Система управления охраной труда в организации – что такое СУОТ на предприятии

Система управления охраной труда

Федеральное законодательство в сфере охраны труда с каждым годом становится жестче и жестче по отношению к работодателям, заставляя их обеспечивать максимальную безопасность персонала.

28.10.2016 г. вступил в силу Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 19.08.2016 г. № 438Н «Об утверждении Типового положения о системе управления охраной труда».

Приказ № 438 обязывает каждого работодателя разработать у себя в организации «Положение о системе управления охраной труда». Если ранее это Положение было не обязательным, то теперь за это будут штрафовать согласно ст. 5.27.1 КоАП РФ.

Штраф за отсутствие данного документа – 80 000 рублей. Мы предлагаем нашим Заказчикам документарный, безвыездной АУДИТ + Положение СУОТ.

СУОТ – Основные задачи

Система управления охраной труда (СУОТ) является не только частью общей системы менеджмента, но и одним из ключевых элементов, обеспечивающим безопасность трудовой деятельности сотрудников производства. Направленная на защиту жизни и здоровья персонала, СУОТ представляет собой комплекс мероприятий, внедряемых и проводимых с целью установления политики предприятия в сфере охраны труда. СУОТ разрабатывается (восстанавливается) не накануне проверок инспекционными органами, а для поддержания безопасных условий труда на рабочих местах, снижения уровня травматических повреждений работников и поддержания здоровья работников.

СУОТ строится (основывается, базируется) как на отечественных нормативных документах, так и на международных стандартах, включая OHSAS 18001:2007 и руководство МОТ-СУОТ 2001, которые разработаны для последовательного и планомерного внедрения и применения.

СУОТ, чья главная цель заключается в обеспечении безопасных условий труда и минимизации несчастных случаев на производстве, направлена на решение следующих задач:

  • отбор профессионалов с документально подтвержденной квалификацией;
  • обучения персонала инновационным методам работы;
  • периодическое проведение инструктажей по охране труда;
  • пропаганда охраны труда среди сотрудников предприятий;
  • обеспечение безопасного использования оборудования и его утилизации при выходе из строя;
  • создание максимально безопасных технологических процессов и условий эксплуатации зданий и строений на территории предприятия;
  • создание санитарно-эпидемиологических условий в соответствии с правилами и нормативными документами;
  • обеспечение оптимального режима труда и отдыха;
  • обеспечение персонала индивидуальными средствами защиты (СИЗ).

Реализация функций

Обязательность наличия штатного специалиста по охране труда. Производственные предприятия со штатной численностью до 50 сотрудников могут самостоятельно определяться с введением СУОТ. Если штат компании превышает 50 человек, наличие собственного специалиста по охране труда становится обязательным.

Обязанности по охране труда распределяются на основании решений, принятых руководителем предприятия совместно со специальной комиссией, учитывающей положения постановления Минтруда РФ от 08.02.2000 №14. Ответственность за определенный аспект СУОТ возлагается на работника в качестве обязанности должностной инструкции или внутренним приказом руководства предприятия.

Обучение и инструктаж. Все сотрудники, принимаемые на рабочие места, связанные с риском для здоровья, в обязательном порядке проходят первичный инструктаж по нормативам и правилам, обеспечивающим безопасность трудовой деятельности. Периодичность повторного инструктажа для персонала составляет шесть и три месяца в зависимости от степени опасности конкретного рабочего места.

Внеплановый инструктаж или переподготовка сотрудников в специализированных учебных центрах проводятся при установке нового технологического оборудования или изменениях, касающихся условий труда. Обеспечение проведения данных мероприятий возлагается на специалиста по охране труда, который составляет соответствующие списки работников, заверяющиеся подписью руководителя предприятия.

Информационное обеспечение по ОТ. Внедрение на производстве методов СУОТ сопровождается обязательным оповещением персонала об изменениях в политике охраны труда посредством собраний, внеплановых инструктажей и размещения информации на специальных стендах. Сотрудники, чьи рабочие места связаны с риском для жизни и здоровья должны быть проинформированы в отношении своих прав на материальную компенсацию, сокращенный рабочий день и увеличенное время отдыха (руководство организовывает ознакомление сотрудников с соответствующими документами под личную роспись). Работники могут также оформлять подписку на получение периодических изданий, посвященных изменениям и нововведениям в ОТ.

Документальное оформление. О наличии на производстве СУОТ свидетельствуют нормативные документы, в которых излагается политика предприятия в сфере охраны труда и методы, обеспечивающие защиту здоровья персонала. От правильности документального оформления во многом зависит эффективность планирования и безопасность функционирования производственных процессов, являющихся основными задачами современного менеджмента.

Документооборот

Эффективное функционирование СУОТ требует ведение целого массива разнообразной документации:

  • Должностные инструкции, определяющие права и ответственность работников опасных профессий, а также содержащие нормы по обеспечению безопасной трудовой деятельности;
  • Коллективный договор штатных сотрудников с руководством предприятия;
  • Инструкции, содержащие описание действий, предпринимаемых при возникновении нештатных ситуаций;
  • Журналы проведения инструктажей с результатами проверок знаний сотрудников по охране труда.
  • Карточки выдачи СИЗ и смывающих-обезвреживающих средств и т.д.

Система управления охраной труда в организации – что такое СУОТ на предприятии

Российский бухгалтер, N 11, 2016 год
Татьяна Евдокимова,
эксперт журнала

Система управления охраной труда

На работодателя возлагаются обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда. Согласно требованиям ст.212 Трудового кодекса РФ с целью обеспечения безопасных условий труда работодатель обязан обеспечить создание и функционирование системы управления охраны труда.

Система управления охраной труда – комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов, устанавливающих политику и цели в области охраны труда у конкретного работодателя и процедуры по достижению этих целей (ст.209 Трудового кодекса РФ). Одним из элементов системы управления охраной труда является управление профессиональными рисками, который представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по выявлению, оценке и снижению уровней профессиональных рисков.

Приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 19 августа 2016 года N 438н с целью оказания содействия работодателям при создании и обеспечении функционирования системы управления охраной труда (далее – СУОТ), разработки положения о СУОТ утверждено Типовое положение о системе управления охраной труда (далее – Положение).

Согласно ст.209 Трудового кодекса РФ под требованием охраны труда понимаются государственные нормативные требования охраны труда, в том числе стандарты безопасности труда, а также требования охраны труда, установленные правилами и инструкциями по охране труда. Таким образом, работодателем осуществляется создание и обеспечение функционирования СУОТ с учетом специфики своей деятельности, достижений современной науки и наилучшей практики, принятых на себя обязательств и на основе международных, межгосударственных и национальных стандартов, руководств, а также рекомендаций Международной организации труда по СУОТ и безопасности производства.

Как указывает п.3 Положения, СУОТ должна быть совместимой с другими системами управления, действующими у работодателя. При этом структура СУОТ может быть упрощенной. Возможен данный вариант при численности работников менее 15 человек. Не смотря на упрощение, СУОТ должен соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда.

