стоит отметить, что коучинг скорее является помощью и поддержкой, а не обучающим процессом. Сегодня, успешные лидеры, активно применяют эту методику в бизнесе и управлении. Именно с ее помощью, они раскрывают потенциал каждого члена бизнес-команды и всего коллектива в целом.

Я совершенно убежден, что без надлежащего коучинга человек никогда не сможет максимально раскрыть свои способности.
(Боб Нарделли, президент и главный администратор Home Depot)

Использование коучинга в управлении позволяет развить у сотрудников следующие качества:

• осознанность
• вовлеченность
• ответственность
• результативность
• обучаемость
• инициативность
• амбициозность

Если рассматривать коучинговый подход как стиль управления, то следует учесть, что его основополагающими аспектами являются следующее:

• определение целей;
• поиск ресурсов, необходимых для реализации целей;
• построение внутрикомандных отношений, способствующие достижению поставленных целей;
• проведение анализа полученных результатов.

Можно выделить три основных составляющих коучинга в современном управлении:

• совместное осознание будущего и его видение;
• поддержка и обратная связь;
• осуществление выбора и ответственность.

Внедрение коучинга как основного стиля управления в организации более логично проводить по схеме «сверху-вниз». Роль главного коуча должен взять на себя руководитель организации.

Главной целью внедрения такого стиля управления является построение партнерских отношений между сотрудниками, которые руководствуются одной целью и работают в этом направлении на принципах осознанности и ответственности.

Когда руководитель использует коучинг в управлении, он одновременно решает две очень важные задачи: добивается более высоких результатов от своих сотрудников и повышает уровень их личного и профессионального развития.

Коучинг и определение целей

Цель представляет собой образ результата, на достижение которого направлена любая деятельность. Именно поэтому, постановка цели является важнейшим этапом.

Задавая правильные вопросы, руководитель создает ситуацию, при которой у сотрудника формируется понимание его целей в организации — что для него действительно важно и в каком последовательности необходимо их исполнение.

При этом, он получает детально разработанный план действий, позволяющий ему с большей осознанностью стремиться к их достижению и как следствие, успешной собственной реализации внутри компании.

Формулирование правильных целей должна основываться на таких принципах:

• разработка реалистичных целей в краткосрочном периоде;
• постановка индивидуальной цели, которую необходимо достичь самостоятельно;
• четкое разграничение собственных целей и целей других членов коллектива;
• понимание того факта, что возникновение любых сомнений и дискомфортных ощущений будет свидетельствовать о неправильно выбранной цели;
• проведение периодической корректировки целей или их полная смена в соответствии с изменениями внешних условий.

Коучинг и мотивация

Применение коучинга не подразумевает директивный характер. Методика направлена на развитие потенциала как отдельной личности, так и команды в целом. Учитывая это, для каждой группы разрабатываются свои мотивационные механизмы, которые будут способствовать достижению поставленных целей.

Активное вовлечение сотрудников в обсуждение рабочего процесса, предоставление им возможности высказывать собственные идеи и вносить предложения, участвовать в составлении и реализации плана действий позволит им почувствовать собственную значимость и осознать личный вклад в общее дело. Все это в значительной степени способствует повышению мотивации персонала.

Важной задачей коучингового подхода при формировании системы мотивации персонала, является умение выявить личные цели, которые хочет достичь сотрудник, работая в компании.

Для того, чтобы повысить заинтересованность работников и поднять уровень их мотивации, необходимо предоставить им четкое и осмысленное видение, каким образом выполнение целей компании будет отражаться на выполнении его личных целей, его развитии и признание его заслуг.

Коучинг и обратная связь

Все понимают важность инструмента обратной связи, но мало кто эффективно применяет его на практике. Обратная связь в коучинге предполагает, прежде всего, освобождение от личностного восприятия, эмоционального окраса и оценочных суждений личности.

