Сбалансированная система показателей – что такое ССП

Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением

— Выражение одного моего работодателя.

Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).(с) wikipedia

Эта система была разработа профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.

Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:
1)управлять надо тем, что можно считать
2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко
3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана

Собственно что из себя представляет стратегия обычного предприятия:
«Организация „рога и копыта“ намерена занять лидируешие позиции на рынке переливания воды из пустого в порожнее за счет высокого качества обслуживания клиентов и лидерства в разработке новых ценных продуктов для самых прибыльных клиентов» — если Вы найдете что то такое в бизнес-плане, то это будет не худший вариант. ССП же позволяет говорить о стратегии в гораздо более приземленном ракурсе. Сформировав ССП Ваши сотрудники все равно будут ожидать тактических планов, но цели, отраженные в стратегии будут гораздо более понятны.

Стратегия предприятия, внедрившего ССП будет выглядеть так: «Организация „Рога и копыта“ добьется повышения стоимости в 40% на акцию за счет снижения издержек на непрофильные активы и увеличения доходов по самым выгодным клиентам(выхода на новые рынки, выведения востребованнх нашими текущими клиентами новых продуктов). Для достижения таких целей наша компания повысит качество производственного процесса, займется системой повышения лояльности клиентов. Для организации такой работы нам необходимо иметь самый дешевый производственный персонал, и самых высококомпетентных менеджеров».

Как видите ССП рассматривает любую организацию с 4 сторон. Так как этот инструмент применяется в основном в крупных и устойчивых организациях, то Стратегия- документ на срок от 3 лет, потому что проекты реализующие эту стратегию дойдут до низу как раз в течении 3 лет.

Итак рыба начинает гнить с головы:
1)Финансы — в этой части стратегии CEO описывает какую финансовую цель ему утвердило собрание акционеров после отчета. В нашем примере акционеры «рога и копыта» хотят получить за 4 года прибыль на акцию в 40%(неплохая доходность для американских рынков акций). Они также пишут, что для этого выведут за баланс непрофильные активы, что снизит их издержки и нацелятся на увеличение доходов.
2)Клиентская составляющая — Для увеличения доходности наш CEO после сегментации клиентов и анализа продаж приходит к выводу, что продавать лучше тем, кто уже и так покупает самые доходные продукты(тут каждый думает сам, в принципе это не стратегия макдональдса например). Клиентам, которые не дают необходимую доходность CEO может предложить вариант более стандартных продуктов, когда издержки на обслуживание такого клиента минимальны.
3)Составляющая бизнес-процессов — ну тут все ясно. Для реализации задуманного необходимо изменить производственный процесс, снизить количество брака(снизив тем самым издержки), разработать и внедрить CRM, организовать процесс продаж так, что бы уже привлеченный клиент был вынужден прийти опять за более дорогим продуктом
4)Людская составляющая — По мнению нашего CEO производственный персонвл может ничего не получать, потому что все делают машины, а вот продавцы и руководство должно иметь сильную и сложную мотивационную системы ориентированную на выполнение стратегии.(тут кстати наш CEO ошибается: лучше если все сотрудники будут ориентированы на выполнение стратегии)

Итак после краткого анализа мы должны нарисовать стратегическую карту. На стратегической карте мы обозначим KPI(Key Performance indicator) каждой составляющей, а так же соединим некоторые KPI друг с другом, как связанные. В итоге мы получим что-то следующее.

После того, как подобный документ будет утвержден на общем собрании менеджеров, для каждой структурной единицы будут выработаны KPIs(по предложению создателей системы не более 8 штук). Руководители подразделений определяют KPIs для каждого сотрудника. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.

Сбалансированная система показателей как технология управления компанией

Целью данной небольшой статьи есть дать небольшую вводную в такую управленческую концепцию, как сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC )

Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Другое определение: ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации

ССП в первую очередь нацелена на достижение стратегии организации. Для достижения целей необходимо принимать верные управленческие решения, которые не должны быть хаотическими.