СУОТ представляет собой единство:

а) организационных структур управления работодателя с фиксированными обязанностями его должностных лиц;

б) процедур и порядков функционирования СУОТ, включая планирование и реализацию мероприятий по улучшению условий труда и организации работ по охране труда;

Читайте также:
Серая зарплата – ответственность работника и работодателя, как доказать, куда жаловаться

в) устанавливающей (локальные нормативные акты работодателя) и фиксирующей (журналы, акты, записи) документации.

Действие СУОТ распространяется на всей территории, во всех зданиях и сооружениях работодателя. Требования СУОТ обязательны для всех работников, работающих у работодателя, и являются обязательными для всех лиц, находящихся на территории, в зданиях и сооружениях работодателя.

Основой организации и функционирования СУОТ является положение о СУОТ, разрабатываемое работодателем самостоятельно или с привлечением сторонних организаций и специалистов. Положение о СУОТ утверждается приказом работодателя с учетом мнения работников и (или) уполномоченных ими представительных органов (при наличии).

В положение о СУОТ с учетом специфики деятельности работодателя включаются следующие разделы (подразделы):

а) политика работодателя в области охраны труда;

б) цели работодателя в области охраны труда;

в) обеспечение функционирования СУОТ (распределение обязанностей в сфере охраны труда между должностными лицами работодателя);

г) процедуры, направленные на достижение целей работодателя в области охраны труда (далее – процедуры), включая:

– процедуру подготовки работников по охране труда;

– процедуру организации и проведения оценки условий труда;

– процедуру управления профессиональными рисками;

– процедуру организации и проведения наблюдения за состоянием здоровья работников;

– процедуру информирования работников об условиях труда на их рабочих местах, уровнях профессиональных рисков, а также о предоставляемых им гарантиях, полагающихся компенсациях;

– процедуру обеспечения оптимальных режимов труда и отдыха работников;

– процедуру обеспечения работников средствами индивидуальной и коллективной защиты, смывающими и обезвреживающими средствами;

– процедуру обеспечения работников молоком и другими равноценными пищевыми продуктами, лечебно-профилактическим питанием;

– процедуры обеспечения безопасного выполнения подрядных работ и снабжения безопасной продукцией;

д) планирование мероприятий по реализации процедур;

е) контроль функционирования СУОТ и мониторинг реализации процедур;

ж) планирование улучшений функционирования СУОТ;

з) реагирование на аварии, несчастные случаи и профессиональные заболевания;

и) управление документами СУОТ.

Намерения работодателя по соблюдению государственных нормативных требований охраны труда, а также гарантии по выполнению принятых на себя обязательств отражаются в Политике по охране труда. Политика по охране труда представляет собой публичную документированную декларацию, которая обеспечивает:

1) приоритет сохранения жизни и здоровья работников в процессе их трудовой деятельности;

2) соответствие условий труда на рабочих местах требованиям охраны труда;

3) выполнение последовательных и непрерывных мер (мероприятий) по предупреждению происшествий и случаев ухудшения состояния здоровья работников, производственного травматизма и профессиональных заболеваний, в том числе посредством управления профессиональными рисками;

4) учет индивидуальных особенностей работников, в том числе посредством проектирования рабочих мест, выбора оборудования, инструментов, сырья и материалов, средств индивидуальной и коллективной защиты, построения производственных и технологических процессов;

5) непрерывное совершенствование и повышение эффективности СУОТ;

6) обязательное привлечение работников, уполномоченных ими представительных органов к участию в управлении охраной труда и обеспечении условий труда, соответствующих требованиям охраны труда, посредством необходимого ресурсного обеспечения и поощрения такого участия;

7) личную заинтересованность в обеспечении, насколько это возможно, безопасных условий труда;

8) выполнение иных обязанностей в области охраны труда исходя из специфики своей деятельности.

В Политике по охране труда отражаются:

1) положения о соответствии условий труда на рабочих местах работодателя требованиям охраны труда;

2) обязательства работодателя по предотвращению травматизма и ухудшения здоровья работников;

3) положения об учете специфики деятельности работодателя и вида (видов) осуществляемой им экономической деятельности, обусловливающих уровень профессиональных рисков работников;

4) порядок совершенствования функционирования СУОТ.

При определении Политики по охране труда работодатель обеспечивает совместно с работниками и (или) уполномоченными ими представительными органами предварительный анализ состояния охраны труда у работодателя и его обсуждение. Политика по охране труда должна быть доступна всем работникам, работающим у работодателя, а также иным лицам, находящимся на территории, в зданиях и сооружениях работодателя.

В Политике по охране труда содержатся основные цели работодателя в области охраны труда. Количество целей определяется спецификой деятельности работодателя. Цели формулируются с учетом необходимости оценки их достижения, в том числе, по возможности, на основе измеримых показателей.

Законодательными нормами Трудового кодека РФ предусмотрены обязанности в сфере охраны труда как работодателя, так и работника. Так, в соответствии со ст.212 Трудового кодекса РФ работодатель обязан обеспечить безопасные условия труда. Различные мероприятия по обеспечению безопасных условий и охраны труда предусмотрены ст.213, 217, 218, 221-223, 225-229.2, 370 Трудового кодекса РФ. В свою очередь в соответствии со ст.21 Трудового кодекса РФ работник обязан соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда. Кроме того, согласно ст.214 Трудового кодекса работник обязан:

– соблюдать требования охраны труда;

– правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

– проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний требований охраны труда;

– немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания (отравления);

– проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры, другие обязательные медицинские осмотры, а также проходить внеочередные медицинские осмотры по направлению работодателя в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Организация работ по охране труда у работодателя, выполнение его обязанностей возлагается непосредственно на самого работодателя в случае, если работодатель является индивидуальным предпринимателем, руководителей структурных подразделений и иных структурных единиц работодателя, службу охраны труда, штатных специалистов по охране труда, организацию или специалиста, оказывающих услуги в области охраны труда, привлекаемых работодателем по гражданско-правовому договору.

Распределение обязанностей в сфере охраны труда между должностными лицами работодателя осуществляется работодателем с использованием уровней управления. Рассмотрим, какие могут быть уровни управления, а также чьи обязанности по соблюдению безопасных условий труда в них прописаны.

1. Уровень производственной бригады или производственного участка:

Кайдзен: постоянно улучшаем все вокруг

Мне нравится улучшать мир вокруг себя. Это кажется естественным. Если что-то криво/плохо работает или сломалось, хочется это как можно скорее улучшить, привести в порядок. Иначе дискомфортно. Неважно в чем проблема: механическая, софтовая, в бизнес-процессе или в чем-то еще. Если есть какое-то несовершенство, нужно придумать, как починить или улучшить и сделать это. Вспоминается очень давнишний забавный эпизод. Меня по какой-то софтовой проблеме позвали в приемную к боссу. Пытаюсь выяснить у секретарши и разобраться в чем там дело и параллельно полностью «на автомате» вижу, что спутался витой провод, идущий от трубки к телефонному аппарату, выщелкиваю разъем RJ-11 — провод моментально разматывается в нормальное состояние, вставляю разъем обратно (операция занимает буквально секунды). Сильно не сразу догоняю, за что меня так тепло благодарят. Видно, она долго мучилась, поднимая трубку со спутанным проводом — это реально очень неудобно.