Обратная связь при коучинговом подходе происходит по следующему алгоритму:

• описание ситуации — в ходе которой необходимо чтобы участник осознал факт случившегося и что необходимо сделать;
• опыт предполагает извлечение определенных уроков из сложившейся ситуации;
• навык — позволяет понять, как можно применить полученные знания;
• возможность — раскрывает новые перспективы из сложившейся ситуации;
• действие — что конкретно сделает человек для улучшения своего результата.

Эффективная обратная связь должна быть описательной, а не оценочной. Это означает, что она должна лишь описывать те чувства, которые возникают после совершения кем-либо определенных действий.

Обратная связь должна направляться на конкретное поведение, которое получатель может исправить. Она должна относиться к действию, результату, но не к самой личности. Только в таком случае обратную связь можно считать высокоэффективной.

Коучинг — как обучение и развитие

Основой коучинга, как методики управления, является уверенность в том, что каждый человек обладает намного большим внутренним потенциалом, чем тот, что проявляется в ежедневной рутинной работе.

Методика руководствуется твердой верой в творческую уникальность каждой личности, которая позволяет добиваться положительного результата в любой деятельности. Эта уверенность применима не только к отдельному индивиду, но и к коллективу в целом.

Полноценное раскрытие всех потенциальных возможностей сдерживается лишь определенными сложившимися стереотипами, личными ограничениями, недостатком навыков.

И задачей коучинга, как развивающего консультирования, как раз является способность к выявлению и максимальному использованию всех скрытых возможностей как отдельного работника, так и всего коллектива.

Принципиальное отличие коучинга от прочих методик обучения состоит в раскрытии потенциала человека, выявление его истинных целей, которых он хочет достигнуть работая в компании. Мотивации его к проявлению себя как личности и, прежде всего, в выполнении его профессиональных обязанностей.

Коучинг рассматривает человека как сложную организационную систему, которая постоянно подвергается воздействию многочисленных факторов. Именно поэтому, задачей методики является не директивные указание личности, что и как нужно делать, а ее направление с помощью выстроенного диалога к поиску самостоятельных ответов.

Коучинг в создании команды

Принципы коучинга в создании команды идентичны методике, применяемой в работе с отдельной личностью. В обязанности коуча входит постановка задач перед командой и способствование процессу поиска решений.

Однако, все же, имеются некоторые особенности в работе с командой, которые заключаются в необходимости применения дополнительных технологий взаимодействия, связанных с групповой динамикой.

Основными этапами коучингового подхода к формированию команды являются:

• обсуждение и формирование общекомандных целей;
• составление и принятие общих правил взаимодействия команды;
• проведение групповых обсуждений целей и задач;
• обсуждение и справедливая оценка работы;
• отказ от осуждения и критики;
• выстраивание системы поддержки внутри команды;
• взаимообучение и наставничество.

Методика командной работы может реализовываться как в направлении индивидуальной работы с каждым ее членом, так и с коллективом в целом.

Результатами эффективного командного коучинга должны стать следующие достижения:

• команда может вести результативный внутренний диалог по решению любых бизнес-задач;
• сокращение времени принятия решений и повышение их качества;
• повышение показателей ответственности, осознанности, дисциплины как у отдельных работников, так и у всей команды;
• понимание каждым участником команды значимости личностного вклада в достижение общих целей и важности внутреннего взаимодействия;
• раскрытие внутреннего потенциала и творческих возможностей каждого участника коллектива;
• улучшение межличностных коммуникаций, формирование единого поля функционирования;
• осознание каждым членом команды приоритетной важности достижения общих целей, а не индивидуального самоутверждения;
• формирование уважительного отношения внутри команды как основы плодотворной и комфортной деятельности;
• достижение единения, взаимодействия и удовлетворение результатами данного процесса.

Использования коучингового подхода при создании команды обеспечивает ясность и понимание целей, раскрывает потенциал всех членов команды, пробуждает инициативу и приверженность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.