ССП дает ответ на вопрос: «Как организация может отслеживать выполнение своей стратегии?«

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Несмотря на свою интересность полноценно внедрить у себя ССП мало кому удалось. Этот процесс небыстрый и требует определенных условий. Но несмотря на это ССП достойно того, чтобы на него обратили внимание. Хотя бы потому что именно ССП является прародителем KPI , которыми любят оперировать нынешние руководители мало понимая, что вообще это такое и как его правильно применять.

Что привело к появлению ССП?

До начала 90-х годов 20 века бизнес трактовался в первую очередь как машина для зарабатывания денег. Оценка компания проводилась исключительно на финансовых показателях, что ограничивало возможность проведения полноценного стратегического планирования.

В современных условиях бизнес рассматривается как система взаимоотношений между собственниками, сотрудниками, потребителями и государством. Сейчас недостаточно использования только финансовых показателей для оценки бизнеса и в 1992 г. два гарвардских профессора: Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили концепцию сбалансированной системы показателей (ССП), которая сразу же получила признание и начала активно применяться крупными компаниями.

Я уже упоминал ССП на страницах этого блога в публикации «Что такое KPI и когда стоит начинать их применять«. Повальное увлечение компаний KPI пришло к нам именно из ССП и сейчас компании соревнуются у кого их больше и сложнее формулы их расчета

Что же привело к появляению ССП? Сейчас наступила информационная эра, которая снивелировала то, что было справедливо и актуально для промышленной эпохи. Сейчас уже мало что решает часть рынка, которую занимает компания. Андриан Сливоцкий в своей книге «Зона прибыли» пишет, что проблема номер один сейчас для любого бизнеса это прибыльность. Предприятие должно найти свою зону прибыли, где оно сможет заработать денег. Раньше все было просто — если ты владеешь большей частью рынка — ты король и это гарантировало тебе большие прибыли. Но засилье информационных технологий вынуждает компании работать практически в ноль. И таким образом компания попадает в бесприбыльную зону выбраться из которой можно только изменив свою бизнес-модель и найдя свой «голубой океан» (это уже из другой книги)

А ваш бизнес ориентируется на прибыль или на часть рынка?

Также пошатнулась парадигма, что для увеличения прибыли ваш бизнес должен постоянно расти. Сейчас же больше внимание следует уделять росту капитализации бизнеса, чем его росту. При этом если компания растет, то ее бизнес-модель не должна уничтожать капитализацию при росте. Рост — это тоже важно, но главное это то как он достигается . Высокие темпы роста очень тяжело поддаются управлению.

Сейчас компания должна идти по пути интегрированных бизнес-процессов, налаживать взаимоотношения с клиентами и поставщиками, ориентироваться на покупателя (клиентоцентричная бизнес-модель), глобализироваться, не забывать про инновации и управление знаниями (в т.ч. и управление, инвестирование в интеллектуальный потенциал своих сотрудников и расциональное использование такого потенциала)

Как уже было сказано раньше в фаворе были только финансовые показатели и их обеспечивал бухгалтерский учет. Сам бухгалтерский учет меняется очень медленно и есть некоторые моменты, которым очень тяжело дать оценку в учете, особенно если речь идет про оценку нематериальных активов , таких как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, лояльность клиентов и это приводит к тому, что такие данные вы вряд ли увидите в финансовой отчетности и они как правило просто игнорируются учетом. А правильно ли это?

Именно невозможность отражения таких данных в учете и привело к созданию ССП. Эта система сохраняет традиционный финансовый учет с его отражением уже свершившихся событий. Однако данных учета уже недостаточно для полноценного управления компанией и ССП заполняет этот пробел и дополняет финансовые критерии критериями взаимоотношений с клиентами, внутренним бизнес-процессам и развитием и обучением персонала.

Организация рассматривается с 4 перспективах:

1. Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR отделу) — Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?;
2. Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам) — Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность ?;
3. Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга) — Отвечают ли наши продукты ожиданиям клиентов либо превосходят их?;
4. Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу) — Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?