Читайте также:
Сколько зарабатывают работники Макдональдса в Москве, в России, в день

Лет 15 назад один коллега, хорошо разбирающийся в электронике, высказал свое мнение по поводу электроники Sony: «С точки зрения схемотехники решения у них не самые современные, но вылизанные до идеала».

Про Кайдзен я узнал намного позже. Это и философия, и практика совершенствования всего.

Постараюсь объяснить основные принципы Кайдзен «на пальцах», по возможности без использования заумных малопонятных терминов «эффективного» менеджмента и не ограничиваясь только применением его в ИТ.

«Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее.» (определение из википедии)

Почему малые изменения имеют важный смысл? Разберем на примере. Можете ли вы раз в неделю придумывать и реализовать что-то, что позволит вам тратить на работу в день на 5 минут меньше? Это может быть все что угодно: написать скрипт переставить принтер, чтобы было ближе ходить, отменить или хотя бы упростить какой-нибудь отчет, добавить шаблон ответа на частый вопрос в техподдержку … и т. п. в зависимости от вашей деятельности искусственно не ограничиваясь железом, софтом или бизнес-процессом (улучшать можно и нужно все что угодно). Из чтения статей и комментариев на Хабре, у меня сложилось стойкое убеждение, что средний хабраюзер гораздо умнее меня, и поэтому на вышеупомянутый вопрос ответит «Да легко!». Но подозреваю, что также умный человек может задать вполне логичный вопрос: «А в чем смысл придумывать, как сэкономить 5 мин, если в день намного больше времени уходит на всякую чепуху (курю, болтаю, у нас затянутый ненужный Daily meeting, просто прокрастинирую, +100500 прочих примеров)». Это всё – правда, не видел ни одной 100% эффективной работы без простоев. Думаю, таковой можно считать рутинные операции типа закручивания гаек на конвейере в течение 480 минут в день. Но это тоже так себе пример – эту работу может делать относительно простой робот, так что с таким же успехом данный вид деятельности можно считать 100% неэффективным. Для мало-мальски сложной деятельности какие-то непроизводительные траты времени неизбежны. А теперь внимание! Математический фокус. На входе у нас временные затраты в 480 мин. (60 мин. * 8 часов) Придумываем и реализует нечто, что позволит нам сократить требуемое для работы время на 5 минут в день: 5/480*100%=1% (с вашего позволения буду чуть-чуть округлять для простоты расчетов, абсолютная точность нам тут не требуется). В году 52 недели. Итого 50% повышения эффективности в год.

Обобщу мысль: Требуется раз в неделю придумывать и реализовывать меры, по сокращению трудозатрат на 5 мин в день от некоторого условного начального уровня. Это не сложно. Вы, уважаемый %habrauser% читающий эти строки, точно с этим справитесь, а если не будете лениться, то легко достигнете большего (больше чем на 5 мин, и не раз в неделю, а чаще). На выходе через год имеем двукратное (sic!) повышение производительности труда.

Давайте осознаем суть. Если к вам подойдет подчиненный или просто коллега похвастается, что придумал, как сэкономить 5 мин в день, как вы отреагируете? Нужно быть очень хорошим руководителем, вежливым и чутким человеком, чтобы хотя бы выражением лица не показать «ну что за фигня. ». Таково устройство человеческого мозга. Он экономит калории и время. Первая оценка «пользы» будет от лимбической системы. Нужно сознательное усилие чтобы заставить неокортекс произвести «сложные» расчеты, приведенные выше, получить правильный ответ и выдать соответствующую реакцию «Вау! Круто!». Наверное, лучше просто зазубрить это как таблицу умножения: «Рацпредложение раз в неделю по сокращению трудозатрат на 5 мин в день обеспечивает через год увеличение производительности труда в два раза».

К сожалению, не все люди способны придумывать как сделать лучше. Есть очень хорошие ответственные сотрудники, которые годами могут качественно делать работу по отлаженному процессу, но увидеть возможность улучшения у них не получается. Людей, которые это умеют, надо ценить.

По производительности труда Россия отстает от лидеров в разы. Наверное, в Тойоте довольно сложно сходу придумать, что улучшить, так как этим занимались очень многие на протяжении десятилетий, но у нас это достаточно легко. Есть куда расти.

Вышеописанная стратегия хорошо иллюстрируется циклом Деминга. Его же часто называют циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь)

«Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)»

«Гэмба (гемба) — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса»

Мысль кажется очевидной до банальности. Но, к сожалению, практика показывает, что большинство принимают решение, не имея достоверной информации непосредственно с мест. Сложно сказать, чем это обусловлено в большей степени. Ленью? (Куда-то идти или на крайний случай созваниваться/чатиться). Самомнением? («Я весь такой из себя великий Инженер/Начальник/Тим-лид/Архитектор и точно сам знаю, как всё работает!»).

Приведу несколько примеров.

2005 год. Звонок от вышестоящего начальства (территориально удаленного, далее Н). Это был настолько странный разговор, что я его помню почти дословно.

Н: Зачем вам 7 принтеров на офис в 50 человек? Вы там совсем офигели и зажрались?

Я: Эээ, вообще-то у нас принтеров практически в обрез.

Я: Есть основной сетевой принтер [модель за давностью лет не помню]. Стоит в холле на 1 этаже. Большая часть сотрудников печатает на нем и ходит туда за распечаткой. Принтер в бухгалтерии. Ну это понятно, постоянно печатают счета-фактуры, накладные и т. п. За пределы кабинета не набегаешься каждые 5 мин. Принтер в кассе (помещение напротив бухгалтерии)…

Н: Стоп. Вот зачем кассиру отдельный принтер?

Я: А как ты себе представляешь процесс? Кассир берет деньги у клиента, пересчитывает, затем говорит «сейчас принесу приходно-кассовый ордер», захлопывает окошко, закрывает входную железную дверь и куда-то уходит? Клиенты будут, мягко выражаясь, несколько удивлены.

Н: Ну ок, понятно

Я: Принтер в приемной у генерального директора. Печатает секретарь и сам директор. Понятно, что секретарь не может бросить приемную, телефоны и бегать куда-то за распечаткой.
2 принтера у менеджеров по закупкам X и Y. В сезон они с ними уезжают в райцентры для закупки зерна и им нужно печатать документы. Зимой могут без них обойтись, но склада у нас нет, девать их некуда, да и нет особого смысла туда-сюда забирать-выдавать.
Принтер у юриста [отличается весьма склочным характером]. Лично выбила у директора под предлогом, что печатает конфиденциальные договора. Предлог, на мой взгляд, несколько надуманный, поэтому купили самый дешевый, чтоб отстали. Ругаться я не пойду, хочешь сам иди.

Читайте также:
Штрафы на работе - законно ли это и как оштрафовать работника по ТК РФ

Н: Не, да ну их. Тоже не пойду. Оно того не стоит.

Я: Какие-то еще вопросы ко мне остались?