Коучинг как лидерство

В современных условиях лидерам зачастую приходится сталкиваться с потребностью достигать больших результатов в максимально сжатые сроки. Применение коучинга в системе управления прекрасно справляется с этой задачей.

Главным отличием, выделяющим успешных лидеров, является вовсе не высокий уровень интеллекта, харизма или способность стратегического видения, а высокий уровень эмоционального интеллекта, позволяющий ему выстраивать открытые и бережные отношения с окружающими его людьми.

Фундаментальной особенностью является их деятельность как мудрого лидера — коуча, а не как директивного управленца. Именно такой стиль поведения отличает великих лидеров, которые умеют сплотить команду и мотивировать ее на достижение общих целей.

Коучинговый подход в управлении предлагает отдавать предпочтение задаванию вопросов нежели выдвиганию обычных требований. Такой стиль направлен на развитие, как самого лидера, так и каждого члена его команды.

Можно выделить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю использующему коучинговый подход в управлении:

• способность видения будущего организации и бизнеса;
• умение слушать, оказывать поддержку и выстраивать коммуникации;
• приверженность ценностям, которые он проповедует;
• наличие эмоциональной выдержки и внутреннего стержня;
• способность к принятию решений и ответственности.

Коучинг как лидерство — это не только мужество, но еще и большая ответственность перед своей командой.

Заключение

Современные бизнес-реалии таковы, что каждая организация, которая хочет не только сохранить свое положение на рынке, но и обойти конкурентов и занять лидерство в своем сегменте, должна владеть передовыми технологиями управления.

Необходимо не только иметь теоретические знания эффективного управления персоналом, но и уметь активно применять их на практике.

Методика коучинга направлена на постоянное развитие персонала и его мотивацию к более плодотворной работе. Ее действие нацелено на выявление личностных скрытых возможностей каждого участника команды и их объединение для успешного достижения поставленных целей.

Применение коучинга в работе с персоналом позволяет выйти на качественно новый уровень взаимодействия и добиться прогресса в совершенствовании профессиональных навыков каждого работника.

Основным и важным отличием методики от других видов профессионального консультирования является работа в направлении реализации потенциала каждой личности.

Открытие возможностей каждого сотрудника и его внутренняя мотивация позволят создать единую команду с полным взаимопониманием и взятием ответственности на всех уровнях, что в итоге положительно скажется на результативности всего бизнеса.

Если вы интересуетесь темой коучинга в управлении, то рекомендую прочитать книгу Джона Уитмора «Внутренняя сила Лидера — коучинг как метод управления персоналом».

Управленческий коучинг

В современном мире наемный работник обладает высокой степенью мобильности. Удержать высококвалифицированный персонал, мотивировать команду на выполнение общих целей становиться все более многогранной задачей. Традиционный метод «денежного поощрения — наказания» становится малоэффективным. Разрабатываются новые методики управления персоналом, затрагивающие не только материальное стимулирование наемного работника. Одной из них является управленческий (бизнес) коучинг.

Коучинг — что это

В широком смысле коучинг представляет собой методику обучения человека самостоятельности в достижении целей и поиска оптимальных решений, которые приведут к поставленным ориентирам.

Коуч — своего рода тренер и наставник, однако, в отличие от большинства существующих методик мотивации, он не зацикливает своего подопечного на предыдущем, чаще всего негативном опыте, а направляет его в будущее.

Тренер только подталкивает человека в нужную сторону, предлагая видеть не проблемы, а ситуации с разных сторон. Эффективность этой методики мотивации основана на раскрытии внутреннего потенциала личности, следовании за уже сложившимся успешным опытом.