Для этих четырех аспектов ССП можно использовать следующие KPI:

• управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;
• операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;
• маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;
• финансы: выручка , прибыль, рентабельность, денежный поток.

ССП как система управления компанией

ССП оперирует как финансовыми так и нефинансовыми показателями, которые используются для принятия решений. При этом ССП подразумевает, что она является доступной для сотрудников всех уровней, которые принимают решения и они должны понимать все последствия принимаемых решений, в том числе и финансовые.

Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для внешних пользователей и внутренними характеристиками бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления.

Основным принципом оценочных критериев есть «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Если компания хочет не только выжить на рынке но и преуспеть, то ее системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. ССП оставляет в качестве основного параметра финансовую составляющую, но одновременно акцентирует внимание и на другие показатели (см. схему выше).

И давайте поговорим про каждую группу критериев отдельно.

Финансовая составляющая

Бухгалтерский учет — язык бизнеса. Исторически так сложилось, что основными критериями любой деятельности были финансовые показатели. Финансовая мысль прошла долгий путь эволюции начиная от изобретения метода двойной записи до применения показателя ROI и бюджетов. Но такое засилие финансовых показателей вызывало много вопросов, чрезмерный акцент на краткосрочных финансовых результатов игнорировал стратегическое развитие компании и существующие нематериальные активы .

Когда от менеджеров требуют показывать краткосрочные высокие финансовые результаты, то они начинают идти на компромисс. Как можно повысить прибыль если доходы не растут? Урезание затрат приводит к увеличению прибыли, но может лишить возможностей создания более высокой экономической стоимости в будущем. Особенно будет вредить компании урезание затрат на обеспечения качества, о чем я уже писал ранее.

В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они показывают прошлое и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесенный деятельностью менеджера в данный финансовый период.

Но финансовые показатели нужны поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании. Как правило финансовые цели направлены на прибыльность, альтернативными финансовыми целями могут быть рост продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая

Еще буквально 30-40 лет назад клиент играл небольшую роль, тогда бал правили поставщики и царили продуктоориентированные бизнес-модели. Но с развитием технологий в центре рынка оказался покупатель и теперь компания для того чтобы выжить на рынке должна иметь клиентоориентированную бизнес модель. И предприятия не должны упускать из вида ответ на вопрос «Как именно меняется клиент?»

Поэтому необходимо удовлетворять клиента, сохранять свою клиентскую базу, привлекать новых клиентов, свою доходность и объем и долю целевого рынка. Важным моментом также есть лояльность клиента. Современная реальность такова, что покупатель не любит ждать и хочет чтобы его потребности удовлетворили.

Поэтому отталкивайтесь от потребностей клиента и стройте на этом свою цепочку создания стоимости, где первым звеном будут именно потребности клиента, а не имеющиеся в наличии активы компании.

Внутренние бизнес-процессы

Показатели относящиеся к данной группе направлены на оценку внутренних процессов, от которых в принципе зависит и способность удовлетворить клиента и достижение финансовых задач в целом. ССП выделяет те процессы, которые являются критическими для успешного выполнения стратегии и делает особый акцент на инновационных процессах.

Обучение и развитие персонала

Современный мир требует постоянного обучения. Компания не может расчитывать на успех в будущем если будет ориентироваться на текущие технологии. Организационное обучение и каръерный рост имеет три главных источника: людей, системы и организационные процедуры.

Первые три составляющие имеют большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва. Поэтому критическим моментом есть обучение персонала и развитие персонала.

ССП и причинно-следственные связи

Стратегия — это набор гипотез о причинах и следствиях. Цепь причинно-следственных связей есть основной принцип построения ССП. Например доходность основного капитала является следствием продаж, объем которых будет расти если присутствует лояльность клиентов. Одним из критических критериев является показатель своевременной доставки заказа. То есть если мы будем сохранять лояльность клиентов путем соблюдения сроков доставки, то мы будем повышать наш финансовый результат. Но для этого нам надо улучшать внутренние процессы, ведь как иначе мы добъемся соблюдения сроков доставки. А как мы это можем сделать? Вариантом немного — путем повышения квалификации сотрудников.