Н: (Строгим начальственны голосом) Все понятно, но покупать принтеры я вам больше не дам!

Я: Дык, я вроде и не просил.

Н. Хмм. Ну ладно. (Отбой)

Особо подчеркну, что Н человек весьма толковый. Но, не видя ситуации на месте, принял бы ошибочные решения основываясь на собственных вроде бы логичных представлениях (Ну действительно зачем на 50 человек 7 принтеров?). Хорошо, что сначала решил взглянуть на ситуацию непосредственно на рабочих местах. Пусть физически ногами дойти не мог, но все подробно выяснил по телефону.

Идет внедрение планирования потребности в материалах на базе SAP R/3 в компании с большей номенклатурой запчастей распределенных по множеству складов. Нам нужно точно знать все реальные остатки, иначе планирование нормально не заработает. Останавливать работу надолго нельзя, поэтому на инвентаризацию каждого склада отводят один день. У меня есть весомые подозрения, что текущие данные по складам сильно некорректны и, что пересчитать более 500 позиций за день невозможно (это меньше минуты на позицию). Иду с этим вопросом к директору по экономике. Этот человек проработал в компании десятки лет, начав простым инженером, а в экономисты переквалифицировался уже позже. Знает все процессы и как все устроено и с точки зрения «технарей» и с точки зрения учета. Авторитет абсолютный. Он уверенно развевает мои опасения. И… в итоге оказывается не прав. Ситуация с учетом на местах сильно отличалась от его представлений. Я допустил ошибку. Разговаривать нужно было непосредственно на складах с кладовщиками. Потом, уже обладая объективной картиной, имело смысл вместе с руководством компании искать решение.

Написал утилиту существенно облегчающую жизнь техподдержке. Для запуска необходимо указывать некоторые параметры в командной строке. Все круто, но попросили прикрутить простейший интерфейс, чтобы параметры можно было выбирать из меню, потому что командной строкой им пользоваться неудобно. Так и не переубедил. То, что мне кажется простым, удобным, гибким решением не прошло проверку на рабочем месте. Мелочь, но лишний раз напомнило, что не стоит забывать про принцип «сначала сходи на рабочее место и посмотри, как там все происходит на самом деле».

Совсем не ИТшный пример. На улице при входе в офис лежит коврик для ног. Износился, края задрались. Зимой будет хуже, вероятны травмы. Спросил у уборщицы, на что заменить. Дорогие ворсовые она отвергла – «быстро забьются грязью». Лучший вариант что-то типа жесткой синтетической травы (продается в хозтоварах и строительных магазинах задешево). Это не значит, что перед вашим офисом должно быть то же самое. Нужно определиться непосредственно у вас на месте. И да, смотреть на месте и спрашивать мнение уборщицы не зазорно. Стыдно принимать глупые неправильные решения из-за чрезмерного самомнения или лени.

Невозможно знать все нюансы. Даже если вы отработали на этом месте 10 лет, но последние 2 месяца эту работу делает другой человек, нужно поднять свою пятую точку и узнать ситуацию на месте. Все могло сильно измениться. Это не значит, что наблюдаемый способ работы однозначно правильный. Может быть, он даже в корне неверный и вы предложите все поменять. Но принимать решение нужно на основе максимально объективной информации, а не абстрактных представлений.

«Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).»

Всегда надо стараться докопаться до корневой причины проблемы. Иногда их может быть несколько. Для этого рекомендуется 5 раз спросить: «Почему?». Разумеется, 5 это не строгое требование. Где-то достаточно 2, а где-то нужно 25.

1) – Почему установка прекратила работу?

Перегрузочный предохранитель перегорел.

2) Почему перегрузочный предохранитель перегорел?

– Вал не был хорошо смазан маслом.

3) Почему в нем не оказалось необходимого количества масла?

Масляный насос не подает достаточное количество масла.

4) Почему нормально не работает масляный насос?

Потому что износился вал.

5) – Почему износился вал?

Потому что масляный фильтр засорился отработанным смазочным маслом с примесью металлической пыли.

Вывод: нам нужно вовремя менять масляные фильтры, а не предохранители.

1) Почему вы бросаете опилки на пол?

Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.

2) Почему он скользкий и в чем заключается опасность?

– На полу пролито масло.

3) Почему там пролито масло?

Потому что станок подтекает.

4) Почему станок подтекает?

Потому что появилась течь в картере.

5) – Почему появилась течь?

Потому что износился резиновый сальник.

Вывод: нужно поменять сальник, а не заниматься разбрасыванием и подметанием опилок

1) Почему техническая поддержка перегружена
– Потому что много вопросов от пользователей по функциональности X

2) Почему много вопросов от пользователей по функциональности X?
-Потому что в ней часто происходят глюки и сбои.

3) Почему в ней часто происходят глюки и сбои?
– Потому что часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n

4) Почему часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n?
– Потому что у нас ненадежный интернет канал без резерва.

Вывод: Нужно разобраться интернетом, а не набирать сотрудников в техподдержку и не учить пользователей.

Всегда есть большой соблазн быстро «косметическими» средствами «починить» (на самом деле «замаскировать») проблему. Но это неправильно, и она будет всплывать постоянно в будущем.

«Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).»

Мы не сможем улучшить процесс, если каждый раз делаем что-то по-разному. В этом случае результат тоже всегда будет разный. Нашли оптимальный способ – используем его, пока не придумаем новый еще лучше.

Термин «стандарт» мне не очень нравится, может сбивать с толку. Обычно под этим подразумевается что-то такое незыблемое, почти вечное, которое изменить почти невозможно (ISO, ГОСТ, RFC). В данном случае это не так. «Стандарт» можно менять хоть каждый день. Сверлили детали со скоростью 1000 оборотов в минуты. Попробовали – лучше 900 (выше точность, ниже износ). Весь цех должен перейти на эту скорость. Если будет у всех по разном (900/1000/1100/…), то оценивать эффективность работы и вообще понимать, что происходит невозможно.

Читайте также:
Сколько зарабатывают стримеры twitch, youtube

Еще более понятный пример из ИТ. Пусть у Вас горизонтально масштабируемое приложение, работающее на сотне однотипных серверов (виртуальные машины или контейнеры в данном случае неважно). На работу каждого влияет множество параметров задаваемых в конфигурации. Если Вы решили поменять какой-либо параметр (после проверки, разумеется), крайне желательно его применить на всех узлах как можно быстрее. В идеале, если бизнес допускает технологический простой, лучше это сделать одновременно. Если у всех машин будут разные настройки, и они меняются 3 раза в день, работать с этим практически невозможно. В данном случае файл конфигурации – это стандарт. Но вы вправе его изменить в любой момент, если сочтете неоптимальным.

Итого

Надеюсь мне удалось донести суть Кайдзен и заинтересовать в нем. Оглянитесь по сторонам, подумайте и попробуйте его применить прямо сейчас. Давайте делать окружающий мир лучше и эффективнее.