Различают несколько видов коучинга:

1. Управленческий (бизнес) коучинг — аудиторией для этого вида обучения становятся руководство и персонал компаний. Они учатся видеть конкретную цель дальнейшего существования бизнеса, выстраиванию обратных связей между руководящим звеном и сотрудниками. Коллектив компании после применения методов коучинга образует команду единомышленников, которая сообща стремится достичь поставленной цели.
2. Карьерный коучинг — направлен на выявление потенциала человека в построении собственной карьеры.
3. Жизненный коучинг — помогает клиенту справиться с различными ситуациями в личной сфере, достичь желаемого.

Коучинг проводится в виде индивидуальной или групповой беседы. Методов ведения клиента к цели, как правило, два — менторский и партнерский.

Менторский (наставнический) метод заключается в обучении клиента специалистом, имеющий некоторый авторитет и опыт, в той сфере, где обучаемый хочет достичь определенного результата. При таком виде мотивации, специалист показывает пример, своему подопечному, становится для него проводником к цели.

Партнерский заключается в том, что коуч учится одновременно с клиентом, обращает его внимание на те недочеты, которые отдаляют момент достижения цели.

Например, при обучении вождению автомобиля, занятия с инструктором, который показывает, как нужно правильно вести машину, подсказывает возможные выходы из спорных ситуаций, является менторским методом.

Партнерский метод заключается в том, что коуч знает методику обучения эффективному вождению автомобиля, однако, инструктором не является.

Здесь обучаемому подсказывают, на что обратить внимание, чтобы лучше научиться вождению автомобиля, как выстроить этапы обучения и тренировок.

Коучинг в управлении персоналом

Сложившаяся практика построения управленческих цепочек на большинстве фирм постсоветского пространства предполагает линейное управление действиями наемного персонала. Это приводит к тому, что у подчиненных формируется формальное отношение к выполняемым обязанностям, а компании теряют прибыль. Конечную цель множества действий разрозненных подразделений видит только высшее руководство или собственник. Он осуществляет функцию тотального контроля, ставит частичные задачи каждому из звеньев организации.

При такой системе управления возникают несколько проблем.

Во-первых, наемный персонал не используется в полном объеме. Сотрудники просто отбывают положенное время в офисе, чаще всего расходуя его не по назначению. Проявление любого вида инициативы со стороны нижестоящих подчиненных пресекается.

Во-вторых, постановка целей через несколько иерархических звеньев управленческой цепочки начинает напоминать испорченный телефон из-за отсутствия обратной связи и понимания конечной цели.

В-третьих, недостаточное вовлечение в процесс достижения общей цели приводит к неудовлетворенности наемного персонала условиями работы, создает почву для ухода высококвалифицированных кадров и негативно отражается на рабочем микроклимате в коллективе.

Например, необходимо на строительном объекте выкопать траншею по заданным параметрам к строго определенному сроку. Такая задача ясна и понятна всем участвующим в работе и не требует дополнительных объяснений.

А вот усложнение первоначальных условий до состояния «копать от забора и до обеда», может быть более эффективно реализовано с применением управленческого коучинга.

Управленческий коучинг — что это

Коучинг в управлении компанией можно условно подразделить на два направления. Это работа с руководством или собственником бизнеса и раскрытие потенциала наемных работников.

Он может быть, как внешним, так и внутренним. При использовании внешнего коучинга, нанимается фирма или специалист, которые и проводят коучинг. При внутреннем коучинге в роли наставника выступают руководители, внедряя этот метод в управление подчиненным персоналом.

Если руководство не изменит модель построения рабочих отношений с нижестоящими звеньями фирмы, то обучение коучем сотрудников такой организации приведет к уходу из компании наиболее квалифицированных и востребованных кадров.

В первую очередь собственник бизнеса должен понять, что подчиненных не нужно держать под тотальным контролем, можно делегировать ряд полномочий, дать сотрудникам больше самостоятельности в выборе путей достижения общей цели. Важно наладить обратную связь от подчиненного к руководителю, чтобы при постановке каждой задачи существовало понимание для чего нужно выполнить то или иное действие и к чему в итоге это приведет.