Выводы

Система сбалансированных показателей — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.

Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.

Для получения максимального эффекта от применения ССП требуется система автоматизации, которая будет позволять с помощью дашбордов визуализировать цель и показатель ее достижения.

В следующих публикациях я продолжу эту тему и остановлюсь на каждой составляющей ССП отдельно.

Сбалансированная Система Показателей

Balanced Scorecard (BSC)

Bal­anced Score­card (BSC) или сбалансированная система показателей (ССП) — в самом простом понимании, это инструмент для выбора и отображения в легко доступной форме ключевых показателей результативности (KPI’s). Особенностью системы сбалансированных показателей является то, что она включается в себя показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качество продукции и временные циклы производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов. Таким образом, BSC предполагает свое построение на оценке четырех составляющих организации:

• ФИНАНСОВОЙ
• КЛИЕНСКОЙ
• ВНУТРЕННЕЙ
• ОБУЧЕНИЯ и РАЗВИТИЯ

В российской литературе могут встречаться различные варианты перевода термина Bal­anced Score Card: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок, сбалансированные счетные карты, система взаимосвязанных показателей и т.д.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу “причина-следствие”, описывает траекторию развития стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности?

История возникновения

Идея разработки системы сбалансированных показателей возникла еще в 1990-ые годы, когда существующие в то время подходы к оценке деятельности организации неизбежно устаревали и не добавляли эффективности в управлении организациями. Основоположниками новой системы оценки деятельности предприятий стали Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Результаты проведенных исследований были опубликованы в материалах “Con­cep­tu­al Foun­da­tions of the Bal­anced Score­card”, “The Bal­anced Score­card — Mea­sures that Dri­ve Per­for­mance”, а в 1996 году издана книга “The Bal­anced Score­card: Trans­lat­ing Strat­e­gy into Action Hard­cov­er”.

Цели и задачи BSC

Цели системы сбалансированных показателей формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

При таком подходе менеджер сможет определить, во-первых, как организация работает над созданием ценности для текущих и потенциальных клиентов, а во-вторых, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы расширить внутренние возможности компании. То есть основная задача сбалансированной системы показателей и заключается в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные задачи и показатели. Об этом мы также упоминали в руководстве по разработке или выбору KPI для организации.

Стратегии сбалансированной системы показателей

Финансовая стратегия

Финансовые индикаторы или финансовые KPI’s оценивают степень стратегического развития компании, относительно ее финансового успеха, как правило связанного именно с прибылью компании. Поэтому начать выбор и разработку необходимых BSC начинать надо именно с постановки долгосрочных финансовых целей компаний. Следует помнить о том, что финансовые цели у всех компаний различные, как и способы достижения этих целей, что обуславливается именно разнообразием деятельности компаний. Например, показатели производственных компаний могут отличаться от показателей компаний, предоставляющих услуги.

Что касается именно финансовой стратегии, то необходимо помнить о том, что компании имеют разные этапы развития, поэтому и метрики для каждого этапа будут соответствующими.

Этапы развития компании:

1. Рост — стадия, которую предприятие проходит в начале своего жизненного цикла. В этот период необходимо привлекать значительные ресурсы для развития и продвижения своих продуктов и услуг, наращивать клиентскую базу, наращивать мощности и т.д. Общая финансовая стратегия на данном этапе состоит в росте дохода и объема продаж в целевом сегменте.
2. Стабильность или устойчивое состояние- это этап, на котором бизнес все еще нуждается в инвестировании, но уже демонстрирует неплохую рентабельность инвестиций. На этом этапе ставятся цели, связанные с прибыльностью.
3. Зрелость или сбор плодов — этап, когда пора собирать плоды от инвестиций. Не требуются значительные значительные затраты для поддержания бизнеса и вложения для расширения мощностей. Основная цель — добиться возврата максимального денежного потока компанию.