Что еще почитать

Про Кайдзен написано много книг, также есть хорошие стать и тут на Хабре. Сложно определить какой источник лучше, это в значительной мере дело вкуса (желательно чтобы стиль изложения автора лично вам нравился). Поэтому просто поделюсь списком, что читал сам:

Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Джеффри Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Элия М. Гольдратт. Цель. Цель-2. (Формально Кайдзен в книгах не упоминается, но по сути очень близко и понятно)

Что такое кайдзен и как применять этот метод на практике

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, в основе которой лежит непрерывное улучшение всех процессов производства.

Изначально это понятие возникло в Японии и означало постоянное и всестороннее развитие как человека, его общественной и частной жизни, так и трудовых процессов. В сферу бизнеса кайдзен пришел после Второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять эту философию с целью повышения эффективности производства.

Основные элементы концепции кайдзен

  • Командная работа. Сотрудники должны работать вместе на благо общей цели. Необходимо помогать коллегам и компании: подразумевается взаимообмен информацией, повышение квалификации, обучение и соблюдение дедлайнов.
  • Личная дисциплина. Один из важнейших элементов, обеспечивающих успех в любом деле. Самодисциплина включает в себя тайм-менеджмент, контроль качества проделанной работы и соблюдение сроков.
  • Моральный дух. Сотрудникам на предприятии важно сохранять активный настрой и держать свое моральное состояние в тонусе. Поэтому руководство обязано мотивировать работников на результат, то есть создавать хорошие условия для продуктивной работы и обеспечивать сотрудников всем необходимым.
  • Брейншторм-группы. На предприятии необходимо организовать группы, в которые будут входить сотрудники разных уровней для обмена идеями и скиллами. Такой брейншторм позволяет работникам оценить свои достижения и обозначить новые цели для улучшения результата.
  • Банк идей по улучшению. Каждый сотрудник предприятия, вне зависимости от должности, может вносить свои предложения, а задача руководства — рассмотреть эти предложения, какими бы на первый взгляд абсурдными они ни были.

Основной идеей кайдзен является бережливое производство, то есть устранение процессов, которые ведут к убыткам (перепроизводство, бесполезные механизмы и т.д.), оптимизация работы каждого сотрудника и упор на нужды потребителя.

Концепция кайдзен включает в себя пять основных принципов или 5S:

  1. Seiri (сортировка) — необходимость выявлять и сортировать то, что не используется в работе. Для этого применяется метод маркировки. Если выявленные элементы в работе не применяются, то их нужно устранить.
  2. Seiton (систематизация) — нужно держать в порядке все, что требуется для выполнения обязанностей. Важно, чтобы все инструменты всегда были на видном месте.
  3. Seiso (содержание в чистоте) — оборудование и рабочее место должны быть чистыми. В конце рабочего дня важно навести порядок, все убрать и расставить инструменты по местам.
  4. Seiketsu (стандартизация) — три вышеупомянутых действия должны войти в привычку, т.к. правильная организация рабочего пространства позволит сотрудникам работать более продуктивно. Руководству необходимо провести тренинг по выполнению этих действий.
  5. Shitsuke (совершенствование) — поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему мониторинга содержания организованных и стандартизированных рабочих мест.

Кроме того, существует понятие «гемба кайдзен», подразумевающее принятие решения на месте рабочего процесса или возникновения проблем и их регулирование.

Кайдзен в действии

Впервые на практике кайдзен применили ряд японских компаний, в том числе автомобилестроительная фирма Toyota. Опыт оказался позитивным, и концепция разлетелась по всему миру. Немецкая компания Siemens также внедрила кайдзен в производство. Сегодня японская философия применяется во многих зарубежных предприятиях. Существует даже институт по изучению кайдзен.

В России эта концепция не слишком распространена, но некоторые отечественные компании тоже уже внедрили ее в производство — это, к примеру, «Лукойл», «Алроса», ГАЗ, «Балтика», КАМАЗ, «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз».

Станислав Парфенов, директор по сервисной поддержке, аутсорсинговым решениям и ИТ Konica Minolta Business Solutions Russia:

«Основная концепция философии кайдзен — непрерывное совершенствование, которое может быть достигнуто через рост удовлетворенности потребителей: именно на это направлены все продвигаемые ценности и принципы. Однако концепция ориентирована не только на конечный результат, но и на каждый из внутренних процессов.

Именно эта цель и легла в основу внедрения кайдзен в Konica Minolta: мы нацелены на потребителя, но при этом уделяем большое внимание работе сотрудников — и через совершенствование процессов приходим к улучшению результата.

Например, согласно кайдзену, каждый сотрудник должен осознавать важность своего труда, понимать возможности обучения и принципы поощрений. Мы мотивируем персонал предлагать свои идеи — они приводят к росту эффективности и снижают как временные, так и финансовые затраты. Такие предложения достойно вознаграждаются.

При этом мы стремимся соблюдать баланс между западным и восточным подходом к методологии. Например, на наш взгляд, при реализации важнее использовать лидерство в противовес формализму — когда руководитель доказывает свое положение не номинальной властью и «табличкой на двери», а знаниями и личным примером принимаемых решений.

Ориентация на потребителей, важность персонала и ключевая роль лидера, а также нацеленность в целом как на результат, так и на процесс, совместно помогают развивать инновации. Кайдзен, кстати, подходит не только для совершенствования процессов на производственных предприятиях, но может ложиться и в основу различных гибких методологий разработки. Например, практики японских предприятий, в частности принципы кайдзен, могли быть положены в основу методологии Scrum в направлении циклов PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование, действие, проверка, корректировка). Суть подхода заключается в постоянном анализе процессов для снижения количества ошибок.

Как решили применять кайдзен в России? Возможно ли оптимизировать производственные процессы с помощью этой методологии здесь и почему?

Читайте также:
Можно ли работать официально, если получаешь пенсию по потере кормильца

Россия находится на стыке Востока и Запада, и поэтому исторически наша страна перенимает наиболее удачные практики с обеих сторон, объединяя и адаптируя их.

Например, восточный менеджмент больше ориентируется на процесс, а западный — на результат. На практике достижение последнего происходит через совершенствование первого.

Или еще один пример: на Востоке принято постепенное развитие, на Западе же чаще всего приветствуется, когда результат достигается по итогам скачкообразного совершенствования. Однако на деле постоянные маленькие шаги могут привести к стремительному росту. И даже после стремительного роста бизнес может вернуться на плато развития.

Также существуют и разные подходы к коллективу: на Востоке акцент сделан на взаимопомощи, тогда как на Западе на первый план выходят индивидуализм и развитие через конкуренцию. И снова на практике лучшим решением становится сочетание наиболее удачных идей: концепта совместной слаженной работы и взаимной поддержки со здоровым желанием совершенствования отдельно взятой личности.

Кайдзен может стать более популярным в России, так как в его основе лежит бережное использование ресурсов, а это всегда было очень актуально для нашей страны.

Сегодня в условиях необходимости восстановления экономики актуальность концепции возросла. Именно рациональное использование ресурсов и правильная мотивация персонала поможет российским компаниям оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе — даже в самых непростых условиях.

При этом бережное отношение к ресурсам — это не только локальная, но и глобальная тенденция: рациональное потребление сегодня приветствуется во всем мире. И речь здесь идет не только о внешних, но и о внутренних ресурсах самого человека».