Поэтому в первую очередь необходимо перестроить модель поведения руководителя, который в дальнейшем может стать коучем для своих сотрудников.

Программа управленческого коучинга

В первую очередь, при выстраивании диалога с обучаемым, коуч ставит перед ним вопрос о том, какой будет конечная цель. Она должна быть конкретна, достижима в предполагаемые сроки.

Затем при проговаривании цели происходит оценка потенциала для выполнения поставленной цели. Здесь тренер уже может проговорить свое видение текущей ситуации, предоставить «взгляд со стороны». Задача обучаемого согласиться с мнением коуча или аргументированно оспорить его.

После понимания цели и состояния отправной точки до нее выстраивают цепочку промежуточных целей и вариантов принятия решений в каждой контрольной точке. Периодически клиент получает от своего наставника некоторые задачи, которые необходимо решить за отведенный промежуток времени. Коуч помогает понять как лучше подойти к ситуации, какой результат получит клиент в случае выбора того или иного варианта.

При этом в отличие от различных семинаров и тренингов, обучаемым не дают готового пула решений. Каждое из них он принимает самостоятельно, исходя из своей компетенции на момент выбора варианта.

Возвращаясь к предыдущему примеру, действия коуча и обучаемых могут выглядеть следующим образом:

Цель — выкопать траншею.

Промежуточная задача — копать от забора и до обеда.

В случае иерархичного управления рабочими, они не понимают, как нужно копать, сколько они должны сделать и т. д. И их действия могут быть сведены к десяти «перекурам» и двум взмахам лопатой. Промежуточная задача выполнена — до обеда копали. Однако эффективность ее выполнения стремится к нулю.

С применением управленческого коучинга ситуация меняется. Руководство объясняет сотрудникам конечную цель их работы. Траншея нужна для прокладки кабеля. Быстрее сделают — быстрее получат вознаграждение.

И тут же образуется обратная связь от подчиненных к начальнику. Здесь необходимо выяснить насколько понятна задача, какие наиболее эффективные способы «копания траншеи» они предлагают, сколько работы будет выполнено при принятии того или иного варианта.

В таком случае исчезает необходимость тотального контроля за действиями рабочих, а «копатели» сами заинтересованы проверить, что приведет их быстрее к цели. Они самостоятельно могут распределить обязанности, между собой исходя из квалификации и компетентности в том или ином виде работ.

Эффективность управленческого коучинга

Управленческий коучинг необходимо грамотно встроить во всю систему управления предприятием, использовать его элементы при построении системы мотивации персонала. При изменении методики принятия управленческих решений от линейных «указание — выполнение» к самомотивации сотрудников достигаются следующие цели:

Создание команды единомышленников, каждое звено которой осознанно выполняет отведенную роль, участвует в принятии решений по выходу из ситуации.

Повышается отдача от наемного персонала. Сотрудники не просто механически исполняют поручения, они применяют все свои знания и опыт для максимально эффективного и быстрого решения задачи.

Улучшается отдача от мероприятий по повышению квалификации, различных тренировочных и обучающих занятий. Наемные работники, которые не проходили коучинг, просто используют новые знания до того момента, как ситуация выходит из привычных рамок. В экстренной или незапланированной ситуации они возвращаются к привычной «зоне комфорта». Это приводит к отсутствию продвижения к цели. Самомотивированные сотрудники выбирают необходимые для поднятия своей компетенции курсы и тренинги, они интуитивно готовы применять новые знания при решении проблем.

Снижается необходимость контроля за действиями каждого работника, и соответственно, высвобождается время для выполнения других задач. Кроме того, работники проявляют инициативу и предлагают наиболее эффективные методы продвижения к поставленной цели.

Конечным итогом применения системы управленческого коучинга становится повышение прибыльности бизнеса в целом, уменьшение текучести квалифицированного персонала, увеличение эффекта от мотивировочных мероприятий.