Примеры финансовых показателей

• Показатель чистой прибыли (Net Prof­it, NP)
• Рентабельность чистой прибыли (Net Prof­it Mar­gin, NPM)
• Маржа операционной прибыли (Oper­at­ing Prof­it Mar­gin, OPM)
• Маржинальность валовой прибыли (Gross Prof­it Mar­gin, GPM)
• Показатель рентабельности инвестиций (Return on Invest­ment, ROI)
• Показатель рентабельности активов (Return on Assets, ROA)
• Рабочий капитал (Work­ing Cap­i­tal, WC)
• Показатель роста выручки (Rev­enue Growth Rate, RGR)
• Эффективность операционных расходов (Oper­at­ing Expens­es Ratio, OER)
• Эффективность капитальных затрат (Capex to Sales Ratio, CSR)

Клиентская стратегия

Задача клиентской стратегии — оценить результаты деятельности компании в целевом сегменте рынка. Как правило, клиентская составляющая сбалансированной системы показателей включает в себя базовый набор KPI’s. Однако, клиентская составляющая должна включать в себя оценку факторов, наиболее важных для потребителя с точки зрения сохранения его лояльности. Например, это могут быть факторы своевременной доставки или скорость доставки; предложение новых видов продукции и услуг; способность выявлять и анализировать потребности клиента.

Примеры клиентских показателей

• Индекс потребительской лояльности или Net Pro­mot­er Score (NPS)
• Индекс удовлетворенности клиентов или Net Sat­is­fac­tion Score (NSS)
• Показатель удержания клиента или Cust­mer Reten­tion Rate (CRR)
• Индекс оттока клиентов или Cus­tomer Churn Rate (CCR)
• Уровень конверсии — Con­ver­sion Rate (CR)
• Затраты на привлечение клиента — Cost Per Lead (CPL)
• Поставка в срок (On time deliv­ery, OTD)
• Оценка качества поставок (In qual­i­ty deliv­ery, IQD)

Стратегия внутренних бизнес-процессов

Стратегия предполагает определение главных бизнес-процессов компании, которые необходимо совершенствовать для достижения результатов. Показатели эффективности здесь направлены на оценку внутренних процессов, от которых зависит степень удовлетворенности клиентов и достижение общих финансовых результатов компании. Как правильно определить бизнес-процессы в организации мы разобрали здесь.

Примеры показателей эффективности внутренних бизнес процессов

• Загрузка мощностей/Capacity Uti­liza­tion Rate (CUR)
• Показатель эффективности производства/Production Efficiency
• Показатель эффективности оборудования/Overall Equip­ment Effi­cien­cy (OEE)
• FPY — First Pass Yield

Стратегия обучения и развития персонала

Какую инфраструктуру необходимо обеспечить в компании, чтобы обеспечить постоянное развитие и достичь требуемых стратегических целей? Организационное обучение, а также карьерный рост требует инвестиций в повышение квалификаций сотрудников. Здесь важно помнить один главный принцип: дешевле обучить и сохранить текучих сотрудников, нежели нанимать новых. Организационные мероприятия должны быть на развитие мотивации у сотрудников, которая согласована с достижением общего успеха компании. В данном случае оценка персонала проводится именно с целью выявить, насколько персонал вовлечен в процесс достижения общих целей компании.

Примеры показателей при оценке персонала

• Вовлеченность персонала
• Лояльность персонала
• Удовлетворенность персонала
• Показатель длительности трудоустройства
• Повышение конкурентоспособности заработной платы
• Показатель текучести кадров
• Время на закрытия вакансии
• Доступность персонала

Разработка сбалансированной системы показателей

Стратегия — это набор неких гипотез о причинах и следствиях. Сбалансированная система показателей должна четко представлять соотношения между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять.