Что почитать по теме кайдзен

  • Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»
  • Сигео Синго «Быстрая переналадка для рабочих»
  • Джеймс Вумек и Дэниел Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»
  • Роберт Маурер «Путь Кайдзен»

В Telegram-канале «Списать не получится» мы еще больше рассказываем о трендах в образовании и о том, как учиться в течение всей жизни и делать это с удовольствием. Подписывайтесь!

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Традиционная система управления и кайдзен: основные отличия

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

Характеристики

Традиционный подход

Система кайдзен

Производство всего, что можно произвести

Производство того, что нужно потребителям

После того, как проблема возникла

Предотвращение появления проблем

Должны происходить постоянно

Прописаны «раз и навсегда»

Динамичны и постоянно меняются

Одна из статей затрат

Оценка работы сотрудников

По слабым сторонам

По сильным сторонам

Доступ открыт каждому сотруднику

12 основных принципов кайдзен

  1. Фокус на клиентах. Нет ничего важнее удовлетворения потребностей клиента компании.
  2. Непрерывные изменения. Небольшие, но постоянные улучшения — основа концепции кайдзен.
  3. Открытое признание проблем. Без существования проблем невозможно совершенствование.
  4. Пропаганда открытости в компании. Любое предложение, жалоба или замечание будут услышаны.
  5. Создание рабочих команд. Все сотрудники компании присоединяются к рабочим командам и кружкам качества.
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Эффективность команд заключается в их сотрудничестве между собой.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходима вовлеченность сотрудников в работу и хорошие отношения в коллективе.
  8. Развитие по горизонтали. Личный опыт каждого сотрудника становится достижением всего предприятия.
  9. Развитие самодисциплины. Важен самоконтроль, уважение себя, своих коллег и компании в целом
  10. Самосовершенствование. Каждый несет ответственность за тот круг задач, который ему доверен.
  11. Информирование каждого сотрудника. Любая информация должна быть доступна всем сотрудникам.
  12. Стандартизация. Постоянная стандартизация — основа стабильной работы.

Обустройство рабочего места, неоправданные потери и стандартизация

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

  • Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
  • Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
  • Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
  • Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
  • Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
  • Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
  • Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев.

Первый элемент — командная работа. Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Читайте также:
Сколько зарабатывают президенты в месяц

Второй элемент — персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании. Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте. Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент — моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения. Задача высшего руководства — внедрение мотивационных инструментов в рабочий процесс. Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент — кружки качества . Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции. Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями. Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа . Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы.

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%. А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения. Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях.

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс. Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц. Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу. Как только это происходило, Тайити Оно снимал с производственной линии 10% сотрудников и отправлял их на другие участки. Оставшимся ставилась прежняя задача — сто единиц продукции в час при сокращенном штате рабочих. Новые условия требовали новых улучшений.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений. Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок. Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

  • Kai (change) перемены, изменения
  • Zen (good) к лучшему

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

  • Everydayimprovement (постоянные ежедневные улучшения)
  • Everybodyimprovement (улучшения всех и каждого)
  • Everywhereimprovement (повсеместно)
  • Fromsmallincrementalimprovementtodramaticstrategicimprovement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

«Зонтик» кайдзен.

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Читайте также:
Самые востребованные профессии для девушек

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

Японское восприятие должностных функций

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Циклы PDCA / SDCA

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

  • Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
  • Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
  • Не извиняйтесь. Начинайте.
  • Исправляйте ошибки сейчас же.
  • Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
  • Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
  • Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
  • Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

Принципы кайдзен

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
  4. Пропаганда открытости в компании.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

Классификация издержек (muda):

  • Перепроизводство,
  • Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
  • Потери, связанные с транспортировкой изделий,
  • Потери в обработке,
  • Запасы. Напрасное складирование,
  • Потери, связанные с лишними движениями,
  • Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Читайте также:
Самозанятые граждане: кто это

Правила gemba:

  • Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
  • Проверьте жалобы, брак.
  • Примите временные контрмеры на месте.
  • Найдите основную причину.
  • Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

Общая схема философии кайдзен

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

  • «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
  • «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

Японская концепция Кайдзен или ключ к успеху компании

Японские производства являются одними из лучших в мире, а всё благодаря тому, что любое дело доводят до совершенства. Рабочие не бросают работу, надеясь найти идеальное место, их главное правило – сделать любую работу воплощением своей мечты. Во многом это происходит благодаря философии кайдзен, которая заключается в непрерывном усовершенствовании производственных процессов, а также всех жизненных аспектов.

Кайдзен или залог эффективного производства

Кайдзен состоит из двух слов «кай» или изменение и «дзен» – «к лучшему», то есть дословно кайдзен можно перевести как «изменение к лучшему». Само же слово «кайдзен» представляет из себя философию родом из Японии, которая говорит о том, что необходимо непрерывно совершенствовать все производственные процессы, а также дополнительные бизнес-процессы и все жизненные аспекты в целом.

В бизнесе, кайдзен предполагает постоянное, непрерывное улучшение, начиная от первых этапов производства, заканчивая главными руководящими членами, будь то директор или рядовой работник. Главная цель кайдзен – это производство, в котором все потери сведены к минимуму или полностью отсутствуют. Впервые такая система была введена в некоторых японских концернах в послевоенный период. С 1986 года, когда известный японский бизнес-коуч Масааки Имаи выпустил свою книгу «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», философия кайдзен стала популярной в всем мире.

Если говорить простыми словами, то философия кайдзен – это процесс совершенствования, в который вовлекаются абсолютно все работники производства. Примечательно, что кайдзен не требует больших материальных трат. Согласно данной концепции любая жизнь, частная или трудовая, должна быть направлена на постоянное положительное развитие.

Принципы Кайдзен

Сущность методики кайдзен сводится к 5 элементам:

  1. Сортировка;
  2. Последовательность;
  3. Чистота;
  4. Систематизация;
  5. Дисциплинированность или реализация.

Эти идеи приобрели широкую популярность у менеджеров и, вполне вероятно, что именно благодаря им многие японские компании смогли достичь большого успеха в послевоенное время. Ясные и простые для понимания философские правила применимы к любому делу, будь то производства или повседневная жизнь.

Сортировка

Принцип заключается в том, чтобы задуматься, какой процесс препятствует эффективной работе. Изначально следует выяснить причину, после чего проговорить или записать ее. Данный принцип говорит, что работник не обязан делать лишнюю работу, он должен выполнять только свои задачи. Сортировка направлена на сокращение лишних дел, которые не относятся к основной работе. Нужно решить, какие именно дела являются лишними и избавиться от них. Также необходимо решить, какие простые изменения можно в него внести, чтобы сделать более легким, приятным и эффективным.

Последовательность

После того, как будет произведена сортировка, необходимо приступить к последующему принципу кайдзен – оптимизации или последовательности. Эта методика предполагает ведение специального дневника. В него можно записывать выполненные задачи, ставить цели на следующий временной промежуток, а также отмечать время, которое потребовалось на исполнение той или иной работы.