Например, постоянный увеличивающийся рост объема продаж свидетельствует о высокой потребительской удовлетворенности. И здесь возникает вопрос: за счет чего компания добивается такой удовлетворённости? Возможно, за счет скорости поставки. Тогда, получается, что показатели “удовлетворенность клиентов” и “поставка в срок” взаимосвязаны между собой, и вместе они влияют на стратегические цели, в данном случае на рост объема продаж.

Каждая организация уникальная и может разрабатывать сбалансированную систему показателей как, как считает нужным. Далее приводится типовой план разработки BSC, предложенный Д. Нортоном и Р. Капланом, применимый к большинству организаций.

План разработки Balanced Scorecard

1. Выбрать организационную единицу. Необходимо выбирать то подразделение (или бизнес-единицу), для которого сбалансированная система показателей корпоративного уровня будет оптимальной. Идеально для этих целей подойдет то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и т.д. То есть это должна быть такая бизнес-единица, для которой легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат.
2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией:
   • Уточнить финансовые цели бизнес-единицы (прибыль, рост, денежные потоки, доходы и т.д.).
   • Определить направления бизнеса, которым обычно уделяется не слишком должное внимание (охрана труда и окружающей среды, кадровая политика, конкурентоспособность цены, разработка новой продукции и т.д.).
   • Взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к ключевым клиентам и поставщикам).

Эти данные необходимы для того, чтобы цели и задачи бизнес-единицы не наносили вред или негативный эффект другим подразделениям или корпорации в целом.

1. Провести первый тур собеседований. Ответственный за разработку BSC готовит материал о стратегиях и целях и предоставляет его на рассмотрение руководителям процессов. После чего с каждым руководителем проводится собеседование, где он предлагает какие-то мысли или идеи относительно показателей.
2. Итоговая конференция. Обсуждение информации, вопросов или идей, полученных в ходе первого ура собеседований. В результате конференции появляется документ-прототип стратегий с дополнительными вопросами и комментариями, которые впоследствии перейдут к обсуждению на более высоком уровне.
3. Семинар для топ-менеджеров. Проводится для выработки единого мнения относительно выработанной сбалансированной системы показателей. Для каждой из четырех составляющих необходимо в итоге определить 3–4 цели и подходящие критерии оценки.

Важнейшая задача при выборе ключевых показателей эффективности — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Подробную инструкцию по разработке и внедрению KPI’s читайте здесь.

1. Разработка плана реализации. План реализации отражает взаимосвязь показателей с данными информационных систем (то есть, откуда берутся данные для расчета?) и распространение данных о сбалансированной системе показателей по всей организации (кто ответственный за показатель? ).
2. Завершение плана реализации. Сбалансированная система показателей может быть полностью внедрена в организации примерно за 60 дней.

Сбалансированная система показателей – что такое ССП

Итак, сбалансированная система показателей была разработана в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой компании Дэвидом Нортоном.

По сути это – способ каскадирования стратегических целей на уровень операционного управления. Пока не очень понятно? Давайте по порядку.

Основная логика сбалансированной системы показателей выглядит так:
берем 4 сегмента показателей (финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал) и, последовательно отвечая на вопросы, расписываем.

Благодаря проработанной ССП, мы можем избежать подобной ситуации:

1. «Нужно больше клиентов!»
2. Отдел продаж привел больше клиентов, а отдел логистики не справился с объемом.
3. Бросаемся набирать отдел логистики, но приведенные клиенты уже разбежались, репутация компании испорчена.
Все нужно начинать заново.

ССП помогает каскадировать общий курс компании каждому сотруднику, собирать данные и отслеживать: туда ли мы двигаемся? С нужной ли скоростью?

Давайте подробнее посмотрим на каждый из сегментов.

Даёт нам ответ на вопрос «А какое мнение мы должны сформировать у акционеров/собственников о нашей компании для того чтобы достичь успеха?»

Прежде чем выбирать показатели для ССП, нужно определить, на какой стадии сейчас находится ваш бизнес.

Отвечаем на вопрос «Какое мнение о себе мы должны сформировать у клиентов, чтобы они к нам приходили и приводили новых клиентов?»