Также методика предполагает порядок в месте, где человек живет и/или работает. Все вещи, которые необходимы для жизни и работы должны находить на отведенным им местам. На производстве же можно применить так называемую методику теней. Она заключается в том, что на месте, где лежат инструменты есть его рисунок или стикер. Таким образом работник не будет тратить лишнее время на поиск необходимого ему инструмента.

Читайте также:
Сколько зарабатывают пилоты самолета гражданской авиации в России и других странах

Чистота

После рабочего процесса нельзя забывать убирать свое рабочее место, а все используемые предметы класть на отведенные им места. Таким образом найти все нужные вещи и документацию намного проще.

Кайдзен также предполагает, что чистота должна быть не только в материальном, но и в духовном плане. Чтобы держать мысли в чистоте можно завести рабочий дневник и периодически в него заглядывать. Там нужно делать рабочие пометки, подводить итоги и планировать следующие задачи. Однако, важно забывать о работе, по ее окончанию. Тогда, на следующий день голова будет ясной, а шанс найти правильное и интересное решение повысится в несколько раз.

Систематизация

После того, как все дела будут закончены, рабочий процесс выстроен, а личное и рабочее пространство приведено в порядок, самое время сделать из этого систему. То есть, определить в какой последовательности должны будут выполнять перечисленные действия и составить график их исполнения. Если ее соблюдать, то можно в короткие сроки увидеть положительный результат.

Дисциплинированность или реализация

Для реализации этого принципа необходимо приложить максимум усилий, ведь он предполагает реализацию нового плана работы и жизни. Нельзя возвращаться к привычкам, которые были раньше. Ведь система кайдзен говорит о том, что необходимо постоянно совершенствоваться, не стоять на месте. Только выполняя перечисленные шаги можно достичь высоких успехов.

Технология философии Кайдзен

Каждый производственный процесс включает в себя несколько этапов, для выполнения которых требуется человеческий ресурс, будь то бухгалтерия, производство или обслуживание клиентов. Для того, чтобы работа была эффективной необходимо уделять внимание каждому этапу, ведь если что-то игнорировать, то работа будет выполнена неудовлетворительно. При этом важно учитывать каждую мелочь, зачастую именно от них зависит успех компании. Улучшение производства начинается с его разделения на шаги. При этом, каждый из них необходимо детально разобрать, чтобы убедиться, что в нем нет ничего лишнего. Таким образом, путь к успешной работе, по философии кайдзен, можно подразделить на 9 основных этапов.

Определение проблем

Как правило в организациях, проблемы не обсуждаются, о них известно нескольким работникам, которые в итоге и приходят к общему консенсусу. В итоге, новая и важная информация либо не доходит до всех работников, либо доходит, но в неправильном виде. Это сильно влияет на эффективность рабочего процесса. Хотя, важно помнить, что все возникающие проблемы должны обсуждаться, о них нельзя молчать. В противном же случае, она так и останется нерешенной и может негативно отразиться на производственных результатах, а также на отношении в коллективе.

Анализ расходов

Для того, чтобы производство приносило прибыль, необходимо строго контролировать его расходы. Нужно выделить основные причины лишних расходов, среди них находятся:

  1. Растрата человеческих ресурсов – часто работникам приходится совершать лишние движения, для того, чтобы найти необходимый инструмент или документ.
  2. Производственные дефекты – для того, чтобы их не было, нужно решать проблемные вопросы в самом начале и не упускать из виду даже самые мелкие детали.
  3. Излишки материала – иногда продукции выпускается больше, чем того требуется и остатки находятся на складах.

Нужно также помнить и о временном ресурсе. Любой этап производства отнимает то или иное время. Преимущество будет у такой компании, которая сможет сократить время, требуемое на работу, без потери ее качества.

Мнение сотрудников

Это один из важнейших факторов в философии кайдзен. К мнению сотрудников необходимо прислушиваться, так как процветание компании в большей части зависит от работников. Чтобы персонал был заинтересован в процветании компании, то его необходимо замотивировать к этому. При ее отсутствии работники будут автоматически выполнять свои задачи, не ориентируясь на дальнейшее развитие производства. Система кайдзен советует руководителям обратить внимание на предложения своих сотрудников, даже если они кажутся малозначимыми. Работники должны иметь право голоса.

Устранение недостатков

Недостатки могут возникнуть в любом производственном процессе и, казалось бы, если их устранить, то эффективность производства повысится. Однако, многие сотрудники и руководители знают о наличии проблемы, но не хотят ее исправлять. Если не отходить от такого подхода к ведению бизнеса, то он может закончиться крахом. Чтобы избежать этого достаточно придерживаться 3-х правил:

  1. Если имеется сломанная вещь, то ее не обязательно хранить, лучше всего просто избавиться от нее.
  2. Если вещь с дефектом необходима, то нужно отремонтировать ее.
  3. Если вещь работает не эффективно, то ее необходимо усовершенствовать.

Экономия

Как считают многие руководители, экономия должна быть только на заработной плате сотрудников, однако, согласно системе кайдзен – это совершенно не так. Экономить можно заменяя старое оборудование новым.

Сосредоточенность на клиентах

Часто так бывает, что работники не берут во внимание желание клиентов компании, хотя от них во многом зависит успех бизнеса. Важно учитывать мнение заказчиков о качестве работы компании, ее продукции, цене или свойствах.

Создание рабочих групп

Для повышения качества работы компании система кайдзен предлагает создание специальных рабочих групп. Их главная цель – это контроль качества, они могут помочь членам рабочего коллектива почувствовать свою значимость, а также создадут мотивацию к работе. Это прекрасный способ привить работникам желание к самосовершенствованию.

Создание стандартов

Философия кайдзен предлагает установить стандарты качества, которые необходимо соблюдать. Возникающие в рабочем процессе проблемы и трудности рекомендуется фиксировать в электронном или бумажном формате. Также каждому сотруднику рекомендуется предоставить определенную инструкцию по решению той или иной проблемы.

Выводы и факты

Исходя из всех перечисленных принципов выходит, что все выводы, которые делаются сотрудниками должны основываться только на фактах. Если доверять реальной информации, то удастся избежать негативных результатов, а бизнес не будет убыточным.

Цикл улучшения PDCA, SDCA

Для того, чтобы процесс совершенствования внедренных в компанию стандартов, был постоянным и непрерывным, необходимо ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» или PDCA. Важно отметить, что это один из главных моментов в производственном процессе. Простыми словами, PDCA представляет из себя структуру из 4-х шагов, которые способны повысить эффективность производства.

  1. Планирование – для выполнения данного шага необходимо установить цели, которые приведут к улучшению работы. Поскольку кайдзен представляет из себя стиль жизни, то эти цели должны быть на любом этапе производства. Также нельзя забывать и о плане действий для достижения поставленных целей.
  2. Выполнение – этот шаг подразумевает исполнение намеченного плана действий.
  3. Проверка – этап, на котором необходимо выявить результаты внедренного плана, привел ли он к достижению поставленной цели.
  4. Воздействие – имеются ввиду построение и стандартизация более совершенных процессов, которые способны предупредить и предотвратить повторное появление проблемы.
Читайте также:
Можно ли работать официально на двух работах одновременно

Главная мысль PDCA – это никогда не стоять на месте и всегда развиваться, не быть удовлетворенным существующей ситуацией, ведь всегда есть к чему стремится. Однако, зачастую, работники не проявляют инициацию к улучшению рабочего процесса. Для этого существуют менеджменты, которые постоянно должны стимулировать рабочий персонал и, система PDCA может помочь в этом как нельзя лучше.