По нашему опыту, при заполнении этого сегмента важно привлекать маркетинг.

Для ответа на последний вопрос часто используют инструмент Customer Journey Map.

Он позволяет формализовать клиентский опыт, посмотреть на все точки контакта с компанией, увидеть, какие барьеры встают на пути клиента при потреблении товара или услуги.

Подробнее про этот инструмент – в видео.

Маленькая иллюстрация того, как не надо:

• К нам обратилась крупная финансовая компания. Они занимаются продажей сложных финансовых услуг. Запрос на повышение продаж.
• Проводим аудит и понимаем, что на встрече менеджеры очень хорошо рассказывают про продукт, они прошли все тесты на знание, изучили все методички и соответствуют внутренним стандартам компании.
• Однако клиентам абсолютно непонятно, как работает этот продукт, потому что сотрудники говорят с ними сложными терминами, не на человеческом языке. Клиенту не понятно, клиент уходит.

Вопрос этого блока звучит так: «В каких процессах мы должны стать лучше для того, чтобы удовлетворять клиентские потребности?»

Для сохранения логики и системного подхода предлагается рассмотреть весь цикл – от выявления потребности клиента до послепродажного обслуживания. Выделяют три группы процессов.

• Разрабатываем продукт / услугу.
• Решаем, как будем доставлять ее до клиента.

Часто именно здесь для компании кроется золотая жила

В современном мире цена привлечения нового клиента достаточно высока, даже в массовых розничных продажах цена привлечения клиента может доходить до 3000 руб. Значит, каждый клиент, которого мы заново привлекаем, тратит наши деньги.
При этом, есть какое-то количество клиентов, которые у нас уже есть (уже купили).
Если процессы послепродажного обслуживания не выстроены, мы никак с этими клиентами не работаем.

Вопрос к этому сегменту звучит немного высокопарно, но от этого не становится менее важным
Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Иными словами – Какие люди нам нужны, чтобы реализовать стратегию компании?

В эпоху конвейерного производства нужно было, чтобы сотрудник делал конкретные действия много раз подряд и быстро. Новая парадигма говорит о том, что любая технология и инструмент прилагается к личности, и мы не можем оставлять её за рамками.

Если вы собираете команду из 15 сотрудников – управлять легко. А если перед вами 15 разных личностей, и для управления нужно учесть особенности каждой – уже проблема. Построение человекоориентированного бизнеса – это, наверное, самый главный вызов для российского рынка.

К сожалению, развитие именно этого сегмента в структуре инструмента сильно отстает, по словам самих авторов. Но это не повод не использовать его

Минуя рассказ о знакомых вам HR-функциях, перейдем сразу к показателям, на которые предлагают опереться Каплан и Нортон.

Сбалансированная система показателей

Содержание

• 1 Определение сбалансированной системы показателей
• 2 История создания
• 3 Принцип функционирования
• 4 Преимущества ССП
• 5 Пример использования
• 6 ССП в процессе деятельности компании
• 7 Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей
• 8 Недостатки ССП
• 9 Литература и ссылки

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП – концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП – это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC.

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах – перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедших в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
– предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
– позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
– облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
– обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
– помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Северная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:

– быть самым безопасным большим городом Америки

– самым процветающим городом для каждого его жителя

– стать городом впечатляющих небоскребов

– первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

1. Операционную и финансовую эффективность.
2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях, сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди – это основной ресурс.
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере.
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

• Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
• Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
• Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Что такое сбалансированная система показателей?

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании — такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность — в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) — финансовыми показателями — на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора — управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, — они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей это :

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями
• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента
• способность предприятия к удержанию клиента
• способность приобретения нового клиента
• доходность клиента
• объем рынка
• рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

• инновационный процесс
• разработка продукта
• подготовка производства
• снабжение основными ресурсами
• изготовление
• сбыт
• послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией,
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

• Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
• Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
• Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
• Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.