Для того, чтобы внедрение PDCA принесло результаты, необходимо сначала стабилизировать рабочий процесс при помощи цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» или SDCA. Только когда установлены стандарты производства, и они выполняются, нужно, стабилизируя рабочий процесс, перейти к выполнению PDCA.

Управление людьми по Кайдзен

Так как философия зародилась в Японии, то она предполагает особое отношение к подчиненным. Руководители не должны применять к подчиненным меры наказания или раздавать им приказы. В это время им необходимо оказывать поддержку, прислушиваться к ним и поощрять в различных начинаниях. То есть согласно кайдзен необходимо давать сотрудникам положительную мотивацию. Таким образом у сотрудников повышается интерес к рабочему процессу, его вовлеченность в дело. При этом, самостоятельность только поддерживается руководством.

Философия кайдзен не отрицает ошибки, они не возбраняются, так как благодаря им сотрудники смогут чему-то научиться. При этом, кайдзен говорит о том, что сотрудники должны пользоваться интеллектуальными способностями в своей работе.

Важные идеи Кайдзен

Можно выделить 10 наиболее значимых идей философии кайдзен:

  1. Ориентация на клиента.
  2. Постоянное улучшение производства.
  3. Признание и обсуждение имеющихся проблем.
  4. Открытое общение между руководителями и работниками компании.
  5. Создание рабочих групп.
  6. Самосовершенствование всех сотрудников.
  7. Развитие у сотрудников самодисциплины.
  8. Выстраивание «поддерживающих» отношений между всеми сотрудниками производства.
  9. Создание межфункциональных групп для выполнения тех или иных проектов.
  10. Положительное отношение к личному опыту сотрудников.

Если придерживаться вышеперечисленных принципов кайдзен производство сможет показать высокие результаты, при этом, каждый сотрудник будет замотивирован в своей трудовой деятельности.

Что такое нулевые потери в системе Кайдзен

Все происходящие внутрепроизводственные процессы можно подразделить на те, которые приводят к положительному результату, и на те, которые к этому не приводят. Простыми словами, одни действия способны добавить ценность в производство, а другие – нет. В философии кайдзен имеется специальный список таких издержек, если их сократить или полностью исключить, то производственный процесс станет более эффективным:

  • Большое количество произведенного товара, ведущее к хранению их на складе.
  • Простаивание производства, ожидание нужного клиента.
  • Потери при транспортировке товара.
  • Потери и расходы при бесполезных, ненужных действиях.

Примеры Кайдзен на производстве

Наиболее ярким примером философии кайдзен в производственном процессе является японская компания Toyota. Известно, что в 70-х годах XX века, управляющий Тайити Оно внедрил в производство интересную концепцию. Он ставил цель своим сотрудникам произвести определенное количество деталей в час, однако, сотрудники не могли ее выполнить, тогда у них оставалось 2 выхода – либо задержаться и выполнить план, либо разработать систему по улучшению рабочего процесса. Когда это происходило, часть сотрудников перенаправлялась на следующую линию, другие же продолжали совершенствовать процесс.

Также можно обратить внимание на российскую компанию ОАО «КамАЗ». После того, как руководители внедрили в производство систему кайдзен, была замечена положительная динамика развития компании. Руководящий состав прислушивается к своим сотрудникам, несмотря на то, что количество поступивших предложений было больше 700. В результате рабочий процесс значительно улучшился, а работники получили дополнительную мотивацию, так как увидели ответный отклик своей деятельности. Также известно, что компании удалось освободить около 364 м² пространства, которое использовалось неправильно или не по назначению.

Как внедрить систему Кайдзен-блиц

Чтобы ввести в производство систему кайдзен необходимо приложить немало временных ресурсов. Ускорить же процесс можно с помощью специального мероприятия Кайдзен-блиц, который позволит за короткий промежуток времени – от 1 до 2-х недель, обучить персонал применению основных принципов этого японского метода. Кайдзен-блиц проводится в 3 этапа:

  1. Предподготовка – включает в себя изучение ключевых особенностей рабочего процесса, поиск имеющихся проблем, формирование команды специалистов и создание плана последующего мероприятия по внедрению кайдзен в производство.
  2. Сам Кайдзен-блиц – на мероприятии работники могут познакомиться друг с другом ближе. Между участниками происходит распределение обязанностей, после чего начинается разбор сложившейся ситуации на производстве. Сотрудники могут предлагать, проверять и внедрять свои идеи в рабочий процесс. Также на данном этапе происходит формирование новых стандартов производства.
  3. Презентация – на данном этапе участники показывают, чего им удалось достичь за отведенное время, а также подготавливают презентацию по своим результатам.

После окончания Кайдзен-блиц необходимо только следить за тем, как выполняются поставленные планы.

Отличие традиционных систем управления от системы Кайдзен

Классическая система управления существенно отличается от кайдзен. Например, согласно ее концепции необходимо добиваться поставленных целей, не взирая на человеческие и денежные ресурсы, а мелочи, которые способны вывести все производство на отрицательные показатели, не брались во внимание. Система кайдзен же предполагает рациональное использование ресурсов, вовлеченность сотрудников в трудовой процесс, а также исправление даже маленьких недоработок, так как они могут в последствие вылиться в значительные проблемы. Согласно системе кайдзен в любом производстве присутствуют проблемы, но это не плохо, так как благодаря им, у сотрудников появляется стимуляция к развитию и достижению больших успехов. Если в традиционном подходе ведения бизнеса главная цель – это обогнать и победить конкурентов, в кайдзен – это завоевать расположение клиента. То же самое касается и методов работы, японская система ориентирована на постоянное улучшение и совершенствование рабочего процесса, тогда как традиционная система предполагает обычную рутину. Если говорить о социальных отличиях, то можно отметить, что при классическом подходе оценка сотрудников проводится по их наиболее слабым сторонам, что влечет за собой потерю ими интереса к рабочему процессу. Кайдзен же предлагает оценивать работников по их сильным сторонам, тем самым мотивируя достигать успехов и самосовершенствоваться.

Заключение

Благодаря системе кайдзен компания может стать намного успешнее, а производственный процесс – эффективнее. Она включает в себя составление рабочего плана, который нацелен на развитие компании и сотрудников, порядок, как на производстве, так и в голове работников, сокращение издержек, а также экономию. Также кайдзен говорит о том, что к каждому сотруднику должно быть уважение, ведь от этого в большей степени зависит успех компании, работники, по японской философии – это наиболее ценный ресурс. Внедрение кайдзен в производственный процесс принесет только положительные результаты, что не раз показано на примере успешных зарубежных и отечественных фирм.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: